Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională, vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare, care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş, 2001).
Autoritatea. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. Ei acceptă aceste decizii, chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial, autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. Ea generează un comportament de tip obedient şi pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi condiţii. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere, dar nu se identifică cu acesta. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are, în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare.
Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup, distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe, astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală.
O formă mai slabă a acestui comportament, dar foarte răspândită în cultura noastră managerială, o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidentală, insuccesul se asumă, în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile, odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate, în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie.
Delegarea. Este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor, simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică, el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică, îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective.
Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie, de concepţia managerială existentă, precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. În general, în instituţiile publice, determinismul funcţional este dominant şi de aceea, centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. În firme, dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit, în funcţie de mărimea firmei, structura ei regională, internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. De exemplu, o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad ridicat de centralizare, în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat, în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei, de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat.
Specializarea. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. În general, se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe, deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii, în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor.
Formalizare. M. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. De atunci şi până în zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise, care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare, care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. De asemenea, implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică, pentru toţi angajaţii firmei.
