Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat; în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor, în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.
Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate, iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferită, după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Decizia autoritară, rapid adoptată, trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide, care să fie acceptate şi înţelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu întârziere, incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Dacă decizia este rodul efortului grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durată, atunci aplicarea devine facilă. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor.
Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere), angajarea lor în vederea aplicării acestora. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare, înţelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelării şi
întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei, în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Aceasta, întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor, cât şi în comportamentul celor cu care interferează.
În consecinţă, decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.
În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică, care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional.
Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea), care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei, care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
În funcţie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)
consideră că în practică există trei tipuri de situaţii:
- Situaţii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor, deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii, decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
- Situaţii de tipul A/Q, care implică o largă acceptare, dar nu şi o calitate
deosebită. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). Sunt probleme curente (cine să facă ore
suplimentare, cine să plece în concediu, cine să facă un curs de perfecţionare etc.), a căror rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate, dar implică stările afective ale participanţilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare.
- Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor măsuri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activităţii etc. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi.
Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare, trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei.
