Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale, nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Cu alte cuvinte, managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii, care să le satisfacă cât mai bine nevoile. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie, Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă, performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.
Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect, determinată de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante. Educaţia, cultura, talentul, experienţa, inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre cantitatea muncii făcute şi performanţă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat, nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună.
Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corelaţie pur raţională, ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. În practică, se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990, demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere.
O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o dată fixat un anumit scop, vom face toate eforturile să îl realizăm. Astfel, scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. În realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase, pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. Totodată, fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat, conduce la demotivarea angajaţilor, prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase, dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Dar cine ne poate spune, ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea, cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus, astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului, ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei.
