Aptitudine şi aspiraţie managerială

împreună cu caracterul şi temperamentul, aptitudinile – ca elemente esenţiale ale personalităţii – îşi pun amprenta asupra comportamentului şi stilului managerial. În condiţiile în care caracterul se reflectă pe dimensiu­nea valorică, social-umană a stilului, iar temperamentul – în dinamica stilului managerial, aptitudinile se înscriu, mai ales, în planul performanţei stilului. A face ceva cu uşurinţă, repede, bine, eficient, productiv, de o calitate superioară etc. ţine în mare măsură de domeniul aptitudinilor. Aşadar, aptitudinea este o componentă a personalităţii umane care condiţionează reuşita unei activităţi. Ţinînd seama de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care se interferează şi se completează reciproc, putem să vorbim de sistemul aptitudinal al personalităţii. Conducerea, fiind şi ea o activitate, într-un anume fel este dependentă şi de acest sistem.

În obiectul de studiu al managementului, alături de multe alte probleme, intră şi funcţiile manageriale. Deşi au fost studiate cu atenţie. (E. Mihuleac, 1977), există şi aici unele aspecte nesoluţionate, care ţin de numărul şi spe­cificul acestor funcţii. După cum am menţionat, actualmente sînt acceptate următoarele funcţii ale conducerii: prevederea, decizia, organizarea, coman­da, coordonarea şi controlul. Funcţia de comandă a fost supusă unei descrieri analitice şi aprofundate din perspectiva logicii deontice şi a praxiologiei (G.

1. Von Wright, 1982). Luate în raport cu activitatea managerială, aceste func­ţii sînt ale managerului. Privite însă prin prisma psihologiei, ele ne apar toto­dată ca aptitudini ale personalităţii. Relaţia dintre funcţii şi aptitudini se pune şi în termenii cerinţe – disponibilităţi. Activitatea managerială presupune o serie de cerinţe ce se exprimă prin funcţiile managerului. Apare întrebarea: care anume sînt disponibilităţile aptitudinale ale persoanei pentru activitatea managerială? Sau, altfel spus, posedă oare o anumită persoană aptitudinile cerute de funcţiile manageriale?

Dacă susţinem că o persoană are aptitudini pentru activitatea manageria­lă, înseamnă că între aptitudinile sale şi funcţiile manageriale este o relaţie de corespondenţă biunivocă. Fiecare funcţie corespunde unei anume aptitudini în planul personalităţii şi invers, fiecare aptitudine a personalităţii satisface o anumită funcţie în planul managerial. În acest caz vom spune că funcţiile manageriale şi aptitudinile persoanei sînt izomorfe. Exemplul dat este un caz- limită, deoarece această corespondenţă nu este decît uneori izomorfa. În unele cazuri, corespondenţa dintre funcţii şi aptitudini este doar parţială. Aceasta se va vedea mai bine din structura matricei aptitudinal-stilistice a managerului.

Aşadar, într-un raport de corespondenţă cu funcţiile manageriale vom lua în consideraţie următoarele aptitudini ale personalităţii managerului: preve­derea, organizarea, decizia, comanda, coordonarea şi controlul.

Operaţionalizarea conceptului de aptitudine managerială

Ca şi în cazul caracterului şi temperamentului, prin operaţionalizarea aptitudinilor manageriale vom înţelege definirea lor corelată, gruparea, com­binarea, introducerea unor semne aritmetice („+” „-”), cuantificarea şi alcă­tuirea unei matrice aptitudinal-stilistice a managerului.

1. Aptitudinea de prevedere are la bază gîndirea prospectivă a mana­gerului, aptă să exploreze pe coordonata viitorului, să conjuge prezentul cu viitorul şi să se comute de pe prezent pe viitor. Aptitudinea de prevedere se bazează pe un anumit “simţ al viitorului”, ce ia naştere din conlucrarea gîn­dirii de tip probabilistic cu fantezia. Aceasta din urmă are calitatea să confi­gureze la modul posibil şi probabil un model al viitorului, prin prelungirea elementelor prezentului. Desigur, fantezia în formele ei de fabulaţie, vis etc. se poate rupe de real şi poate construi modele fictive cu mică probabilitate de realizare. în conlucrarea permanentă cu gîndirea, produsele imaginaţiei sînt permanent cenzurate de aceasta, sînt redimensionate prin analiză critică, păstrate sau eliminate. Este important ca aceste două instanţe să funcţioneze alternativ. Se recomandă să lăsăm deplină libertate fanteziei de a explora vii­torul îndepărtat, de a construi modele vagi care, în a doua fază, se cer preluate de gîndirea suplă, nuanţată, deschisă la problematica viitorului, neîncorsetată de prejudecăţi. Aceasta nu are voie să distrugă fără discernămînt produsele imaginaţiei.

Atitudinea de prevedere constă în capacitatea persoanei managerului de a configura prin gîndire imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de structuri ideatice şi de a le întrevedea posibilităţile de realizare. Persoanele cu o pronunţată capacitate de predicţie operează cu viitorul ca şi cu prezentul, vehiculează realul şi posibilul cu aceeaşi uşurinţă.

1. Aptitudinea de decizie. Decizia este o activitate mintală (dar şi un re­zultat al ei), complexă şi procesuală care constă în recepţionarea informaţiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinţelor fi­ecăreia dintre ele, alegerea alternativei optime şi stabilirea mijloacelor şi pro­cedeelor de a o finaliza în conformitate cu scopul urmărit. Decizia presupune din partea agentului decident acumularea unei mari cantităţi de informaţie despre fenomenul asupra căruia se decide, ceea ce sub raport psihofiziologic cere o capacitate relativ mare de recepţionare, stocare şi prelucrare a informa­ţiei, o gîndire analitică capabilă să descopere alternativele posibile, o gîndire critică aptă să le compare şi să le ierarhizeze valoric. Decizia presupune, mai ales, o capacitate prospectivă de anticipare mintală a consecinţelor fiecărei alternative.

Capacitatea de decizie presupune din partea managerului discernămînt şi obiectivitate în alegere, posibilitatea de a delibera chibzuit şi întemeiat asupra alternativei optime, ceea ce antrenează în formă conjugată gîndirea lucidă şi spiritul realist, axat pe o severă gîndire critică. Capacitatea de decizie implică priceperea de a alege şi a ierarhiza mijloacele adecvate de finalizare a alter­nativei optime.

Transpunerea deciziei în act presupune angajarea agentului decident sub raportul afectivităţii şi voinţei, al capacităţii de a evalua greutăţile şi de a se mobiliza energic spre a le învinge. Agentul decident trebuie să aibă curajul să înfrunte un risc rezonabil în materie de decizie; rapiditatea deciziei, între altele, depinde şi de temperamentul conducătorului (I. Moraru, 1976).

1. Aptitudinea de organizare constă în capacitatea managerului de a pune în condiţii funcţionale, spaţio-temporale componentele tehnico-econo- mice şi factorii umani astfel încît să obţină o eficienţă productivă maximă cu mijloace minime, la un preţ scăzut, cu o calitate ridicată.

Aptitudinea de organizare presupune o gîndire analitică îmbinată cu o gîndire sintetică, o gîndire critică, realistă, suplă, dinamică. Ea presupune o memorie a detaliului şi a ansamblului, o percepţie a părţilor şi a întregului. Aptitudinea de organizare implică, de asemenea, o gîndire asociativă care să conjuge părţile şi să le integreze în ansamblu, o gîndire combinativă, un simţ al simultaneităţii şi succesiunii evenimentelor, disponibilităţi în aria tempera- mental-energetică, optimism, spirit de iniţiativă, o bună cunoaştere a oame­nilor, o temeinică pregătire tehnico-economică, de specialitate. Toate aceste elemente contribuie, în grade diferite, la formarea aptitudinii de organizare.

1. Aptitudinea de comandă. Comanda se corelează strîns cu decizia, ea succede decizia şi este de natură s-o finalizeze. În activitatea de conducere comanda se cere înţeleasă, în principal, drept modalitate de a transmite hotă- rîrea colectivelor în subordine. Această funcţie are particularităţi în raport cu diferitele activităţi de dirijare. În activitatea de conducere militară ea are un rol deosebit. Se ştie că unii din marii comandanţi de oşti, înaintea unei bătălii, elaborau aşa-numitul ordin de zi, în care explicau sumar obiectivul, dispune­rea mijloacelor şi mai ales urmăreau să declanşeze optimismul şi energiile colectivului faţă de obiectivul propus. În activităţile civile această funcţie ur­măreşte cel puţin cinci aspecte:

• de comunicare a deciziei;
• de explicare şi clasificare a punctelor de vedere, a nevoilor, trebuin­ţelor, motivelor care au determinat o anumită decizie;
• de animare a colectivului în vederea realizării obiectivelor propuse;
• de înregistrare a reacţiei subalternilor prin feedback faţă de obiective­le ce li se propun spre realizare;
• de corectare a obiectivelor prin sugestii şi propuneri venite de la an­gajaţi, care pot să îmbunătăţească decizia.

Aptitudinea de comandă presupune o deosebită claritate în gîndire şi ex­primare, adaptarea limbajului la nivelul şi cerinţele auditoriului. Se cere, de asemenea, ca această funcţie să acţioneze atît asupra componenţei raţionale, cît şi asupra celei afectiv-motivaţionale şi volitive. Conducătorul trebuie să aibă puterea de voinţă de a impune democratic obiectivele, de a declanşa dis­ponibilităţile afectiv-motivaţionale ale colectivităţii faţă de ele şi, în acelaşi timp, flexibilitatea şi supleţea de a accepta opinii şi chiar corective din partea grupului. Totodată, conducătorul trebuie să fie un observator subtil al reacţiei colectivului faţă de decizie. Sînt semnificative în acest sens atît vorbirea (ceea ce spun şi cum spun membrii grupului), cît şi tăcerea. Managerul nu trebuie să scape din vedere mimica şi gesturile persoanelor, atît ale celor care se pronun­ţă asupra deciziei, cît şi ale celor care tac. Un manager cu spirit de observaţie ascuţit are posibilitatea să estimeze, cu o anumită probabilitate, şansele de realizare a deciziei după reacţia grupului faţă de ea.

1. Aptitudinea de coordonare. Un manager trebuie să fie un bun „diri­jor de orchestră”, în aşa fel încît fiecare “instrument” să execute partitura la timpul şi locul potrivit. Coordonarea presupune, înainte de toate, o gîndire analitică şi sintetică, pe părţi şi pe sistem. Ea cere de la manager un deosebit simţ al echilibrului şi al armonizării părţilor în sistem, astfel încît fiecare parte să-şi realizeze obiectivele în consens cu scopurile ansamblului. Coordonarea se exercită deopotrivă atît asupra componentelor tehnico-economice, cît şi asupra celor social-umane. Ţinînd seama de aceste ultime componente, apti­tudinea de coordonare presupune un deosebit tact şi simţ al relaţiilor umane, o bună cunoaştere a oamenilor, capacitatea managerului de a comunica cu ei nu numai raţional, ci şi afectiv. Aptitudinea de coordonare se bazează pe priceperea managerului de a armoniza indivizii şi grupurile, de a înlătura cu înţelegere şi delicateţe obstacolele şi diferendele din calea conlucrării lor, de a atenua conflictele din colectiv, de a şti să facă concesii în limita corectitudinii, atunci cînd trebuie şi cu cine trebuie. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament flexibil, dinamic, adaptabil la context, nuanţat.
2. Aptitudinea de control. Controlul realizează feedbackul în raport cu decizia, precum şi cu celelalte funcţii ale conducerii care o succed. Controlul e direcţionat în funcţie de reperele şi obiectivele deciziei şi este asociat strîns cu îndrumarea. În acest context se impune precizarea că îndrumarea şi contro­lul vizează atît obiectivele tehnico-economice, cît şi pe cele social-umane.

îndrumarea şi controlul se realizează pe baza unui plan ale cărei preve­deri sînt în primul rînd obiectivele deciziei. Controlul şi îndrumarea trebuie realizate corect, în spiritul normelor legale, exigent, cu tendinţa de a îndrepta greşelile şi mai ales de a le preveni. Este foarte important de a deplasa accen­tul de pe controlul corectiv pe cel preventiv.

Desigur, perseverarea în greşeală nu trebuie tolerată, ci sancţionată cu toată severitatea. Aplicarea de recompense şi pedepse variate şi graduale în raport cu realizările şi deficienţele are un mare rol corectiv şi preventiv în exercitarea controlului.

Aptitudinea de îndrumare şi control presupune din partea persoanei care o exercită spirit de echitate, severitate şi fermitate, disciplină, ordine, bun echilibru temperamental şi emoţional, stăpînire de sine, gîndire analitică şi sintetică, atenţie concentrată şi distributivă, răbdare şi tact, încredere în oa­meni, optimism şi generozitate.

Gruparea aptitudinilor manageriale. Din cele şase aptitudini descrise vom alcătui două grupe a cîte trei aptitudini fiecare. Considerăm primele două aptitudini (prevederea şi decizia) ca fiind aptitudini preponderent de concep­ţie. Celelalte patru ni se par a fi aptitudini preponderent de execuţie. De aceea, în fiecare grupă vom aşeza o aptitudine preponderent de concepţie şi două aptitudini preponderent de execuţie. în prima grupă vom include următoarele aptitudini: prevederea, organizarea şi coordonarea. în grupa a II-a vom aşeza decizia, controlul şi comanda. Criteriile de grupare, pe lîngă aspectul menţio­nat mai înainte, au vizat şi condiţia ca ambele grupe să fie relativ echivalente şi echilibrate ca pondere, deşi acest lucru e foarte greu de realizat.

Combinarea. Din combinarea completă a aptitudinilor, pentru fiecare din cele două grupe vor rezulta cîte opt structuri aptitudinale. Deci, în total vom avea 16 structuri aptitudinale. Ele sînt modele comportamentale posibi­le, care pot descrie situaţii reale din activitatea managerială.

Prezenţa unei anumite aptitudini într-o structură va fi notată cu semnul „+”, iar absenţa ei – cu semnul „-”. Ordinea combinatorie, precum şi cea a semnelor este unitară atît pentru structurile caracteriale, tipologic-tempera- mentale, cît şi pentru cele aptitudinale.

Cuantificarea şi descrierea matricei cuantificate, aptitudinal-stilis- tice a managerului. Mai dificilă decît gruparea ni se pare a fi cuantificarea aptitudinilor pentru conducere, deoarece nu avem criterii absolut sigure care să delimiteze cantitativ o aptitudine de alta. De aceea, şi în acest context in­tervine un element de relativitate care, ulterior, ar putea să fie corectat prin tehnici şi procedee speciale de măsurare. Vom utiliza acelaşi sistem de cuan­tificare pe care l-am folosit la caracter şi temperament, exprimabil în cifre de la 3 la 1. Vom acorda valoarea 3 aptitudinii pe care o considerăm ca avînd cea mai mare importanţă în activitatea de conducere. Apoi, în ordine des­crescătoare, vor urma aptitudinile cotate cu valorile 2 şi 1. Aşadar, în grupa I vom acorda valoarea 3 prevederii, 2 – organizării şi 1 – coordonării. În grupa a II-a vom acorda valoarea 3 deciziei, 2 – controlului şi 1 – comenzii. Faptul că am acordat prevederii (grupa I) şi deciziei (grupa II) cifra cea mai mare se motivează prin aceea că aceste două aptitudini (şi funcţii ale conducerii) au valoare de concepţie, avînd un indice mai ridicat de creativitate, comparativ cu celelalte aptitudini. Organizarea (grupa I) şi controlul (grupa II), deşi foar­te importante, le socotim aptitudini preponderent de execuţie a previziunii şi deciziei. Desigur, şi aici intervin elemente de creativitate, dar în mai mică măsură decît la primele. În raportul lor una faţă de alta, organizarea şi con­trolul sînt aptitudini relativ echivalente ca pondere. Coordonarea (grupa I) şi comanda (grupa II) ni se par, de asemenea, a fi sensibil apropiate ca pondere în activitatea de conducere.

În matrice vom aranja cele 8 structuri aptitudinale, semnele aritmetice („+”, „-”), valoarea operaţională relativă a structurii aptitudinale rezultată din însumarea valorilor date aptitudinilor conducerii din grupa respectivă.

La zona de intersecţie dintre aptitudini şi funcţii se poate descrie implica­ţia aptitudinii într-o anume funcţie managerială, precum şi influenţa funcţiei asupra aptitudinii. Pe de altă parte, cuantificînd aptitudinile, se poate vedea ce pondere specifică are fiecare din ele în activitatea managerială. Matricea exprimă tabloul sintetic al relaţiilor dintre aptitudinile manageriale şi funcţiile manageriale (vezi matricea, anexele 17, 18).

Matricea privind relaţiile dintre aptitudinile persoanei pentru activitatea ma­nagerială şi aspiraţiile ei de a ocupa o funcţie managerială

Nr. crt.	Relaţiile dintre aptitudini şi aspiraţii
	Aptitudini	Aspiraţii
1	Are aptitudini	Are aspiraţii
2	Nu are aptitudini	Are aspiraţii
3	Are aptitudini	Nu are aspiraţii
4	Nu are aptitudini	Nu are aspiraţii

Aşa cum rezultă din matrice, cazul cel mai fericit este acela cînd persoa­na posedă atît aptitudini, cît şi aspiraţii pentru activitatea managerială. Cele două elemente se susţin reciproc, ducînd la o conducere eficientă şi armonioa­să (poziţia 1 din matrice).

Persoanele la care aspiraţia de a ocupa o funcţie managerială este foarte mare, fără să aibă şi aptitudini pentru această activitate, prezentînd în plus şi anumite deficienţe caracteriale, pot să aducă serioase prejudicii activităţii manageriale (poziţia 2).

Sînt şi situaţii cînd persoana are aptitudini, dar nu are aspiraţii pentru funcţia managerială (poziţia 3). în acest caz este important să formăm acestor persoane aspiraţiile pentru funcţia managerială care, oricum, sînt mai uşor de educat decît aptitudinile.

în sfîrşit, persoanele din ultima categorie (poziţia 4), lipsite atît de apti­tudini manageriale, cît şi de aspiraţii, sînt contraindicate pentru această acti­vitate.

Matricea privind relaţiile dintre aptitudinea pentru activitatea manage­rială şi aspiraţia persoanei de a ocupa o funcţie managerială pune în evidenţă aspecte comportamental-stilistice noi, legate de eficienţa stilului managerial şi de perfecţionarea lui continuă.

Deşi matricea a fost elaborată doar pentru aptitudinile manageriale, cre­dem că, după acest model, pot fi operaţionalizate şi alte genuri de aptitudini, pentru alte activităţi, ajungîndu-se, în cele din urmă, la operaţionalizarea ap­titudinilor de bază ale unei persoane.

Concluzii

Tratarea operaţionalizată a conceptului de aptitudine pentru activitatea managerială, împreună cu tratarea unitară a conceptelor de caracter şi tempe­rament şi a implicaţiilor pe care le au în stilul managerial deschide perspecti­va unor investigaţii aprofundate asupra comportamentului şi stilului persona­lităţii umane în totalitatea sa.

Matricea aptitudinal-stilistică a managerului îşi poate găsi aplicaţii mul­tiple în teoria şi practica managerială. Ea modelează 16 relaţii comportamen­tale care pot fi întîlnite în activitatea de conducere.