Asigurarea personalului

O dată ce firma a determinat nevoile sale de personal, trebuie să angajeze cei mai buni salariaţi pentru ocuparea locurilor disponibile. Procesul de angajare are trei componente: recrutarea, selecţia şi orientarea (socializarea ). În continuare să analizăm aceste componente.

7.3.1 Recrutarea

Decisă fiind angajarea unei persoane într-un post, pasul următor este dezvoltarea unui grup de candidaţi, folosind una sau mai multe surse de recrutare. Cu cât numărul candidaţilor este mai mare, cu atât angajarea poate fi mai selectivă.

Recrutarea este un domeniu în care cooperarea între linia ierarhică şi specialiştii departamentului de RU al firmei este esenţială. Specialistul în RU, care recrutează şi oferă datele iniţiale pentru un post, rareori este responsabil pentru supravegherea performanţelor acelui post. Si nici nu poate fi familiar cu toate detaliile şi schimbările recent survenite.

De aceea, dialogul şi cooperarea cu supraveghetorul postului respectiv sunt absolut necesare. De exemplu, care sunt stilul şi comportamentul proprii managerului sau grupului în care va lucra ocupantul postului? Între momentul analizei şi al elaborării fişei postului şi cel al angajării au intervenit modificări în condiţiile şi natura activităţii postului? Supraveghetorul poate oferi cele mai potrivite răspunsuri la aceste întrebări.

De unde şi cum să atragă organizaţia candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante, care sa corespunda necesităţilor sale?

În general, sursele de candidaţi sunt grupate în interne şi externe.

Cele interne (candidaţii sunt deja angajaţi ai organizaţiei) sunt, de regulă, surse pentru posturi manageriale. Studii empirice au găsit că până la 90% din astfel de posturi au fost ocupate „din interior”. De ce un procent atât de ridicat? Printre avantajele promovării interne sunt de menţionat:

• • angajaţii îşi văd competenţa răsplătită: moralul şi performanţele pot fi astfel sporite.
• după o perioadă de activitate în organizaţie, candidaţii se simt mai legaţi şi ataşaţi de obiectivele acesteia şi, deci, mai puţin dispuşi să o părăsească.
• candidatul intern este cunoscut din activitatea efectivă şi din evaluarea dexterităţilor sale.

Dezavantajele care apar ca urmare a promovării din interior în posturile manageriale sunt:

• candidaţii interni care nu obţin postul pot fi dezamăgiţi;
• grupul ce are un şef nou, promovat din rândurile lor, poate să nu fie dispus să-i accepte autoritatea, întrucât adesea este dificil de schimbat reputaţia de a fi „unul din gaşcă”;
• este mai puţin probabil să apară idei noi, diferite, în luarea deciziilor de la cei „interni” decât de la cei veniţi „din afară”.

Sursele externe, la care poate apela o organizaţie care angajează forţă de muncă, cele mai cunoscute, sunt: agenţiile de recrutare, executivii de recrutare, unităţile de învăţământ, foştii angajaţi, persoane recomandate de salariaţii organizaţiei, clienţi ai organizaţiei şi solicitanţi „la poarta organizaţiei”.

Agentiile de recrutare sunt: publice, cu precădere pentru muncitori, organizatii nonprofit (asociatii profesionale) şi private, pentru funcţionari, specialişti, manageri.

Firmele care angajează recurg la agenţiile de recrutare din unul sau mai multe motive, precum: nu au departamente de resurse umane; în trecut a fost dificil să asigure o masă suficient de mare de candidaţi; angajarea este urgentă; există candidaţi care nu preferă să fie recrutaţi direct de firmele concurente celei în care lucrează.

Unul dintre avantajele importante ale angajării prin agenţiile de recrutare este reducerea costurilor cu interviurile, ca urmare a preselecţiei făcute de agenţie. Angajatorul intervievează doar persoane care, în general, întrunesc condiţiile ocupării postului.

Un dezavantaj al recrutării prin serviciile unei agenţii este posibilitatea de a angaja persoane nu tocmai potrivite sau de a-i bloca pe cei care au calităţile necesare. Pentru a evita astfel de situaţii, angajatorul trebuie să ofere agenţiei o cât mai completă şi precisă fişă a postului. De asemenea, trebuie să precizeze instrumentarul de utilizat în selectarea candidaţilor.

Executivii de recrutare, aşa numiţii „vânători de creiere”, sunt, de regulă, utilizaţi pentru găsirea de candidaţi destinaţi unor posturi din managementul de vârf al firmei sau de specialişti de clasă. Cheltuielile de recrutare sunt întotdeauna plătite de angajator.

Vânătorii de creiere au relaţii şi sunt adepţii contactării unor candidaţi calificaţi, care sunt angajaţi şi care, de regulă, nu caută un alt post. Un astfel de recrutor economiseşte timpul managerilor de vârf ai firmei angajatoare, timp ce ar fi fost consumat cu operaţiile de publicitate şi studierea a, poate, sute de candidaţi. Este economic şi în termenii costurilor implicate.

Sunt şi anumite capcane în angajarea pe această cale. Angajatorul trebuie să explice clar ce fel de candidat este dorit şi de ce. Unii recrutori sunt mai degrabă vânzători, decat profesionişti în resurse umane şi, deci, vor fi interesaţi în a-l convinge pe angajator să „cumpere” candidatul, decât să găsească unul realmente potrivit pentru post.

Facultatile, colegiile sunt importante surse de personal calificat. Prin birourile de plasare sau alte forme, studenţii/absolvenţii sunt puşi în contact cu diverşi angajatori. În ţările cu economie şi învăţământ avansate, firmele mari stabilesc şi menţin legături, unele de lungă durată, cu universităţile, prin acordarea de burse de studiu şi prin programe de cooperare în cercetare ştiinţifică, de formare şi instruire profesională.

În universităţile din România se află în curs de formare un cadru instituţional, care îşi propune să ofere servicii de orientare şi plasare în muncă studenţilor şi absolvenţilor, pe baze organizate şi cu resurse adecvate realizării cu eficacitate a acestor servicii. Compartimente specializate în orientare şi plasament, incluse în structurile administrative formale, asociaţiile studenţilor, asociaţiile absolvenţilor (ale Şcolilor de Studii Postuniversitare de Management cu programe MBA^1, de exemplu) sunt organisme operaţionale al căror rol va creşte inevitabil, ca urmare a competiţiei în formarea şi instruirea forţei de muncă cu înaltă calificare. Dezvoltarea legăturilor universităţilor cu comunitatea angajatorilor, îndeosebi cu cea de afaceri, este un obiectiv major, dificil de realizat, mentalităţi şi practici vetuste fiind încă de depăşit.

Fostii angajati sunt, de asemenea, o sursă de forţă de muncă. Obişnuit aici se includ persoane care au fost disponibilizate sau cele care au lucrat sezonier (în perioada vacanţelor sau în perioade de vârf de activitate, de exemplu). Deoarece organizaţia a lucrat deja cu aceste persoane, angajarea lor pare a oferi mai multă siguranţă.

Persoane recomandate de salariatii organizatiei. Studii au evidenţiat faptul că persoanele angajate pe baza recomandărilor salariaţilor organizaţiei au tendinţa de a rămâne mai multă vreme în cadrul acesteia,

Master of Business Administration (Masterat în Administrarea Afacerilor) manifestând mai multă loialitate şi satisfacţie în muncă în comparaţie cu angajaţii pe alte căi.

Clientii firmei formează o sursă inovativă de recrutare. Familiari cu organizaţia şi cu ceea ce aceasta oferă şi satisfăcuţi de calitatea produselor sale, ei pot aduce mai mult entuziasm la locurile de muncă decât cei mai puţin cunoscători ai organizaţiei. În calitate de consumatori ai produselor firmei, sunt, desigur, mai conştienţi de valoarea şi calitatea acestora.

Solicitantii „la poarta organizatiei”, persoane ce-şi prezintă direct, la birourile organizaţiei, cererea de a fi angajaţi, formează o sursă importantă de forţă de muncă, mai ales pentru activităţi sezoniere, temporare. Ca regulă, toţi aceşti oameni trebuie trataţi cu curtoazie şi diplomaţie, atâta vreme cât reputaţia şi imaginea organizaţiei depind deseori de acest tratament.

Baze de date pentru angajari. Ca urmare a dezvoltării explozive în ultimii ani a tehnicilor de comunicare, prin reţelele de poştă electronică (Internet), practic pe întreaga planetă au apărut numeroase şi noi oportunităţi pentru îmbunătăţirea serviciilor MRU.

În ceea ce priveşte recrutarea, firme specializate şi indivizi „afişează” CV-uri pe site-uri Internet online, pe care angajatorii le pot accesa atunci când caută candidaţi pentru posturile lor vacante. Şi este de aşteptat ca sistemul să se dezvolte în continuare rapid, încorporând utilizări extinse ale tehnologiei multimedia, care va integra voci, video şi texte în procesul de comunicare între solicitanţii de posturi şi angajatori.

La care dintre sursele prezentate va apela un angajator pentru a asigura, cu costuri rezonabile şi la timp, cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile vacante? Am văzut că fiecare sursă are avantaje şi limite. O firmă va opta totuşi în raport cu tipul postului de ocupat şi cu situaţia economiei în care acesta operează. Când rata şomajului este ridicată, este mai uşor pentru firmă să atragă candidaţi calificaţi. Când această rată este scăzută, atunci organizaţia va investi mai multe resurse pentru candidaţii calificaţi.

De asemenea, sunt diferenţe sensibile între firmele mari şi cele mici. Întreprinderile mici au dificultăţi în angajarea personalului calificat chiar şi atunci când rata şomajului este ridicată.

Eficacitatea diferitelor forme de recrutare poate fi evaluată pe baza unor indicatori precum: numărul candidaţilor înscrişi, numărul celor acceptaţi, costul recrutării, fluctuaţia în primul an de la angajare şi performanţa medie obţinută în primul an. Managerii, supraveghetori ai noilor angajaţi, pot contribui la sporirea eficacităţii departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare, oferind datele pentru aceşti indicatori.

7.3.2 Selectia

Procesul de luare a deciziei de a angaja sau de a nu angaja, pentru fiecare candidat la un post, formează conţinutul activităţii de selecţie în MRU. Această activitate solicită analiza, cunoaşterea candidaţilor, respectiv colectarea datelor şi a informaţiilor relevante pentru decizia de selecţie şi de angajare într-un post.

Găsirea unei persoane potrivite, într-un post potrivit şi angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. Poate mai expresiv pentru ilustrarea importanţei selecţiei este să ne imaginăm ce se întâmplă când o pesoană nepotrivită îşi „îndeplineşte” sarcinile.

• Vă place, în calitate de client, să fiţi „servit” de cineva încet şi obtuz?
• Ce probleme pot să apară, dacă unul dintre membrii echipei la o linie de asamblare nu îşi poate realiza operaţia bine şi în timpul stabilit?

Un angajat incompetent va crea fricţiuni între ceilalţi angajaţi, mergând până la decizia unora, capabili să părăsească organizaţia. Ca să nu mai vorbim de implicaţiile legale ale angajării neglijente a unei persoane, care comite infracţiuni în exercitarea atribuţiunilor postului. Media românească relatează zilnic cazuri, situaţii de comportament criminal, în care sunt implicaţi angajaţi, salariaţi ai unor organizaţii.

• •Iată un exemplu. Sub titlul „Hoţii de ţiţei şi produse petroliere continuă să atace conductele de transport”, în cotidianul „Adevărul”, autorii articolului consemnează: „Chiar dacă nu mai sunt foarte numeroase şi violente ca până acum, atacurile la conductele petroliere de ţiţei nu au încetat. În Prahova şi Ilfov au fost prinşi patru hoţi, unul dintre aceştia fiind angajat al firmei care asigură paza conductelor Petrotrans.” „… agent de pază la S.C. Defence Group SRL … se afla în timpul serviciului de patrulare”… „În timpul cercetărilor, la faţa locului au sosit, cu autoturismul firmei de pază, mai mulţi colegi … care, prin intimidare, au încercat să oprească reţinerea de către poliţişti a celor prinşi în flagrant”.²

Adevărul nr. 3289, 11 ianuarie 2001

Selecţia este importantă şi din perspectiva costurilor implicate de recrutarea şi de angajarea unui salariat. Printr-un studiu, s-a constatat că angajarea unui manager de nivel ierarhic mediu, în SUA, cu un salariu anual de 60000 dolari, implică un cost de cca 47000 dolari.³ Prin urmare, micşorarea riscurilor angajării unei persoane nepotrivite îi cere angajatorului să cunoască cel puţin caracteristicile esenţiale ale candida-tului, înainte de a decide angajarea sa. Una din modalităţile larg utilizate în acest scop este testarea candidaţilor, la care ne vom referi în continuare.

7.3.2.1 Testarea

O gamă foarte variată de teste măsoară un spectru larg de abilităţi, de la dexterităţi de comunicare verbală la viteza de percepţie. Indiferent de natura şi modul de aplicare a oricărui test, managementul resurselor umane trebuie să se asigure de validitatea şi veridicitatea lui.

Validitatea se referă la evidenţa că testul este legat de post, adică performanţa la test este un predictor valid al performanţei ce urmează a fi realizată în muncă. Un test care nu este valid nu foloseşte la nimic altceva decât, eventual, la invocarea discriminării în procesul de angajare.

Două strategii de a demonstra validitatea testelor sunt utilizate în practică: validarea conţinutului şi validarea empirică.

Validarea conţinutului evaluează măsura în care testul este reprezentativ în raport cu responsabităţile şi sarcinile postului. Testele de cunoştinţe (indispensabile îndeplinirii cu succes a sarcinilor postului) sunt adesea validate folosind această strategie.

Validarea empirică dovedeşte relaţia dintre performanţa la test şi performanţa în post. Dacă un angajat care a obţinut un scor ridicat la test realizează performanţe bune şi foarte bune în postul în care a fost angajat, atunci testul este empiric validat.

Veridicitatea priveşte încrederea în consistenţa scorului obţinut la retestarea aceleiaşi persoane cu un test identic sau echivalent. Spus altfel, veridicitatea este o măsură a erorilor în procesul de măsurare. Dacă, de pildă, la acelaşi test, luni obţii un scor de 40%, iar joi, în aceeaşi săptămână, 90%, atunci testul nu este de încredere.

Există tendinţa de a absolutiza valoarea testelor în selecţia pentru angajare. Aceasta datorită percepţiei că acelaşi test, aplicat tuturor candidaţilor pentru acelaşi post, exclude subiectivitatea asociată celorlalte

Gary Desler „Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs, New Jersey, 1991.

instrumente folosite în acest scop, cum ar fi scrisorile de recomandare sau interviurile. Experienţa managementului avansat în acest domeniu îi sugerează, însă, angajatorului o anumită circumspecţie. Câteva sfaturi în acest sens îl pot ajuta să îmbunătăţească şansa unei selecţii reuşite.⁴

=> Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente de analiză şi evaluare (interviul, evalurea activităţii trecute etc.) şi nu ca unic criteriu de selecţie. De regulă, testul îi indica mai degraba pe cei care vor esua, decat pe cei care vor avea succes!

=> Analiza tuturor standardelor de angajare şi promovare ale orga­nizaţiei şi validarea testelor, sub aspect legal şi al administrării corecte, în propria organizaţie.

=> Tinerea unei evidenţe exacte a rezultatelor testului. Fiecare candi­dat trebuie să poată afla de ce a fost respins.

=>  Folosirea, pe cât posibil, a unui psiholog calificat.

=> Asigurarea condiţiilor propice testării: locuri liniştite, bine lumina­te, ventilate, aceleaşi pentru toţi candidaţii.

În practica evaluării cadidaţilor se poate folosi o largă gamă de teste. În relaţie cu natura cunoştinţelor, abilităţilor şi dexterităţilor importante pentru realizarea cu succes a activităţii unui post, sunt folosite unul sau mai multe tipuri de teste. Prezentăm aici, pe scurt, câteva dintre cele mai folosite tipuri de teste.

Teste de abilitati cognitive, care pot fi generale, de inteligenta, şi specifice, de aptitudini.

Cele de inteligenta măsoară, prin cunoscutul coeficient IQ, memoria, vocabularul, fluenţa în vorbire, abilităţi numerice şi reflectă măsura în care o persoană este peste sau sub media scorului inteligenţei pentru adulţi.

Cele de aptitudini măsoară, de asemenea, abilităţi mentale cum ar fi: raţionamente deductive, inductive, comprehensiunea verbală, memoria, abilitatea de a lucra cu numere etc., relevante pentru un anume post.

Testele de abilitati motorii si fizice sunt utilizate, de regulă, drept indicatori ai potenţialului de instruire a unei persoane pentru o anumită muncă. Oferă indicii cu privire la timpul necesar însuşirii dexterităţilor la nivelul de acurateţe necesar şi, desigur, la eliminarea celor care, dintr-un motiv sau altul, nu vor dobândi niciodată dexterităţile respective.

Testele de abilitati motorii urmăresc coordonarea (săritura la coardă, de exemplu) şi dexteritatea (degetelor, manuală, viteza de mişcare a mâinii, timpul de reacţie etc.) Cele de abilitati fizice vizează forţa statică (ridicarea

Gary Dessler, op. cit., pag.179 greutăţii), dinamică (împingere, tragere) şi anduranţa (sau rezistenţa sub „sarcină”).

Teste de personalitate si interese. Abilităţile fizice şi mentale ale unei persoane sunt rareori suficiente pentru a explica performanţele în muncă. Motivaţia şi abilitatea de a intra în relaţii pozitive şi constructive cu alte persoane sunt deopotrivă la fel de importante.

Testele de personalitate si interese sunt uneori folosite ca posibili predictori ai unor astfel de caracteristici.

Deşi cel mai dificil de evaluat şi folosit cu valoare proiectivă, testele de personalitate sunt folosite pe baza prezumţiei că există o corelaţie între trăsăturile măsurabile de personalitate (cum ar fi introversiunea/ extraversiunea, stabilitatea emoţională) şi succesul într-un anume post.

Testarea sistemului de interese compară interesele (motivaţiile) candidatului cu interesele tipice ale persoanelor cu diferite ocupaţii. Dacă interesele sunt apropiate de cele ale persoanelor cu succese în posturi similare, se presupune că şi candidatul va reuşi în noul său post de muncă.

Testele de acumulare (de cunostinte) măsoară ce a achiziţionat prin învăţătură persoana testată. Este sistemul larg utilizat în şcoli şi, de asemenea, în analiza candidaţilor la angajare. În majoritatea cazurilor, în practica actuală de ocupare a posturilor prin concurs, în România sunt utilizate cu preponderenţă testele de cunoştinţe.

„Esantioanele” de munca si simularile sunt alte modalităţi de colectare a informaţiilor pentru decizia de selecţie, susţinută de ideea că o mai bună cale de a stabili cum va lucra un candidat în postul în cauză este să măsori ceea ce acel candidat realizează efectiv, îndeplinind una sau câteva sarcini de bază ale postului. De ce să măsori inteligenţa, personalitatea, aptitudini motorii etc., în speranţa că ele vor prezice performanţa, când, mai simplu este să măsori performanţa pe „eşantioane” de muncă? De exemplu, angajarea unui instructor autohton pentru un curs în Programele postuniversitare MBA Româno – Canadian⁵ include, pe lângă o serie de etape de pregătire şi instruire specializată, predarea uneia sau mai multor teme, asistată de titularul din universitatea canadiană, urmată de evaluarea făcută de studenţi şi specialistul canadian. Prestaţia „pe viu” are o relevanţă majoră pentru predicţia performanţelor ca viitor titular al cursului într-un astfel de program.

Program în cadrul Şcolii de Studii Postuniversitare de Management, instituită în Academia de Studii Economice Bucureşti, în 1994, cu sprijinul financiar al Guvernului Canadei, în cooperare cu universităţi şi instituţii canadiene.

Centrele de evaluare manageriala (CEM). Unele organizaţii, îndeosebi cele mari, folosesc CEM pentru selecţia sau promovarea salariaţilor în posturi manageriale. Folosite prima oară de compania AT&T în anii 50, CEM este un program practic de doua-trei zile, în care circa 12 candidaţi îndeplinesc sarcini manageriale simulate (prezentări, de exemplu), sub ochii unor evaluatori experţi. Fiecare candidat este evaluat şi punctat. Un raport final de evaluare a fiecărui participant este întocmit. Raportul sintetizează potenţialul candidatului şi sugerează căile de dezvoltare viitoare pentru fiecare participant, potrivit cu obiectivele organizaţiei şi ale individului.

în programul CEM, sunt simulate situaţii reale de management, între care menţionăm:

• pachetul de sarcini zilnice (The in-basket⁶⁾, exerciţiu în care candidatul este confruntat cu o mulţime de rapoarte, memorandumuri, scrisori, note telefonice, fax-uri, e-mail-uri şi alte materiale colectate (în „coş”) pentru postul simulat la care candidează. Participantului i se cere să întreprindă acţiuni potrivite pentru fiecare din aceste materiale, prin redactarea de scrisori, note, ordine de zi pentru şedinţe. Rezultatul este revăzut de evaluator.
• discuţii de grup, fără lider, care trebuie să se finalizeze cu o decizie la o problemă dată. Sunt observate şi evaluate abilităţile de comunicare cu membrii grupului, acceptarea de către grup, leadership-ul şi influenţa individuală.
• jocurile de management, în care participanţii sunt implicaţi în soluţionarea unor probleme reale simulate, în calitate de manageri ai unor firme aflate în competiţie pe piaţă. Participanţii fac dovada unor abilităţi de planificare, organizare, comunicare şi leadership.
• prezentări individuale, pe o temă dată, prin care sunt evaluate calităţile de comunicare orală şi persuasiune.
• testele de personalitate, de abilităţi mentale, de motivaţie şi de cunoştinţe fac parte, de asemenea, dintr-un program al CEM.
• interviuri. Fiecare participant este intervievat de către cel puţin un expert evaluator al CEM, cu privire la motivaţia, calificările şi realizările profesionale.

Evaluările CEM s-au impus, în general, drept instrumente valide şi obiective de selecţie. Dezavantajul major constă, însă, în costul foarte ridicat al acestui serviciu. Datorită acestui fapt au fost dezvoltate alternative de „evaluare fara centru”. Evaluarea candidaţilor la un post se face direct la locul de muncă real, prin observarea şi evaluarea unor activităţi atent selectate. Pentru a putea face acest lucru, organizaţia trebuie, în prealabil, să instruiască în procedurile de evaluare şi implementare a unui astfel de program, un număr de manageri selectaţi pentru acest scop.

Alte tehnici de testare utilizate în procesul de selecţie sunt: investigarea experienţei şi controlul referinţelor, poligraful şi testul de onestitate, analiza grafologică, examinarea medicală.

Investigarea experientei si controlul referintelor administrate corect pot fi o utilă sursă de informaţii. Este ieftină şi totodată o cale directă de a verifica informaţii despre faptele şi activitatea candidatului în posturile în care a fost angajat, precum şi despre educaţia şi instruirea acumulate.

Atunci când mai multe informaţii subiective sunt solicitate, îndeosebi în scris, sub forma referinţelor sau scrisorilor de recomandare, controlul veridicităţii se impune cel puţin din două motive: de legalitate, având în vedere posibilitatea unei acţiuni judiciare pentru referinţe apreciate de candidat ca defaimătoare şi de comportament subiectiv al celui care oferă referinţa. În general, scrisorile de recomandare sunt eminamente pozitive, puţin legate de performanţele efective obţinute în muncă. Nu puţini sunt supraveghetorii care pur şi simplu nu se simt bine ştiind că, prin referinţa lor, pot diminua şansele de angajare ale fostului lor subordonat sau student. S-au întâlnit şi situaţii în care se dau referinţe bune, chiar şi unui salariat cu rezultate slabe, cu scopul de a scăpa de el. De altfel, într-un studiu (SUA)^7, prin care s-a evaluat utilitatea surselor de informaţii, aşa cum este aceasta percepută de angajatori, scrisorile de recomandare au fost clasate pe locul 7 din sapte instrumente de selecţie analizate (pe primul loc fiind interviul).

Cum poate fi îmbunătăţită veridicitatea referinţelor? O cale ar fi să fie contactaţi direct, verbal, supraveghetorii candidatului. Sau să i se ceară acestuia să numeasca o altă persoană care cunoaşte trecutul său profesional şi care să fie contactată, eventual telefonic. Când angajarea priveşte un post managerial, important pentru viitorul organizaţiei şi este costisitoare, cum am arătat mai înainte în acest capitol, în locul simplei verificări a performanţelor şi trăsăturilor de personalitate şi de comportament, prezentate narativ în CV şi în referinţe, se poate face un audit al candidatului. Auditul este tot o verificare, însă mai profundă şi mai

Gary Dessler, op. cit., pag.195 riguroasă; presupune contactarea a cel puţin doi superiori, doi colegi şi doi subordonaţi de la actualul sau fostul loc de muncă. Se va obţine, cu certitudine, un tablou mai complet şi veridic al candidatului.

Poligraful si testul de onestitate. În firmele de afaceri din SUA, se estimează că pierderile anuale datorate furturilor făcute de propriii salariaţi se cifrează între 6 şi 200 de miliarde de dolari.⁸ Cât pierd firmele din România, mai ales cele publice, datorită acestei cauze? Greu de dat un răspuns, fie şi aproximativ, întrucât rezultate ale unor studii şi evaluări sistematice în această problemă nu sunt încă disponibile. Situaţii şi exemple sunt, din păcate, din belşug. Numai în cursul anului 2000 societatea de transport produse petroliere „Petrotrans”, de exemplu, a contabilizat 2850 de furturi, în valoare de 200 de miliarde lei, furturi la care au participat sau contribuit şi propriii salariaţi.

Desigur, orice angajator îşi doreşte un colectiv nu numai profesional şi performant, dar şi caracterizat de corectitudine şi onestitate în utilizarea şi gestionarea resurselor tangibile ale organizaţiei. Pot fi prezise comportamente de furt, de încurajare a furtului sau de indiferenţă la astfel de acţiuni la un candidat în procesul de selecţie? Ce indicii pot servi drept repere unei astfel de previziuni? În SUA, până în anul 1988⁹ firmele foloseau adesea poligraful (popular cunoscut ca „detector de minciuni”) în testarea candidaţilor. După interzicerea folosirii acestuia în testele administrate candidaţilor la angajare, testele de onestitate (integritate) creion-hârtie s-au dezvoltat ca o alternativă a poligrafului. Tipic, aceste teste se aplică acelor candidaţi care, aparent, văd un comportament neonest faţă de organizaţie drept normal şi nu infracţional. De pildă, testul poate evalua toleranţa candidatului faţă de furturile făcute de alte persoane sau măsura în care candidatul crede că cei mai mulţi oameni fură cu regularitate. Un model al unui astfel de test este prezentat în tabelul 7.2 ^10:

Luis R. Gomez-Mejia şi colab. Managing Human Resourses, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998, pag. 167.

În decembrie 1988 a intrat în vigoare „The Employee Protection Act”, care, cu câteva excepţii (industria de apărare, energie nucleară, contracte de securitate, acces la documente strict secrete), interzice folosirea poligrafului la testele de angajare.

^} Luis Gomez Mejia şi colab., op. cit., pag.168.

 

Tabelul 7.2

i .   ,                                                                                                                                                                                                                                                          Răspuns

întrebare                                                 da   nu

 

0

 

1

 

2      3

 

1. Credeţi că o persoană care emite un cec, ştiind că este fără acoperire, ar trebui să fie respinsă la angajarea într-un post în care integritatea este importantă?
2. Credeţi că o persoană ar trebui concediată dacă se constată că el/ea i-a ajutat pe alţi salariaţi să înşele din când în când organizaţia în ceea ce priveşte orele suplimentare lucrate?
3. Dacă aţi găsi o bancnotă de 100 $, pierdută de o maşină a băncii pe stradă, aţi duce-o la bancă ştiind sigur că pentru aceasta nu primiţi nici o recompensă?
4. Credeţi că este corect ca un salariat să ofere o reducere altui salariat al firmei, chiar dacă acest lucru nu este permis de către firmă?
5. Consideraţi că un salariat care se împrumută regulat cu mici sume de bani de la locul unde lucrează, fără permisiune, dar restituindu-le întotdeauna, este corect?
6. Consideraţi că maniera în care o organizaţie este condusă ar fi o cauza a furturilor salariaţilor mai degraba decât salariaţii înşişi?
7. Pe data de 20 a fiecărei luni, un vechi salariat lua bani de la firmă pentru a-şi plăti rata la o casă cumpărată pe credit. Pe data de 3 a fiecărei luni, ziua de plată a salariului, îi restituia firmei. După 15 ani, omul a fost văzut de şeful său când punea banii înapoi. Nu s-a constatat nici o lipsă în gestiunea sa, şi totuşi şeful l-a concediat. Credeţi că şeful a procedat corect?
8. Aţi cumpăra vreodată, ceva, de la cineva, dacă aţi şti că obiec-tul a fost furat?

Un studiu realizat de cercetători independenţi pare să confirme validitatea testelor de onestitate. Totuşi, acest tip de teste rămâne controversat. De regula, cel puţin 40% din cei testaţi nu obţin note de trecere. Se ridică problema celor oneşti, care obţin note scăzute la aceste teste.

Analiza grafologica (a scrisului de mana) se bazează pe prezumţia că trăsăturile de bază ale personalităţii cuiva se autoexprimă în scrisul său.

Analiza implică munca unui analist calificat pentru examinarea liniilor, voltelor, cârligelor, curbelor, floricelelor din scrisul manual al unei persoane, cu scopul de a-i evalua personalitatea, performanţa, problemele emoţionale şi onestitatea. Folosirea grafologiei depinde de nivelul de instruire şi experienţa grafologului. Mulţi specialişti se îndoiesc de validitatea analizei grafologice. Si totuşi, multe companii în SUA, peste 1000 anual, dar şi mai multe în Europa, o folosesc pentru accesul candidaţilor în posturi strategice.

Examenul medical este necesar nu doar pentru a stabili dacă el/ea este fizic capabil să facă munca, ci şi pentru a-i stabili eligibilitatea. Pentru că este de regulă costisitor, examenul medical reprezinta ultimul test la care este supus candidatul. Si la examinarea medicală vor fi solicitaţi numai acei parametri care sunt relevanţi pentru post. Se recomandă angajatorului să asigure condiţii rezonabile pentru a le ajuta pe persoanele cu handicap să poată îndeplini munca specifică postului.

7.3.2.2 Interviul

Practic cel mai folosit instrument de selecţie, uneori exclusiv, este interviul. Si aceasta pentru că interviul, bine administrat, poate fi un foarte potent instrument de „vizualizare” a candidatului la un post în organizaţia care angajează. Forţa interviului decurge din câteva avantaje faţă de celelalte instrumente de investigare a potenţialului candidatului la angajare şi anume:

• oferă şansa evaluării candidatului direct, personal şi într-o manieră, în planul flexibilităţii, ce nu este posibilă în cazul testelor;
• poate fi judecată inteligenţa şi entuziasmul candidatului;
• pot fi evaluate elemente subiective ca: înfatisarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.

Există câteva tipuri de interviuri folosite de organizaţii pentru selecţie.

Nondirectionat, este un interviu nestructurat, stil conversaţional. Intervievatorul urmăreşte punctele de interes pe măsură ce acestea apar în răspunsurile la întrebări.

Dupa model, interviu ce urmează o succesiune de întrebari tipărite pe un formular (ce poate fi cumpărat) pentru diferite tipuri de posturi.

Structurat, ce conţine întrebări legate de post, cu răspunsuri „preferate”, puse tuturor candidaţilor. Diferit de interviul după model, interviul structurat poate fi adaptat, punând întrebări specifice postului în cauză.

Secvential sau în serial, realizat de câteva persoane înaintea luării deciziei de selecţie, proces nedirecţionat şi informal. Fiecare intervievator priveşte candidatul din punctul său de vedere, având o opinie independentă despre candidat. Interviul în serial este formal, fiecare intervievator având un formular structurat standard.

Panel, interviu în care un grup de intervievatori pun întrebări unui candidat, o metodă similară conferinţei de presă.

De stres, interviu în care candidatul este pus într-o situaţie neplăcută printr-o serie de întrebări dure (răutăcioase). Această tehnică serveşte la identificarea hipersensibilităţii candidatului şi a nivelului de toleranţă la stres.

Deşi este cel mai obişnuit instrument de selecţie, interviul a fost deseori criticat pentru slaba relevanţă şi scăzuta validitate. Numeroase studii au arătat că intervievatorii nu văd în acelaşi fel evaluarea candidatului. De pildă, studii mai vechi au aratat că mulţi intervievatori iau deciziile privind candidaţii în primele 2-3 minute ale interviului. Fără suficiente informaţii, decizia astfel luată poate afecta negativ validitatea unui interviu. Studii mai noi indică totuşi că intervievatorii nu iau, toţi şi întotdeauna, decizii pripite.

Altă critică adusă interviurilor tradiţionale (nondirecţionate) este aceea că administrarea lor este foarte diferită de la un intervievat la altul. De exemplu, în mod obişnuit interviul începe cu: „Vorbiţi-mi despre dumneavoastra”. Continuarea este aleatoare, în funcţie de răspunsul candidatului la această primă întrebare. În esenţă, fiecare candidat are parte de o metodă diferită de selecţie. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că interviurile tradiţionale nu prezintă prea multă încredere.

Insatisfacţia faţă de interviurile tradiţionale a condus la o abordare alternativă, interviul structurat. Acest tip de interviu, cum am arătat mai înainte, se bazează direct şi integral pe analiza postului. Conţine serii de întrebări cu răspunsuri predeterminate pentru un anumit post şi este utilizat la toţi candidaţii. În tabelul 7.3 este redat un exemplu ce conţine trei tipuri de întrebări uzuale în interviurile structurate.

 

Tabelul 7.3

 

Tip

 

Întrebare (exemplu)

 

Vă aranjati bagajele în maşina dumneavoastra pentru a pleca cu familia în concediu, când vă amintiţi brusc că Situational aţi programat o întâlnire, azi de dimineaţă, cu un client. Nu aţi notat întâlnirea în agendă şi nu v-aţi amintit decât acum. Ce faceţi?

 

Cunostinte profesionale necesare

Solicitari de munca

 

Care este procedura corectă de determinare a temperaturii adecvate a unui cuptor, pe durata elaborării unei şarje de oţel?

Anumite perioade sunt extrem de solicitante (aglomerate) în afacerea noastră. Ce părere aveţi despre orele suplimentare?

 

Intrebarile situationale îşi propun să afle de la candidaţi cum vor răspunde comportamental la situaţii particulare de muncă. Întrebările pot fi concepute plecând de la tehnica incidentelor critice (TIC)¹¹ folosită la analiza postului. Supraveghetorii şi lucrătorii rescriu incidentele critice de comportament drept întrebări situaţionale de interviu, apoi generează şi punctează posibile răspunsuri. În timpul interviului, răspunsurile candidaţilor la întrebările situaţionale sunt punctate pe baza răspunsurilor posibile deja generate.

Intrebarile privind cunostintele profesionale evaluează cunoştinţele de bază pe care candidaţii trebuie să le aibă pentru a realiza activităţile postului.

Intrebarile referitoare la solicitarile de munca ale postului evaluează disponibilitatea (voinţa) candidatului de a lucra în condiţii ce necesită persuasiune – acceptare.

Interviurile structurate sunt predictori destul de valizi ai performanţelor în muncă. Această calitate derivă din: limitarea conţinutului lor la factorii legaţi de munca într-un anume post; caracterul unitar – aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii; punctarea este făcută după aceeaşi scală (grilă); grupul de intervievatori este pregătit unitar, ceea ce reduce idiosincrasiile şi înclinaţiile subiective.

TIC – Tehnica Incidentelor Critice – metodă folosită pentru elaborarea descrierii comportamentale a postului.

Dacă interviul structurat este foarte eficace, de ce totuşi interviul clasic (nestructurat) continuă să fie popular? Se pare că, în general, implică mai puţine eforturi de pregătire în comparaţie cu alte tipuri. Alt motiv este acela că mulţi echivalează interviul structurat cu un test de stres. De asemenea, pentru că în cazul unor candidaţi neobişnuiţi este mai bun. Interviul nondirecţionat serveşte şi altor funcţii decât selecţia, promovarea de către intervievator a unei imagini pozitive a organizaţiei, de exemplu.

Managementul modern pune un mare accent pe lucrul în echipă. O echipă de succes este formată din indivizi cu caracteristici specifice unui bun coechipier. Situaţiile de lucru în echipă cer membrilor ei să comunice şi să lucreze pentru obiective comune. Dexterităţile tehnice specifice, care sunt de obicei preocuparea centrală în selecţia pentru un post de muncă individual, pot fi mai puţin importante în situaţii de echipă. De aceea sunt organizaţii ce conduc interviuri „de echipă”.

Ce caracteristici trebuie avute în vedere de angajator atunci când selectează pentru lucrul în echipă? Deşi mai sunt necesare cercetări, ceea ce s-a conturat în acest domeniu poate fi sintetizat la:

• Recunoaşterea şi soluţionarea unui conflict. Un conflict poate distruge eficacitatea echipei;
• Participarea şi colaborarea la rezolvarea problemei. Se aşteaptă ca echipele să-şi rezolve singure problemele. Echipele autoconduse, pentru activităţi complexe şi dificile sunt folosite pe scară tot mai mare;
• Comunicare deschisă şi susţinere. Membrii echipei comunică deschis şi se ajută reciproc;
• Coordonarea şi sincronizarea activităţilor. În echipă e nevoie de cooperarea tuturor membrilor şi coordonarea diferitelor sarcini;

La acestea se mai adaugă două trăsături de personalitate, apreciate ca necesare unor eficienţi membri de echipă:

• constiinciozitate, capacitatea de a fi reciproc dependenţi;
• toleranta, flexibilitate şi agrearea altora.

Administrarea oricărui interviu trebuie pregătită şi realizată într-o succesiune de paşi care cuprinde:

• planificarea interviului, respectiv revederea cererii de angajare, a CV-ului, a specificaţiilor postului, stabilirea locului, datei şi orei de prezentare a candidatului. Locul se recomandă a fi liniştit, fără telefoane sau alte elemente ce pot deranja dialogul cu candidatul.
• stabilirea relatiei (preludiul interviului), adică reducerea tensiunii, crearea atmosferei de comunicare. Candidatul trebuie să găsească un mediu prietenos şi agreabil şi nu unul formal şi inhibant. Un succint dialog neutru, nelegat de postul pentru care candidează, poate servi acestui scop.
• adresarea întrebarilor legate de postul pentru care se face selecţia este miezul interviului. Chestionarea candidatului poate fi liberă sau structurată, întrebările pot fi adresate de o persoană, de un grup (panel) sau de o serie de intervievatori. Indiferent care este situaţia efectivă în care decurge, pentru a mări şansele unui interviu bun, se vor avea în vedere câteva aspecte, între care menţionăm: evitarea întrebărilor cu răspuns DA/NU; întrebarea nu trebuie să sugereze prin ea însăşi răspunsul; candidatul nu trebuie interogat ca un prizonier; maniera de comunicare trebuie controlată, în sensul ca intervievatorul să nu fie dominator, sarcastic ori neatent. În aceeaşi măsură, candidatul să nu fie lăsat să domine interviul, divagând pe o temă sau alta şi astfel să nu i se adreseze toate întrebările. În sfârşit, şi aceasta este foarte important, odată încurajat să vorbească, ascultarea activa a candidatului este cheia obţinerii datelor, informaţiilor utile deciziei de selecţie.
• închiderea interviului. Aproape de încheierea interviului este necesar sa se rezerve timp pentru a răspunde la întrebările pe care candidatul le-ar putea avea. Finalul fiecărui interviu, pe cât posibil, va fi încheiat într-o notă pozitivă. Candidatului trebuie să i se spună dacă organizaţia este interesată de experienţa şi abilităţile sale şi, în acest caz, care este pasul următor.
• revederea interviului. După plecarea candidatului, vor fi revăzute notele consemnate, va fi completat formularul de interviu, dacă acest lucru nu a fost făcut deja în timpul interviului şi, în general, va fi revăzut interviul, cât este proaspăt în mintea celui care l-a luat, în scopul evitării judecăţilor pripite şi sistematizării datelor pentru a servi deciziei de selecţie.

7.3.3 Orientarea (socializarea)

Orientarea este procesul de familiarizare a noului angajat cu organizaţia, compartimentul şi postul de muncă. Instalat în postul său, noul angajat este prezentat colegilor de compartiment şi superiorilor ierarhici.

Bine organizată, orientarea serveşte câteva obiective şi anume: –       Reduce costurile începutului activitatii într-un post, costuri

inevitabile cand un salariat este nou. Noii angajaţi sunt, în general,

nefamiliarizaţi cu specificul posturilor şi al activităţii organizaţiei, cu persoanele care pot fi contactate în diferite probleme. De aceea, un timp, noii angajaţi sunt mai puţin eficienţi în comparaţie cu colegii mai vechi şi, din aceasta cauza, pot fi înregistrate costuri suplimentare;

• Reduce nivelul anxietatii si al nesigurantei privind experienta noului salariat. Anxietatea pentru un nou salariat este teama de eşec în postul în care s-a angajat. Această stare este, într-o anumită măsură, normală. Ea poate fi însă amplificată prin şicanarea şi terorizarea noului venit, ca o practică prealabilă acceptării sale de către grup. Orientarea îl alertează în legatura cu astfel de tratamente şi îi micşorează anxietatea;
• Reduce fluctuatia salariatilor. Dacă noul angajat se autoevaluează ca ineficace şi nenecesar şi deci trăieşte stări negative, ar putea să se gândească să plece din organizaţie. Primele luni de muncă ale noului angajat sunt esenţiale pentru dezvoltarea unei atitudini sănătoase de muncă. Ajutându-i pe noii angajaţi să-şi stabilească aşteptări realiste de la munca şi postul lor, orientarea eficientă poate reduce substanţial costisitoarea fluctuaţie;
• Economiseste timpul superiorilor si colegilor. Salariaţii orientaţi impropriu ar putea avea nevoie frecvent de ajutor din partea şefilor şi colegilor în realizarea muncii lor.

Programele de orientare pot fi informale şi formale. Orientarea informală este primită de obicei de la colegi. Neplanificată şi neoficială transmite deseori informaţii inexacte. Din acest motiv, orientarea oficială, din partea organizaţiei, este importantă. Orientarea eficace are un impact imediat şi durabil şi poate face diferenţa între succesul şi eşecul noului angajat.

Desigur, o anumită orientare este prezentă încă înaintea angajării. Reputaţia organizaţiei, a produselor sale, procesul de angajare, sunt surse şi ocazii pentru candidatul la angajare de a cunoaşte aspecte generale ale organizaţiei şi ce sarcini, condiţii de muncă şi salariu va avea.

După angajare, orientarea formală are loc, de regulă, la două niveluri: la nivelul organizatiei, nivel la care se prezintă teme relevante şi de interes pentru toţi salariaţii şi la nivelul departamentului si al locului de munca, unde sunt descrise sarcinile specifice pentru noul angajat. În mod obişnuit, orientarea la nivelul organizaţiei este realizată de către departamentul de resurse umane, iar cea departamentală şi la locul de muncă de către şeful direct.

Orientarea formală poate include o primire şi o întrevedere cu conducătorul organizaţiei, un tur al facilităţilor, o prezentare a istoricului organizaţiei, a produselor majore, a proiectelor de viitor. În tabelul 7.4 se prezintă, exemplificativ, cele mai semnificative teme ale unui program de orientare.

Tabelul 7.4

Orientare generala la nivelul organizaţiei	Orientare specifică la nivelul departamentului
1. Organizaţia – scurt istoric, ce face (produse/servicii), unde face (filiale etc.), cum face (natura operaţiilor), structura organizatorica etc.	1. Functiile departamentului -explicarea obiectivelor, a structurii departamentului, descrierea activi-tatilor si locul acestora în relatie cu alte departamente si în organizatie, în ansamblu
2. Politici si proceduri – programul de lucru, vacante, concedii, revendi-cari, absente (pentru boala, instruire, serviciu militar, materni-tate, motive personale), promovari, transferuri, instruire etc.	2. Sarcinile postului – o detaliata explicare a sarcinilor postului noului angajat (i se ofera o copie a fisei postului) si a locului pe care aceasta îl ocupa între activitatile departamentului
3. Salarizare – clase si trepte de salarii, ore suplimentare, plata concediilor, cand si cum se plateste, pontaje etc.	1. Politici si proceduri – acelea care sunt unice pentru departament, precum: pauzele, perioadele de odihna, ora de masa, securitate etc.
4. Beneficii – asigurari, pensionare, reduceri pentru salariati, sistemul de sugestii, activitati recreative etc.	3. Turul departamentului – o completa familiarizare cu facilitatile departa­mentului respectiv vestiarele, echi­pamentele, iesirile de urgenta etc.
5. Securitate – politici si proceduri relevante, protectia contra incendiilor, facilitati de prim ajutor, comitete de securitate etc.	2. Cunostinta cu salariatii departa­mentului
6. Sindicat – nume, afiliere, oficiali, proceduri de aderare, contactul colectiv etc.
7. Facilitati fizice – amplasari, intrari pentru salariati, parcare, bufet/ cantina etc.

Mapa cu informatii pentru orientare. În sprijinul asimilării mai rapide şi sistematice a aspectelor esenţiale pentru integrarea în organizaţie, noul angajat poate primi o mapă ce conţine informaţii pentru orientare şi care completează programul verbal desfăşurat în acest scop. Pregătită de Departamentul de Resurse Umane, această mapă include de obicei:

• organigrama firmei;
• harta facilităţilor firmei;
• copie a manualului firmei (politici şi proceduri);
• lista zilelor nelucrătoare şi a beneficiilor suplimentare salariului;
• formulare de evaluare a performanţelor;
• proceduri în caz de accident sau urgenţe;
• publicaţia firmei;
• telefoanele şi birourile persoanelor cheie ale firmei etc.

Durata si orarul orientarii. Este virtual imposibil pentru un nou angajat să absoarbă într-o şedinţă, chiar de lungă durată, toate informaţiile programului de orientare. De aceea, şedinţe scurte, de circa două ore, programate pe durata câtorva zile, sporesc, probabilitatea înţelegerii şi reţinerii informaţiilor prezentate.

Urmarirea si evaluarea rezultatelor orientarii. Şeful direct trebuie să verifice cu regularitate cât de bine îşi realizează noul angajat activitatea şi să răspundă întrebărilor ce pot să apară după orientarea iniţială. Departamentul de Resurse Umane este, de regulă, responsabil cu urmărirea rezultatelor noului angajat la o scadenţă stabilită, o lună de pildă, când va face evaluarea.