Alcătuirea unei echipe

Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe, la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Dar, după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă, sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.

Raţional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii; dar, adeseori, se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină.

În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti, dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiţii, contează competenţa, experienţa anterioară, capacitatea de comunicare, simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.

În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi, coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială, spirit de echipă şi de iniţiativă; competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisă absenţa specialiştilor.

Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională, abilităţi tehnice şi de comunicare, disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii, comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient, de a răspunde operativ cerinţelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi, în acelaşi timp, fără egoism suport celorlalţi.

În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt esenţiale evaluarea, angajamentul şi tranziţia rolurilor. În ce priveşte evaluarea, oamenii fac, de obicei, un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid., p. 86). În cadrul unei echipe, o persoană trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.

O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul şi comportamentul moral. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente, gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-şi revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei, ştie să asculte, îi este proprie cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine ritmul de lucru.

Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi, alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-al doilea caz, liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii.

Citându-i pe Levine, Choi şi Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării, au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori, cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică, dar alterori este sursa unor conflicte majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“, mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde).

În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită, oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei.

Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există echipe care rezolvă probleme, dar şi echipe de creaţie; c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele), „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri, din considerente ce ţin de coordonare, coeziune, egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora.

Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James şi Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii.

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor; echipele în care managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse.

Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă, stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri, alegerea căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru; promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern; preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training; recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.

Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi aparţine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3.2.

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard; în împrejurări concrete, rolurile sunt mai puţin definite, unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare, ceea ce poate conduce la performanţă autentică. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.

În lucrarea lui James H. Harrington şi James S. Harrington (op. cit., p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul, liderul şi participantul – membru fără rang, dar important al echipei.

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.

O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuţie este feedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei, acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi, ducând la o scădere a performanţei sale. Pentru a întări echipele eterogene, companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii, să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare, să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).

Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei, chiar de la prima întâlnire. Odată stabilite, normele nu sunt uşor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp.