Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparenţelor, mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală.
În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.
În lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei; dintre acestea, le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie; prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupul auto-administrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla; elementele esenţiale prescrise sunt minimale; regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi; elementele esenţiale (politice, controlul calităţii etc.) sunt reglementate şi nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi; acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietăţile reţelelor de comunicare, reţelele şi structura grupului, natura şi constrângerile sarcinii, structura afectivă a grupului, constrângerile organizaţionale şi instituţionale.
Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor, ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri, în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, văd utilitatea acestor propuneri, le înţeleg, le critică, le acceptă, le formulează ei înşişi“.
Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar devine secundar, căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.
Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor, a schimburilor de informaţii şi de opinii, dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr.
Hampton, Summer şi Weber (citaţi în Cribbin, J., 1986, p. 182) arată că o furnică poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame, în aceeaşi perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei, prin simpla prezenţă a celorlalţi; este vorba, evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple.
Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. În ceea ce priveşte mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară, deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8.1); avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, decât pe baza complementarităţii competenţelor.
Numărul membrilor unui grup Figura 8.1
După Amado şi Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică, grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile, iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că, în afară de mărimea grupului, şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.
Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 8.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme, în comparaţie cu un grup mai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile, gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.
În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus, posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendinţa de non-implicare, iar gradul de satisfacţie este mic. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi.
Pe de altă parte, cu cât mărimea grupui este mai mare, cu atât scade gradul de coeziune. În cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicării este dificilă, convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaşează, de regulă persoanele proactive, tenace, ambiţioase, care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.
Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală a
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora, dar implicarea şi motivarea se diminuează, apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului.
Ca urmare, dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic, mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti.
Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.
