Calităţile personale şi aptitudinile profesionale de bază ale conducătorului

Conducerea a devenit profesie şi pentru a obţine rezultate mari nu sînt de ajuns doar studiile de bază şi experienţa personală, de aceea, conducătorul trebuie să-şi perfecţioneze continuu iscusinţa, să aplice noi metode de lucru. Deşi s-a acumulat o bogată experienţă internaţională în acest domeniu, fiecare ţară îşi creează propria şcoală de manageri, bazîndu-se pe tradiţia naţională, pe specificul structurii statale şi a instituţiilor de stat. Trebuie creată şi o şcoa­lă de management, în special în domeniul asistenţei medicale, cum este, de exemplu, cea ucraineană.

Managerul modern din sistemul asistenţei medicale trebuie să fie înze­strat cu următoarele calităţi personale şi profesionale:

• Pregătire multilaterală şi complexă, posedarea unor cunoştinţe spe­ciale, competenţă înaltă şi erudiţie; cu alte cuvinte, conducătorul tre­buie să fie cu un pas înaintea subalternilor săi şi să cunoască afacerea pe care o dirijează, ceea ce e posibil doar în cazul unei perfecţionări sistematice.
• Ingeniozitate, iniţiativă, capacitate de a aborda lucrul cu inteligenţă, capacitate de a risca.
• Abordare critică şi analitică a situaţiei curente, insistenţă în soluţio­narea problemelor.
• Flexibilitate, raţionalism, gîndire logică şi acţiuni adecvate.
• Abordabilitate în limitele raţionalului, deschidere pentru conversaţii, liberul schimb de opinii; lipsa dorinţei de monopolizare a funcţiei de serviciu.
• Caracter logic al acţiunilor, dinamism şi motivare în acţiuni.
• Discreţie emoţională şi profesională.
• Abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosferă mo- ral-psihologică normală în colectiv, colaborare creativă, relaţii cole­giale.
• Orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege şi cea a acti­vităţii manageriale.
• Gîndire deschisă, necesitatea de a obţine mereu informaţii noi, expe­rienţă.
• Abilitate de a crea condiţii pentru dezvoltarea personalităţii subal­ternilor, pentru creşterea profesională şi ierarhică a colaboratorilor, soluţionarea problemelor sociale ale colectivului.
• Să ţină minte că în persoana managerului subalternii trebuie să vadă un reprezentant al statului.
• Capacităţi organizatorice, adică să fie în stare să organizeze şi să di­rijeze colectivul spre realizarea scopurilor propuse.
• Memorie bună, mai exact dinamică; să fie un „prometeu” în gîndire şi în conducere.
• Abilităţi pedagogice, conştiinţă de sine şi autoeducare; respect faţă de sine, modestie, încredere în propriile puteri. Cel mai bun efect educaţional îl are exemplul personal (dedicat lucrului, principial, co­rect, sincer, deschis).
• Tendinţă de a micşora pe cît e posibil numărul actelor normative, al documentelor etc.

Datele cercetărilor noastre, experienţa de lucru cu administratorii organe­lor şi instituţiilor de ocrotire a sănătăţii arată că, din păcate, majoritatea (90,0%) dintre ei, de regulă, nu corespund calităţilor menţionate. Mai mult decît atît, 45,7%-63,2% din aceştia, în funcţie de nivelul ierarhic şi ţinînd cont de cele mai importante criterii, cu greu pot fi calificaţi drept manageri moderni, iar ce­lor 32,8% rămase activitatea de manager ar trebui să le fie interzisă.

Această stare de lucruri are o explicaţie obiectivă. Mai întîi de toate, mult timp în R. Moldova administratorii de diferite niveluri acţionau după bine cunoscutul principiu „graba strică treaba”. Conceptele de iniţiativă, in­dependenţă în acţiune, risc, planificare exactă nu numai că nu erau populare, ci erau chiar sancţionate. În prezent, însă, situaţia se schimbă.

Situaţia economică a statului, orientarea spre relaţiile de piaţă, introduce­rea metodelor alternative de administrare, apariţia semnelor unui sistem com­plex de ocrotire a sănătăţii, căutarea surselor de finanţare etc. mai devreme sau mai tîrziu vor crea o cerere imensă de specialişti calificaţi în administrare

• manageri, fără de care nu poate fi asigurată stabilitatea funcţionării sistemu­lui asistenţei medicale şi nici dezvoltarea relaţiilor de piaţă.

Analizînd diferite teme din teoria sistemelor şi sistemele de management, am menţionat şi cerinţele faţă de manageri, chemaţi să asigure realizarea în practică a principiilor teoretice de conducere. De aceea ne vom opri doar la cîteva dintre ele, care n-au fost elucidate încă sau n-au fost descrise pe larg. În special, vom vorbi despre colaborarea cu subalternii şi planificarea activităţii în practica managerială.

Managementul este considerat, mai întîi de toate, o ştiinţă despre felul de a dirija oamenii, deoarece orice afacere se bazează pe contacte. Necunoscînd caracterul omului, managerul nu poate spera la reuşită în comunicare. Practi­ca demonstrează că eficacitatea lucrului, interesul subalternilor sînt determi­nate în mare măsură de caracterul relaţiilor cu şeful, care trebuie să găsească abordări individuale pentru fiecare dintre angajaţi.

Se poate realiza de o mie de ori mai mult prin atitudine delicată, tendinţa de a înţelege nevoile şi dificultăţile, prin abilitatea de a se plasa în poziţia lucrătorului şi de a trage concluziile respective, prin demonstrarea interesului faţă de succesul lui decît prin impunere. Este incontestabil faptul că se pot atinge rezultate importante pe calea unei colaborări pricepute cu subalternii, iar rezultatele acestui tip de interacţiune sînt direct proporţionale cu nivelul organizării acesteia. Este necesar ca fiecare lucrător să înţeleagă exact sarcinile sale şi cele ale întregului colectiv. Datoria managerului este de a explica subal­ternului scopurile şi sarcinile pe care acesta urmează să le realizeze, de a-l ajuta să le îndeplinească, de a influenţa activ asupra procesului de funcţionare a insti­tuţiei sau organizaţiei la fiecare etapă – luarea deciziilor, planificarea activităţii, realizarea practică a hotărîrilor adoptate şi controlul îndeplinirii lor.

Contactele profesional-oficiale şi interacţiunea reclamă cunoaşterea de către manager a psihologiei (reacţia = personalitate + situaţie) şi a legilor ma­nagementului, de exemplu, legea a treia a lui Cheseholm şi a consecinţelor ei („Orice propunere este înţeleasă de oameni altfel decît o înţelege cel care a făcut-o. Consecinţă: chiar dacă explicaţia Dumneavoastră este atît de clară încît exclude orice tratare greşită, oricum se va găsi cineva care Vă va înţele­ge greşit’) şi a legii lui Murphy („Sub presiune totul se înrăutăţeşte”).

De aceea, se recomandă a reţine următoarele:

1. caracterul contactelor cu subalternii depinde de condiţiile lor de via­ţă, de poziţia profesională şi de serviciu;
2. se va respecta regula: păstrează-ţi calmul chiar atunci cînd „fierbi”, iar hotărîrea o vei lua cînd te vei „răci”;
3. tonalitatea corectă a conversaţiei se impune chiar din momentul salu­tării (managerul se salută primul).

În practică managerii au de-a face, de regulă, cu trei tipuri de oameni:

1. Cei care singuri creează situaţii.
2. Cei care urmăresc cum se desfăşoară situaţiile.
3. Cei care întreabă „Ce s-a întîmplat?”.

Fiecare dintre aceste tipuri necesită o abordare individuală, diferenţiată şi respectabilă. Mînia, iritarea sînt deplasate în orice situaţie. De aceea, cînd managerul nu se poate controla, e mai bine să tacă.

În acest caz pot fi date următoarele recomandări:

1. Nu intraţi în dispută. Chiar dacă aţi nimerit într-o situaţie dificilă, puneţi o întrebare absolut irelevantă. În timp ce oponentul încearcă să înţeleagă ce se întîmplă, schimbaţi repede tema discuţiei.
2. Ascultaţi atent cînd alţii discută o problemă. Acest lucru vă va da posibilitatea să atrageţi atenţia interlocutorului asupra unei afirmaţii banale şi în aşa fel să ieşiţi dintr-o situaţie dificilă.
3. Dacă subalternul vă adresează o întrebare esenţială, priviţi-l cu uimi­re. Cînd el va întoarce privirea, puneţi-i aceeaşi întrebare.
4. Ieşind din cabinet, mişcaţi-vă întotdeauna aşa de parcă v-aţi grăbi. Aceasta vă va scuti de întrebările subalternilor şi ale şefilor.
5. Ţineţi închisă uşa cabinetului. Acest fapt îi va opri pe vizitatori şi le va crea impresia că aveţi o şedinţă importantă.
6. Comunicaţi ordinele în formă orală. Nu lăsaţi notiţe sau documente care mai apoi pot fi folosite împotriva dvs.
7. Orice ordin care poate fi înţeles greşit este executat greşit.
8. Persoana care este capabilă să zîmbească în timpul unor eşecuri, la si­gur se gîndeşte cum să dea vina pe altcineva la următoarea nereuşită (legea lui Jones).
9. Niciodată nu intraţi în dispută cu un prost – e posibil ca oamenii să nu observe diferenţa dintre voi (prima lege a disputelor).
10. „Să amînăm” este cea mai grea formă de refuz (legea tergiversării a lui Parkinson).
11. Compromisul este întotdeauna mai scump decît oricare din alterna­tivele sale (legea lui Juheny).
12. E mai uşor de a accepta o iertare decît o permisiune (legea efectului bumerangului a lui Stewart).
13. Nu vă grăbiţi să caracterizaţi importanţa unei idei propuse (legea lui Ross).
14. Fiecare idee radicală provoacă trei tipuri de reacţii:
15. „Aceasta este imposibil şi nu mă faceţi să-mi pierd timpul
16. „Poate aveţi dreptate, dar nu face să ne apucăm de această treabă
17. „Am spus întotdeauna că aceasta este o idee excelentă” (legea lui Clarck despre ideile radicale).

Una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider este capacitatea de a obţine informaţie de la interlocutor. Cercetările arată că circa 90% din informaţia unei conversaţii se transmite pe cale nonverbală, adică pe alte căi decît cuvintele.

Cel mai expresiv mijloc de comunicare nonverbală îl constituie privirea. Aceasta poate comunica multe lucruri (tabelul 11.1).

De exemplu, evitarea contactului vizual, întoarcerea privirii sau privi­rea în jos înseamnă, de obicei, că persoana dată este îngrijorată, situaţia sa e complicată. După C. Matusevici (1992), interpretarea expresiei ochilor poate însemna şi altceva. Astfel, după modelul mincinoşilor se comportă persoanele care doresc să creeze cuiva probleme, să pună pe gînduri. Doar în contextul concret al unei situaţii liderul şi orice alt om poate să înţeleagă sensul infor­maţiei nonverbale.

Tabelul 11.1

Privirea ca sursă de informaţii

Privirea, mişcările care o însoţesc	Interpretarea	Concluzia
•     Ridicarea capului şi privirea în sus sau în­clinarea capului cu o expresie de concentrare. •     Mişcarea capului şi sprîncene încruntate •     Zîmbet, posibil o uşoa­ră înclinare a capului. •     Mişcare ritmică a ca­pului. •     Privire lungă şi fixă în ochii interlocutorului. •     Privire într-o parte. •     Privire în jos.	•     Poziţie defensivă. •     Nu înţelege; repetă. •     Înţelege, dar nu are ce să mai spună. •     A înţeles de ce ai ne­voie. •     Dorinţa de a supune. •     Desconsiderare. •     Frică, dorinţă de a ple­ca.	•     Contactul urmează a fi întrerupt. •     Contactul urmează a fi întărit. •     Menţinerea contactului •     Menţinerea contactului •     A acţiona conform si­tuaţiei. •     Întreruperea contactului •     Întreruperea contactu­lui

Pe lîngă mimică şi gesturi, informaţie importantă despre reacţiile interlo­cutorului ne furnizează poziţia corpului (tabelul 11.2).

Tabelul 11.2

Interdependenţa emoţiilor şi mişcărilor corpului interlocutorului

Emoţiile	Mişcările corpului
•     Stare de confort psihologic. •     Senzaţie de pericol. •     Porniri de autoapărare. •     Dorinţa de a intra în contact. •     Dorinţa de a se distanţa. •     Deprimare •     Tendinţe expansive, aroganţă.	•     Relaxare a corpului, mîinile şi picioarele nu sînt încrucişate. •     Mîinile ridicate în sus. •     „Poziţie de luptă”, mîinile, picioarele încruci­şate. •     Corpul este aplecat înainte. •     Interlocutorul se dă într-o parte, se întoarce. •     Interlocutorul se gîrboveşte, capul, umerii sînt aplecaţi. •     Capul este ridicat, gîtul drept, corpul drept, înclinat în urmă.

Managerul are nevoie de multă atenţie, spirit de observaţie şi gîndire analitică, pentru a învăţa nu numai să obţină informaţie, ci şi să interpreteze comportamentul nonverbal. O interpretare-model a comportamentului non- verbal al colaboratorului în timpul discuţiei este expusă în tabelul 11.3.

Tabelul 11.3

Informaţia şi interpretarea acesteia pentru diferite tipuri de comportament nonverbal al interlocutorului

Comportamentul	Interpretarea	Concluzia
•     Mîinile încrucişate pe piept. •     Ciocănire uşoară pe masă. •     Palmele împreunate ca în poziţia de rugăciu­ne, degetele uşor înde­părtate. •     Interlocutorul îşi frea­că ochii. •     Interlocutorul îşi roade unghiile. •     O uşoară înclinare a capului într-o parte.	•     Poziţie de apărare. •     Nerăbdare. •     Sentiment de superio­ritate, interlocutorul se crede mai inteligent. •     Neîncredere. •     Incertitudine, frică. •     Calm; satisfacţie.	•     Negocierile trebuie să continue. •     Negocierile ar trebui oprite. •     Negocierile sînt sto­pate; este indicat de a controla dacă nu e vreo uneltire la mijloc. •     Ar trebui de gîndit asu­pra cazului. •     Persoana în cauză ac­ceptă condiţiile, dar nu este mulţumită. •     Negocierile pot fi sto­pate.

Vom aduce ca exemplu o concluzie generală: mişcarea involuntară a muşchilor, care se manifestă prin uşoare tresăriri, ciocăniri sau aranjare a hai­nei, reprezintă o mărturie a încordării sufleteşti.

Comportamentul interlocutorului poate fi influenţat de factori pe care managerul nu-i cunoaşte sau de trăsături, deprinderi ale interlocutorului. Per­soanele care ştiu cum să-şi ajusteze ţinuta în timpul conversaţiei îşi exprimă emoţiile cu ajutorul gesturilor şi al mişcărilor corpului. Dar nimeni nu este în stare să-şi controleze mişcările pupilelor. Acestea se dilată sau se contractă involuntar şi prin aceasta, deseori, oferă informaţie despre reacţia persoanei la un anumit enunţ al interlocutorului. De exemplu, comercianţii turci sau chi­nezi fixează preţul mărfii, orientîndu-se după pupilele cumpărătorului: dacă acesta obţine ceea ce vrea, pupilele i se dilată. Reacţii analogice au jucătorii faimoşi de pocher. Aceştia deduc informaţia despre cărţile adversarului după starea pupilelor lui. Jucătorilor care primesc o carte favorabilă li se măresc pupilele. Bluful, dimpotrivă, e însoţit de contractarea pupilelor. De aceea, la competiţiile oficiale de pocher jucătorii poartă ochelari cu sticle întunecate.

Un manager bun, interacţionînd cu subalternul, îşi ajustează compor­tamentul astfel încît să îmbunătăţească colaborarea şi comunicarea; creează premisele pentru formarea unor relaţii profesionale corecte; susţine iniţiativa subalternilor; asigură concentrarea eforturilor; evită neclaritatea în munca cu­rentă; previne devierile în mersul preconizat al lucrurilor (vezi anexa 5).

Pentru realizarea unui volum de lucru complex, managerul trebuie nu numai să determine clar scopul care trebuie atins, ci şi să „balanseze” con­centrarea subalternilor săi şi a tuturor sistemelor cu care sînt stabilite contacte de comunicare.

În prezent, în cadrul sistemului de asistenţă medicală, sarcinile operative sînt deseori mai importante decît cele problematice, globale sau strategice. Pen­tru activitatea de management această stare de lucruri este foarte periculoasă. În procesul de planificare şi pronosticare a activităţii organizaţiei sarcina de prim ordin a managerului este implementarea complexului, sistemului de măsuri pentru elaborarea şi realizarea programelor strategice. De exemplu:

• prognozarea dezvoltării sistemului şi determinarea perspectivelor evoluţiei acestuia sub formă de activităţi planificate, orientate spre o problemă concretă;
• organizarea în cadrul departamentelor administrative a unui serviciu special care se va ocupa de elaborarea unor direcţii de activitate noi şi de perspectivă;
• efectuarea unui control al activităţilor care au importanţă strategică la toate nivelurile de conducere;
• organizarea unui sistem de stimulare morală şi materială a lucrători­lor care efectuează activităţi strategice;
• asigurarea de către managerii subdiviziunilor administrative a unei atenţii prioritare dezvoltării de perspectivă a sistemului;
• implicarea în elaborarea programelor strategice a cercetătorilor ştiin­ţifici (colectivelor), specialiştilor experimentaţi şi a experţilor;
• pregătirea sistematică a personalului de conducere pentru lucrul în condiţiile noi planificate;
• realizarea rapidă a deciziilor manageriale strategice.

Strategia poate fi formulată ca totalitatea metodelor, căilor, formelor şi mijloacelor de realizare a scopurilor de bază ale organizaţiei (sistemului). Alt­fel spus, strategia este orientarea prognozată spre viitor. Dacă pînă nu demult se considera că principalele posibilităţi ale unui sistem constau în rezerve­le sale interne, adică raţionalizarea funcţionării şi a interacţiunii, micşorarea cheltuielilor de organizare (de exemplu, a ajutorului medical), folosirea efici­entă a resurselor etc., abordarea strategică, dimpotrivă, afirmă că o mare parte din potenţialul reuşitei se află în mediul extern. De aceea, managerul trebuie să prevadă posibilităţile care pot apărea în viitor în faţa sistemului (organ sau instituţie medicală), luînd în consideraţie factorii de incertitudine; să excludă posibilele situaţii întîmplătoare (criteriul Monte-Carlo), dificultăţile care pot apărea; să ţină cont de ultimele realizări în ştiinţă şi tehnică, de cererea şi ni­velul de satisfacere în ceea ce priveşte felul şi volumul asistenţei medicale sau ale serviciilor, de nivelul de calificare şi profesionalismul colaboratorilor ş.a.

La alcătuirea planului de dezvoltare a sistemului planificarea porneşte de la viitor spre prezent, şi nu invers. Astfel, toate planurile din interiorul sistemului acţionează ca reacţie la influenţele mediului extern, luînd în cal­cul posibilităţile sistemului concret. Din această cauză managerul trebuie să poată reorienta gîndirea de la problemele interne la cele externe, să „vadă” viitorul sistemului.

În timpul realizării practice a direcţiilor strategice planificate managerul ar trebui să acorde o atenţie sporită procesului de marketing şi, de asemenea, să evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire a preţurilor, lucrul cu vizitatorii (pacienţii), diversificarea gamei tipurilor de asistenţă medicală ofe­rită, reorganizarea departamentului de cadre, a celui financiar, material-tehnic şi a altor departamente şi tipuri de activităţi.