O interesantă abordare a motivaţiei apărută din preocupările de definire a personalităţii indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile, persistente, stabile, aparţine, printre alţii, americanilor J. A. Atkinson şi, mai cu seamă, lui D. McClelland. Este cunoscută ca teorie a nevoilor de realizare (nR), de afiliere (nA) şi de putere (nP).
Nevoia de realizare (nR) îi caracterizează pe indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv, legaţi de străduinţa de excelenţă în realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o înaltă nevoie de realizare sunt atraşi de sarcini care le solicită intens talentele şi abilităţile de a rezolva problemele; manifestă o puternică dorinţă de succes şi o teamă la fel de puternică faţă de eşec. Nu manifestă interes pentru situaţii în care norocul determină succesul.
Comportamentul celor cu o înaltă nR se caracterizează prin câteva trăsături pe care le prezentăm succint în continuare.
O primă trăsătură este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atâta timp cât satisfacţia realizării obiectivelor vizate derivă din eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personală să fie la mare preţ. Alternativa la responsabilitatea personală este speranţa atingerii obiectivelor prin şansă sau prin efortul şi abilităţile altora, adică prin delegare. Chiar şi atunci când succesul a fost obţinut, în condiţiile alternativei menţionate, cei cu o înaltă nR nu vor savura satisfacţia realizării pentru că aceasta nu este rezultatul propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o altă caracteristică a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este interesantă pentru aceşti oameni. De regulă, ei evită sarcini pe care le consideră aproape imposibil de îndeplinit sau facile, al căror succes este garantat.
A treia trăsătură este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanţele lor, feedback căutat şi aşteptat de cei cu nR. Această trăsătură este specifică indivizilor cu nR întrucât feedback-ul le permite să evalueze succesul acţiunilor şi să aibă satisfacţia realizării.
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominantă, în cazul unor sarcini ce necesită lucrul în echipă, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialisti, experti în domeniu, decât prieteni. Această trăsătură este susţinută de aceeaşi nevoie de satisfacţii date de realizări prioritară în raport cu nevoia de relaţii de afiliere.
În sfârşit, nevoia de trai, satisfacţiile oferite de realizarea obiectivelor îi determină pe cei cu nR să manifeste iniţiativă în cercetarea si analiza mediului în care acţionează. Astfel, ei identifică, selectează şi proiectează obiective realiste, pentru a alimenta şi pe această cale încrederea în propriile capacităţi şi a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.
În cercetările lui D. McClelland, întreprinzătorii au arătat o ridicată nevoie de realizare. De asemenea şi managerii de vârf din întreprinderile mici. În întreprinderile mari, această motivaţie îi caracterizează pe managerii de pe poziţiile medii şi cele apropiate de vârful piramidei ierarhice.
Teoria nR sugerează un ansamblu de acţiuni ale managerilor. Managerii trebuie să fie preocupaţi de crearea condiţiilor care să stimuleze orientarea pe realizări a salariaţilor. Concret, se pune problema creării unui climat, în care accentul sa cada pe responsabilitatea personală a salariaţilor, responsabilitate asumată autonom.
De asemenea, managerii îi pot stimula pe oamenii cu care lucrează oferindu-le un feedback prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii lor, precum şi recompense adecvate, ca recunoaştere a realizărilor.
O atenţie particulară necesită exercitarea funcţiilor de planificare şi control ale managerilor, concepute astfel încât să stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizări. Salariaţii cu nR ar trebui să aibă libertatea să stabilească obiective compatibile cu nivelul capacităţilor lor, aşa cum este perceput de ei înşişi. Desigur, ei trebuie să primească asistenţă tehnică, care să-i ajute să realizeze obiectivele. Managerii trebuie să fie conştienţi că, în cazul în care obiectivele de muncă nu sunt clar şi explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja în realizarea unor obiective ce nu sunt, parţial sau integral, şi ale organizaţiei.
Pentru a încuraja şi la ceilalţi salariaţi un comportament orientat spre realizări, managerii vor stabili obiective moderate ca dificultate şi pe care le vor ajusta, dacă circumstanţele o cer. Si îi vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea şi teama de eşec.
Un feedback tangibil şi relevant pentru activitatea salariaţilor nu este doar o sursă de satisfacţii. Este şi o bază pentru planuri de pregătire profesională, de asigurare a resurselor suplimentare şi de înlăturare a barierelor organizaţionale.
Fezabilitatea acţiunilor manageriale propuse în vederea promovării unui comportament orientat spre realizări a fost confirmată experimental prin programe de pregătire pentru practica motivării pentru realizări.
Nevoia de afiliere (nA) joacă un rol complex, dar vital, în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizică normală şi a personalităţii copilului. Iar izolarea totală este, virtual, în toate cazurile, o situaţie intolerabilă pentru un adult, chiar şi atunci când nevoile fiziologice îi sunt asigurate.
Toţi avem nevoie de relaţii cu alţii. Studii speciale au relevat că tinerii între 16-24 de ani preţuiesc prietenia la şcoala şi la locul de muncă mai mult decât părinţii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru şi cu speranţa de a întâlni noi prieteni şi de a face parte dintr-un grup.
Oamenii cu o ridicată nA se gândesc la prieteni şi relaţii de prietenie. Le place să-i ajute, să-i înveţe şi să-i dezvolte pe alţii. Manifestă o scăzută nevoie de putere. Au tendinţa de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie mai degrabă unul din membrii grupului decât şeful acestuia.
Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicată nA pot fi formulate astfel:
- Caută să stabilească şi să întreţină strânse relaţii cu alţii;
- Doreşte să fie agreata de alţii;
- Manifestă interes şi satisfacţii deosebite pentru activităti sociale;
- Manifestă puternice preocupări pentru apartenenţă, respectiv participarea la grupuri şi organizaţii.
În context organizaţional, nA poate fi privită ca „afiliere de siguranţă” şi „afiliere de interes”. În cazul afilierii de siguranţă, indivizii caută relaţii cu alţii din motive de autoprotecţie, fiind preocupaţi permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranţă îşi are originea în sentimentul insecurităţii individuale. Se manifestă printr-un comportament plin de solicitudine, chiar dacă situaţiile de muncă nu o cer. Relaţiile interpersonale sunt pătrunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip. Managerii cu ridicată nevoie de afiliere de siguranţă sunt reţinuţi în a oferi un feedback negativ, de teama deteriorării bunelor relaţii cu cei în cauză.
În cazul afilierii de interes, relaţiile se stabilesc într-o manieră ce este compatibilă cu cerinţele postului de muncă. Un astfel de salariat nu evită conflictele, dar are grijă să clarifice concentrarea sa pe problemă şi nu pe persoană. Persoanele cu care interactivează sunt parteneri în rezolvarea problemei şi în realizarea activităţilor aferente pentru atingerea obiectivelor urmărite. În consecinţă, sentimente de susţinere traversează relaţiile interpersonale motivate de interese de afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicată este deschis relaţiilor interpersonale, dar nu evită să ofere subordonaţilor un feedback, deopotrivă pozitiv şi negativ, pentru că orientarea lui pe sarcini îi dă capacitatea să se concentreze pe perfomanţe şi nu pe persoane.
Implicaţiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai înainte.
Managerii cu nA de siguranţă sunt mai puţin eficienţi decât cei cu nA de interes. Sentimentele de insecuritate, trădate de nevoia afilierii de siguranţă, pot avea consecinţe negative precum: pierderea credibilităţii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de recompense ce vizează prioritar mulţumirea şi nu performanţa.
Totuşi, sensibilitatea faţă de sentimentele subordonaţilor, atitudinea deschisă în relaţiile interpersonale pot spori considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promovează comunicarea în ambele sensuri, îmbunătăţind munca în grup şi şansele unor decizii mai bune.
În ce-i priveşte pe subordonaţii cu o ridicată nA, managerii trebuie să se asigure că aceştia sunt lăsaţi să lucreze ca o componentă a echipei, pentru că satisfacţia lor provine de la oamenii cu care lucrează în mai mare măsură decât de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie să li se ofere cât mai multă recunoaştere şi preţuire. Să le fie delegate responsabilităţi pentru orientarea şi pregătirea noilor salariaţi pentru că sunt buni camarazi şi buni mentori.
Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinţa de a exercita control sau influenţă asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotaţie negativă. Expresia „sete de putere”, des folosită, reflectă aceste sentimente negative la adresa puterii.
Totuşi, o nevoie puternică de putere nu se concretizează neapărat într-un stil de conducere autocratic sau tiranic.
Analizând impactul nevoii de putere asupra motivaţiei individului, McClelland ajunge la concluzia că există două tipuri majore de putere, unul negativ şi altul pozitiv. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personala, formă ce nu are consecinţe folositoare pentru organizaţie. În contrast, puterea sociala este caracterizată de interesul pentru ţeluri de grup, ţeluri ce îi pun în mişcare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forţei şi al competenţei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor ţeluri.
Managerii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienţi; pentru ei, organizaţia este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigură ordinea în management; sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru binele organizaţiei. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuie să aibă parte de un tratament egal.
Poziţia lui McClelland în privinţa importanţei puterii pentru un management de succes este în opoziţie cu poziţiile mai umaniste ale lui A. Maslow şi D. McGregor, care subliniază importanţa valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo însă de controversele în jurul definiţiilor şi clasificărilor puterii, fie ele ale lui French şi Raven sau ale lui McClelland, este clar că puterea este inevitabilă în organizaţiile din zilele noastre. Există serioase motive să credem că managerii au nevoie, cel puţin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta reţineri în luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor să evolueze în direcţii nu întotdeauna benefice pentru organizaţie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum în organizaţie.
Modul în care este utilizată puterea şi tipul de putere folosit vor afecta vital performanţele oamenilor şi obiectivele organizaţionale. Puterea socială poate fi de mai mare valoare pentru organizaţie decât tradiţional folosita putere personală. Nevoia de putere a managerilor a fost probată a fi destul de compatibilă cu stilul de conducere ce solicită dezvoltarea şi participarea personalului. Nu este o notă exclusivă de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de situaţie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare sănătoasă pentru analiza şi prescripţiile normative de folosire a puterii în organizaţiile contemporane.
Implicaţiile practice ale teoriei nP constau în sugestia că servirea intereselor organizaţiei va fi mai bine realizată de indivizii aflaţi în poziţii manageriale, puternic motivaţi de nevoia de putere socială asociată cu nevoia de afiliere de interes. În acest fel, executivii se vor strădui să îndeplinească atât rolul lor social, cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esenţial pentru eficacitate în management.
