Bugetul – instrument de management financiar

În accepţie largă, prin buget se înţelege totalitatea intrărilor şi ieşirilor (în termeni financiari), în permanenţă reglate (sistem).

În sens economic, bugetul descrie situaţia previzională şi limitativă a cheltuielilor şi veniturilor care se doresc realizate într-o anumită perioadă de către o persoană sau un grup (firmă, consorţiu, agent economic de stat etc.). Evident, cheltuielile vor fi programate în funcţie de veniturile care se aşteaptă a fi obţinute în perioada respectivă.

Bugetul constituie un instrument de bază de organizare şi previzionare, deci un instrument de management, fiind rezultanta unei decizii importante. Este reglementat printr-o decizie specială, care îi conferă putere executorie şi de constrîngere.

Este importantă înţelegerea etapelor şi informaţiilor necesare întocmirii bugetului pentru fiecare organizaţie, pe termen mediu şi lung, în încercarea de delimitare a viitorului şi de adaptare a activităţilor la realităţile pieţei şi la posibilităţile oferite de resursele disponibile. După cum se ştie, spre deosebire de cerinţe, resursele au caracter limitat (problema centrală a ştiinţelor econo- mico-financiare fiind satisfacerea cerinţelor cu resurse limitate, armonizarea nevoilor cu posibilităţile de acoperire).

Buget = a) venituri; b) cheltuieli

Valoarea unui buget depinde de precizia evaluării, de valoarea informaţiilor economice utilizate pentru conceperea lui. Există următoarele tipuri de bugete:

          In funcţie de nivelul bugetarii:

          buget economic;

          buget social;

          buget de stat.

          In funcţie de practica financiară utilizată în previzionare:

          buget continuu (actualizat continuu în funcţie de modificările inter­venite faţă de previziunea iniţială);

          buget periodic (cel anual, structurat în bugete semestriale, trimestria­le şi lunare);

          buget-proiect (prin care se fundamentează un proiect, o activitate anume, indiferent de cerinţele perioadei de timp, de exemplu, bugetul pentru investiţii capitale);

          buget pe centre de responsabilitate   (pe secţii, departamente etc.);

          buget director (cel  parţial,  care se referă la un    anumit tip de activitate,

de exemplu, într-un spital – bugetul investiţiilor, cel administrativ, al serviciilor de laborator etc.);

          buget fix şi buget flexibil (ce reflectă sau nu influenţa cheltuielilor fixe şi variabile asupra activităţii, deci asupra rezultatelor).

În domeniul sanitar, bugetul global fix a constituit, mult timp, metoda de plată a tuturor unităţilor sanitare. Dezavantajele principale sînt:

          lipsa de flexibilitate între liniile bugetare;

          bugetarea istorică pe criterii de capacitate (număr de paturi,    număr  de

personal, număr de internări pe an etc.) şi nu de rezultate/performanţe;

          întîrzierea tranşelor de bani;

         alocarea insuficientă şi, de regulă, ineficientă în ultimii ani;

             lipsa unor instrumente şi pîrghii de control al eficienţei şi eficacităţii alocării resurselor bugetare din partea finanţatorilor;

          lipsa motivării personalului medical din cauza remunerării prin sala­rii fixe, ce nu reflectă productivitatea muncii, şi neactualizate.

Descentralizarea sectorului sanitar şi trecerea la sistemul de asigurări nu înseamnă că unităţile sanitare din reţeaua publică nu vor utiliza bugetul ca instrument de prognozare, planificare şi organizare a activităţii. Este necesar ca fiecare organizaţie să dezvolte metodologii de calculare a costurilor totale per serviciu, per secţie, să încerce minimizarea cheltuielilor de funcţionare, fără a afecta calitatea îngrijirilor şi, în final, să-şi planifice cheltuielile viitoare în funcţie de veniturile pe care se aşteaptă să le obţină. Altfel spus, chiar dacă sistemul serviciilor de sănătate este diferit de sectoarele comerciale, nu pot fi ignorate principiile eficienţei.

În condiţiile actualelor schimbări din sistemul sanitar, principalele surse de finanţare ale instituţiilor sanitare vor fi: statul prin programele sale şi fon­dul de asigurări obligatorii de sănătate. Totodată, în condiţii de autonomie instituţională, va trebui ca managerii unităţilor sanitare să acorde o deosebită atenţie posibilităţilor de obţinere a veniturilor proprii şi de atragere a unor fonduri suplimentare pentru dezvoltarea activităţilor pe care le conduc. Un alt element important îl constituie, mai ales pentru spitalele mari, construirea bugetului pe secţii; în acest mod, se poate observa clar consumul de resurse şi capacitatea de obţinere a veniturilor, raportate la volumul de activitate. Tot astfel se pot calcula indicatorii de eficienţă şi rentabilitate pe diferite tipuri de activităţi, pe secţii, pe tipuri de servicii sau pe departamente. Se pune şi problema corelării costurilor specifice şi totale cu calitatea îngrijirilor de să­nătate. În funcţie de aceste corelaţii, se vor putea diferenţia unităţile şi se vor putea justifica cererile de rambursare ale spitalelor adresate caselor de asigurări. Principiul de bază al viitoarei rambursări va fi cel al rezultatelor (în activitate), şi nu al capacităţii fizice, pe baze istorice, ca pînă acum.

Elaborarea bugetului poate fi realizată în cîteva etape:

          În funcţie de limitele de timp. De obicei, se întocmeşte pe un an, în unele cazuri acest termen poate fi micşorat sau mărit. Dacă acest buget aste întocmit pe o perioadă de mai mulţi ani, se recomandă a-l diviza pe părţi.

          Veniturile posibile. Se recomandă de a nu supraaprecia posibilităţile de generare şi obţinere a veniturilor, ca să nu se formeze un deficit de buget. Toate sursele financiare posibile trebuie incluse la acest compartiment. Se acordă o atenţie deosebită aprecierii veniturilor nemateriale, care pot veni din partea unor organizaţii (munca de voluntariat, consultanţă).

         Cheltuielile posibile. Se calculează cheltuielile maxime. Indiferent de metodologia folosită, se distinge structurarea bugetului de cheltuieli în:

         Cheltuieli de personal

         Cheltuieli materiale şi servicii

         Cheltuieli pentru investiţii.

Formarea bugetului. Prin planificarea veniturilor şi cheltuielilor se for­mează bugetul real. Este important ca cifra cheltuielilor să nu depăşească cifra veniturilor.

Determinarea necesităţilor. Se evaluează necesitatea de bani lichizi.

5

Aceasta înseamnă calcularea tuturor surselor de venit cu determinarea perioa­delor sau duratelor acestor încasări şi compararea lor cu cheltuielile progno- zate după aceleaşi criterii. Gestionarea mijloacelor se face astfel încît achită­rile să fie efectuate la timp.