Condiţiile desfăşurării unei activităţi creative

Creativitatea nu reprezintă un scop în sine; fără o aplicabilitate practică ea nu are sens. Mediul propice este acela unde există sentimentul că situaţia actuală este nesatisfăcătoare şi că este necesară o ameliorare. În acest caz, tre­buie acceptaţi toţi cei care pot contribui la schimbare. Nu poate fi exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele să fie realiste.

Comunicarea

Una dintre condiţiile desfăşurării unei activităţi creative, eficiente este realizarea unei bune comunicări. O comunicare anostă şi superfluă plictiseşte şi demobilizează. Inovatorul eficient este deci, prin definiţie, un comunicator de prim ordin. Comunicatorul bun permanent face apel la resursele de creati­vitate individuale şi colective, pentru eliberarea energiilor tuturor şi focaliza­rea către obiectivele comune de succes.

înainte de elaborarea unei strategii de comunicare, este necesară apro­pierea de creativitate pentru a explora aşteptările, aspiraţiile şi reprezentările (listele mentale) ale părţilor prezente: conducerea şi personalul: „Oare ceea ce noi avem de comunicat este ceea ce ceilalţi au înţelesT”. Este important deci de cunoscut perfect termenul, înainte de a elabora planurile.

Coordonarea planului de comunicare trebuie să implice direct conduce­rea. Sesiunile creative sînt necesare pentru a transmite concluziile explorării şi a stabili clar care sînt aşteptările, obiectivele şi mijloacele.

Punerea în aplicare a acţiunilor prevăzute în plan presupune, de aseme­nea, o creativitate colectivă; comunicarea nu poate fi redusă la un simplu schimb de informaţii. Adevărata sa finalitate este de a acţiona asupra compor­tamentelor, de a obţine implicarea maximă a fiecăruia şi armonizarea efortu­rilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, în mod fatal, la me­diocritate şi la eşec. în viitor, executantului îi vor fi date mijloacele concrete şi operaţionale de a participa la elaborarea de soluţii în ceea ce priveşte căile care vor trebui urmate.

Cîteva exemple de intervenţii creative pot fi:

• crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bănci, asigu­rări, turism, informatică; chimie;
• crearea de mărci şi spoturi;
• explorarea pieţelor şi a segmentelor lor;
• cercetările poziţiilor şi axelor de comunicare;
• studii de imagine;
• cercetarea climatului intern şi a motivaţiilor personalului;
• conducerea proiectelor întreprinderilor;
• elaborarea planurilor de comunicare;
• cercetările prospective şi strategia organizaţiei.

Motivarea

Motivaţiile de a crea sînt de trei tipuri:

• Nevoia – „Necesitatea este mama invenţiei” („Necessity is the mot-

her of inventiori”): multe maşini şi produse au        fost create pentru a

satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrîns;

• Dorinţa – „Totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creezpen- tru că doresc, pentru că dacă nu exprim forţa arcului ţinut întins, îmi asum riscul unei implozii” (definiţia pe care Nietzsche o dă geniu­lui);
• Contractul – „Eu caut şi uneori găsesc, pentru că sînt plătit să fac aceasta”.

Este evident că aceste motivaţii se pot combina diferit. Ele întîlnesc ade­sea multe piedici. Gafy Becker constata: „Controversa dintre cei care susţin că majoritatea invenţiilor apar datorită dorinţei fundamentale de „ a cunoaş­te ” şi cei care susţin că apar datorită şanselor unor premii în bani este sem­nificativă mai ales astăzi, cînd se pune accentul pe investiţii sistematice în cercetare şi dezvoltare”.

În literatura de specialitate se pune adesea întrebarea: „Recunoaştere sau recompense?” şi sînt analizate inconvenientele recompenselor financiare, precum şi cui şi cum exprimăm recunoştinţe.

Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logică la pri­ma vedere. În fapt, împart oare întreprinderile beneficiile lor cu creatorii pen­tru a încuraja şi alţi angajaţi să creeze? Adesea valoarea recompensei este de­terminată în funcţie de idee. Formula cea mai utilizată este aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate în primul an, unele întreprinderi prelungind termenul în al doilea an sau chiar pe un timp mai lung.

Inconvenientele recompenselor financiare sînt multiple:

• multe ameliorări propuse sînt dificil de evaluat (ameliorarea securităţii condiţiilor de muncă). Astfel, pentru ideile care sînt dificil de măsurat în termeni ai economiilor directe, angajaţii vor primi o sumă forfetară (în SUA – între 50 şi 100 de dolari, de exemplu). În acest caz, poate că angajatul ar fi preferat o recompensă intangibilă decît o sumă simboli­că de 50 de dolari, care nu compensează echitabil ideea emisă;
• angajaţii vor căuta idei rentabile şi se va renunţa treptat la „micile idei” foarte necesare şi utile întreprinderilor şi care vin mai uşor decît „marile idei”;
• înainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor financiare, întreprinderea trebuie să se întrebe cît timp va putea oferi aceste re­compense. Încercaţi să întrerupeţi în mod brutal un astfel de sistem şi veţi vedea că nu o să mai obţineţi nici o idee, angajaţii vă vor spune că ideile lor nu sînt gratuite;
• organizaţia, pentru a se putea proteja financiar, va face o estimare foarte conservatoare a economiilor. Salariatul va ignora costul pune­rii în aplicare a ideii, va supraestima economia şi, de aici, conflictul;
• sistemul de sugestii bazat pe recompense financiare va descuraja mun­ca în grup. Ce interes poate avea un salariat de a finaliza o idee împreu­nă cu alte persoane, ştiind că va împărţi şi recompensa cu ele?

Pentru eliminarea acestor inconveniente, a fost elaborat un sistem kaizen

termen japonez ce desemnează micile ameliorări continue, ajutîndu-se unii pe alţii -, acesta creînd un mediu de ameliorare continuă şi încurajînd ideile şi participarea tuturor angajaţilor.

                  Premisele creativităţii în organizaţie

Din analiza cercetărilor teoretice, dar şi din experienţele practicii în în­treprinderi rezultă că premisele creativităţii la nivelul organizaţiei pot fi divi­zate în trei categorii:

calitatea selecţiei resurselor umane;

premisele social-economice;

premisele organizatorice.

Calitatea selecţiei resurselor umane este o premisă în realizarea ni­velului dorit de creativitate în organizaţie, în măsura în care în momentul analizei şi descrierii posturilor se va ţine cont de factorii (descrişi anterior) care influenţează creativitatea şi vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinţelor posturilor.

De regulă, în procesul de selecţie se ţine cont de îndeplinirea de către candidat a celor patru criterii ale potenţialului creativ (fluiditate, flexibilitate, originalitate, elaborare), dar şi de alte caracteristici personale (rezultante ale aceloraşi factori):

• curiozitatea; cultura în general, ştiinţifică şi artistică, în special;
• deschiderea către lume şi către ceilalţi;
• simţul observării;
• echilibrul psihosomatic;
• aptitudinile relaţionale;
• respectarea şi valorificarea diferenţelor (a ceea ce este diferit);
• toleranţa faţă de ambiguităţi şi de inconsistenţe;
• simţul umorului şi al autoironiei;
• judecata, independenţa;
• sensibilitatea relativă faţă de puterile stabilite.

Există şi creatori ce nu au simţul umorului, sînt sensibili la lucrurile pom­poase şi la onoruri, sînt intoleranţi pînă la limita excluderii şi au o sănătate deficitară, numai că ponderea lor este mai redusă.

Selectînd o persoană care ar corespunde cerinţelor postului şi din punctul de vedere al creativităţii, şansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil.

Premisele social-economice. Necesitatea creativităţii este adesea re­zultanta forţelor care acţionează pentru schimbare:

• progresul tehnic (tehnologia avansată);
• presiunea concurenţei (atingerea, depăşirea);
• uzura morală accelerată a produselor (produse competitive);
• schimbările majore privind forţa de muncă (forţa de muncă perfecţio­nată pe măsură).

La nivelul organizaţiei, munca de creaţie este mai puţin de tip individual; cel mai des ea se desfăşoară în grupuri, cercuri, colective. Grupul de creaţie s-a dovedit superior creaţiei individuale în multe domenii, îndeosebi în cel al managementului.

Cadrul social existent în întreprindere, alături de condiţiile economice ale acesteia, este punctul de plecare ce va condiţiona desfăşurarea activităţii creative a personalului. Pentru obiective tactice putem reuşi singuri, pe cînd pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resursă de care nu ne putem priva.

Premisele organizatorice. Nici un grup uman nu poate supravieţui fară conducere (leadership). Pe de altă parte, democraţia totală este un mit, o utopie. Experţii au propus demult modelul managementului participativ, dar acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. O pistă promiţătoare, pe care cercetătorii au studiat-o în cîteva întreprinderi-pilot, ar putea fi cea a managementului contributiv. Schema sa este simplă şi clară: „Eu sînt şeful, directorul şi nu am nici o intenţie să scap de responsabilităţile mele, nici să renunţ la puterea mea de decizie. Deci, vă spun că ideile voastre mă interesea­ză. Vă invit, vă provoc chiar să-mi prezentaţi observaţiile voastre, analizele, criticile, propunerile, pentru a beneficia de ele. Eu mă angajez formal să ascult cu atenţie şi respect. Numai tăcerea şi absenţa mă pot indispune. De îndată ce voi avea multiplele voastre contribuţii, mă angajez să le evaluez cu grijă, să le clasific şi să fac o sinteză. Această muncă îmi va permite să am cea mai bună decizie posibilă. Mă angajez să v-o explic”. Desigur, acest sistem nu este o so­luţie universală, dar în mod sigur nu este nici o utopie, cu condiţia să fie însoţit de aplicarea principiului ajutător care stipulează că toate problemele trebuie să fie total analizate şi rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a le rezolva. Doar în cazul cînd ea nu reuşeşte, le poate transmite nivelului imediat superior sau să facă apel la un expert. Coordonarea acestui proces de creaţie, buna lui desfăşurare depind de îndeplinirea condiţiilor respective.

                 Calităţile managerului creativ

Este evident că nu există un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a stimula competitivitatea instituţiei, însă s-au făcut mai multe încercări de a găsi unele caracteristici. Una dintre acestea aparţine dr. Ross I. Money de la Universitatea statului Ohio (o redăm în prezentarea lui V Feier):

Managerul cu spirit creativ este dispus să renunţe la un beneficiu imediat, pentru a realiza obiectivele importante.

Este hotărît să-şi finalizeze munca chiar şi în condiţii nefavorabile.

Dispune de o mare energie pe care o canalizează spre eforturi produc­tive.

Este perseverent.

Are capacitatea de a-şi examina ideile cu obiectivitatea.

Are multă iniţiativă.

Refuză să fie constrîns de mentalitate şi de mediu.

Are multe pasiuni, este îndemînatic şi interesat de multe lucruri.

Ştie să dispună de surse nefolosite.

Are spirit autoritar mai dezvoltat decît alţii.

Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidenţă lipsa unor cunoştinţe.

Este convins că, după eşecuri repetate, poate rezolva o problemă.

Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi şi de a face lucruri originale.

Nu are nici teamă, nici resentiment faţă de autoritate şi nu este sever.

Este deschis şi cinstit cu oamenii şi le respectă drepturile.

Acceptă să studieze problemele şi punctele de vedere ale altora.

Ştie să inspire colaboratorilor însufleţire, curaj.

Este mai curînd sub influenţa stimulentelor interne decît a dispoziţii­lor externe şi are ambiţie.

Cele mai mari satisfacţii le obţine din activitatea creatoare.

Consideră că fantezia şi visarea nu sînt o pierdere de timp.

Doreşte să se perfecţioneze.

Vrea să îmbine utilul cu frumosul.

îşi foloseşte intuiţia pentru a soluţiona problemele.

Este gata să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecată.

întotdeauna are mai multe probleme decît timpul disponibil pentru rezolvarea lor.

Calităţile unui creator ar putea fi schematizate în felul următor (figura 14.3):

Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu în cadrul analizei metodelor de creativitate; el este un ansamblu limitat de persoane (6-8) care cunosc şi respectă regulile de creativitate. Ele sînt dispuse să producă idei asupra unui subiect, oferind opinii diferite prin schimburi de idei „necenzura­te”, care vor servi ulterior la elaborarea de propuneri în concordanţă cu obiec­tivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este utilă în etapele analizei şi producţiei, în particular în fazele divergente, cînd susţinerea celorlalţi incită la o mare îndrăzneală şi productivitate.

.acceptă creativitatea.

acceptă creativitatea

acceptă creativitatea acceptă creativitatea

			nu e expert nu e expert

nu e expert

Fig. 14.3. Calităţile unui manager creativ

În etapa selectării, dacă decizia de luat se referă la mai multe persoane sau mai multe funcţii, este de dorit să fie implicaţi reprezentanţii acestor per­soane în pregătirea alegerii. Aceasta va uşura tragerea concluziilor, schimba­rea va fi mai uşor acceptată dacă am participat la definirea ei.

Rolul animatorului este capital, chiar şi în grupurile foarte antrenate. Dirijorul într-un jazz band dă tempoul, indică prima linie melodică, simte momentul lansării soliştilor, ascultă în permanenţă dispoziţiile şi vibraţiile grupului, pentru a stimula exprimarea armonioasă a ideilor, pentru a favoriza sistematic fructuozitatea crescîndă. Are, de asemenea, misiunea de a face res­pectate – simplu, dar ferm – regulile jocului.

Limitele grupului. Grupul este o pîrghie de multiplicare; el nu trebuie să devină o proteză, nici o condiţionare în afara căreia creativitatea individuală să se regăsească micşorată.

Riscul există, este deci crucial de a se dedica, în mod regulat, practicii personale a tehnicilor creative şi mai ales revigorării încrederii în propria capacitate de analiză a problemelor şi de găsire a răspunsurilor novatoare, în propria sa putere de transformare pozitivă a realităţii.

Pentru optimizarea creativităţii ar trebui respectate o serie de reguli:

• cunoaşterea implicării persoanelor şi aptitudinilor lor de a crea, pe lîngă aportul competenţei lor;
• cunoaşterea ameliorărilor care se cer introduse prin inovare, stabili­rea obiectivelor;
• păstrarea realismului în inovare – să nu se depăşească nivelul realiza­bil;

• siguranţa că produsul creaţiei va fi exploatabil;
• crearea atît cît este oportun, fără a se rămîne în urmă, dar nici anticipînd

mult nevoile.

Pornind de la premisele enunţate, pentru a stimula creativitatea, condu­cerea organizaţiei ar putea lua următoarele măsuri:

• să creeze un bun climat de comunicare atît internă (propriul personal,

compartimentul de marketing, cel de cercetare-dezvoltare), cît şi ex­ternă (inventatori, instituţii de cercetare, centre de creativitate), por­nind de la principiul că toţi oamenii posedă potenţial creativ;

• să elaboreze un bun sistem de motivare (un exemplu poate fi sistemul

japonez kaizen);

• să descopere, recruteze şi selecteze persoane care să corespundă şi ce­

rinţelor legate de creativitate;

• să asigure formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului (cu un

pas înaintea progresului tehnic);

• să asigure condiţii pentru o mai bună desfăşurare a muncii în grup,

printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contri- butiv);

• să creeze cadrul organizatoric favorabil creativităţii (de exemplu, cutia

de idei), precum şi echipe de creativitate temporare sau permanente, cum ar fi cercurile de promovare a calităţii;

• să se asigure că sînt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a

creativităţii.

               Bariere în calea creativităţii

Sidney Shore (1990) a delimitat trei tipuri de blocaje ale creativităţii:

• emoţionale
• culturale
• perceptive.

Blocaje de tip emoţional:

• teama de a nu comite o greşeală, de a nu părea extravagant;
• teama de a risca să fii un pionier, de a fi în minoritate;
• renunţarea pripită la prima idee, soluţie care apare sau teama ori ne­

încrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;

• capacitatea slabă de a se destinde;
• dorinţa aproape patologică pentru aparenta securitate a „cunoscutu­lui” şi a „evidentului”;
• dificultatea de a schimba modul de gîndire;
• dependenţa excesivă faţă de opiniile altora;
• lipsa competenţei de a depune un efort susţinut pentru a desfăşura procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei pînă la soluţionare.

Blocaje de ordin cultural.

• dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de apartenenţă;
• „conformism” la idei vechi, precum şi la cele noi;
• tendinţa de a reacţiona conform principiului „totul sau nimic”;
• prea mare încredere în statistici şi experienţa trecută;
• punerea pe prim-plan a factorilor practici sau economici în luarea deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a obţine un număr suficient de idei;
• capacitatea slabă de a transforma sau a modifica ideile;
• sentimentul că tendinţa de a te îndoi sistematic este un inconvenient

social;

• prea mare încredere în cunoştinţele proprii;
• exaltarea excesivă faţă de spiritul grupului, ceea ce duce la confor­mism.

Blocaje de ordin perceptiv:

• incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;
• incapacitatea de a distinge cauza de efect;
• dificultatea de a defini o problemă sau refuzul de a sesiza, de a rele­va;
• dificultatea de a structura o problemă în elemente care pot fi manipu­late , dirijate;
• nepriceperea de a diferenţia faptele de probleme;
• prezentarea prematură a pseudosoluţiilor la probleme care nu au fost încă definite;
• incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu mediul;
• dificultatea de a percepe relaţii neobişnuite între idei şi obiecte;
• incapacitatea de a defini lucrurile;
• îngustarea excesivă a punctului de vedere;
• convingerea negativă: „Nu sînt creativ”.

Este foarte important să înveţi să detectezi natura acestor blocaje, pentru a introduce spiritul novator în grupurile şi instituţiile medicale.

Factorii ce inhibă creativitatea fac obiectul a numeroase studii realiza­te de psihologi, sociologi şi specialişti în organizarea muncii. Lista lor este

consistentă şi descurajatoare, alături de blocajele sociale capabile să devină obstacole logice care condiţionează indivizii: frica, aparenţa şi ignoranţa.

Ignorarea potenţialului posedat este ca şi cum, avînd un depozit de lin­gouri de aur sub parchet, alegi între a trăi decent sau a muri bogat în mister. în revanşă, există creatori spontani, persoane care ştiu cît sînt de creative.

Aparenţa este chiar mai răspîndită decît curajul şi voinţa care au devenit, din mai multe motive, valori aşa-zise de ordine şi virilitate, deci cu o reputaţie depreciată. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciţii destinate revigorării voinţei.

Frica este obstacolul cel mai grav care are rădăcini profunde în direc­ţia emoţională. Copilăria noastră individuală a fost jalonată de frici imagi­nare, copilăria umanităţii a avut frici reale: arbitrarii, violenţă, epidemii, foamete etc.

Avantajul situaţiei actuale – criză, cum îi spunem – este acela că „nu avem de ales decît între securitatea de a nu schimba şi insecuritatea de a inova””

Astăzi nu există risc mai mare decît de a refuza schimbarea. Dilema se rezumă deci la două variante:

Alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decisă de alţii în locul nostru.

Alegem riscul de a fi coautori ai schimbării.

Bariere pot fi, de asemenea, frica de ridicol, dar şi refuzul de a sugera tot ce este interzis de morală, obiceiuri, bune maniere, educaţie, precum şi in­convenientele recompenselor financiare, limitarea participării – autorul ideii participă puţin la realizarea acesteia.

Bariere pot fi şi convingerile angajaţilor că:

• numai marile idei merită să fie prezentate;
• punerea în practică a ideilor ia foarte mult timp;
• ideile se pierd sau se rătăcesc;
• doar un număr mic de idei sînt acceptate şi puse în aplicare;
• angajatul nu are nici un cuvînt de spus în realizarea ideii;
• estimările proprii în ceea ce priveşte economiile sînt, în general, con­servative;
• sistemele de sugestii descurajează munca în grup.

Alte bariere sînt sistemele clasice văzute de întreprindere:

• nimeni nu are timp să se ocupe de idei;
• administratorul sistemului este prins la mijloc între două focuri;
• angajaţii vin cu idei (îşi prezintă ideile) numai pentru bani.

Învingerea barierelor

Creşterea încrederii în sine (empowering beliefs) ia în consideraţie bo­găţia capacităţilor noastre [cunoştinţe şi aptitudini (savoir-faire), inteligen­ţă şi intuiţie, relaţii şi prietenii – noi avem mult mai mult decît credem] şi, de asemenea, necunoscutul pe care îl putem dezvolta dacă decidem. Energia creatoare şi gîndirea pozitivă sînt două feţe ale aceleiaşi realităţi.

Creativ este acela care, în toate circumstanţele, chiar şi cele mai drama­tice, este capabil să pătrundă în punctele asupra cărora poate acţiona pentru a inversa sau cel puţin a se infiltra în evoluţia probabil negativă a situaţiei. Este bine, deci, de a rămîne departe de o resimţire fatalistă sau de folosirea „oche­larilor roz” pentru a avea o viziune mai puţin tristă asupra realităţii.

Creatorul este un pesimist activ. El simte că are o putere asupra a ceea ce este sau i se va întîmpla. Dincolo de aceasta, sînt posibile două abordări concrete, pentru a ne ajuta să ne ridicăm moralul.

Prima este propria afirmare, care propune tehnici de învăţare şi repetare ce ne pot ajuta să depăşim contaminările emoţionale (copil) sau sociale (pă­rinţi), care pot să ne reducă la un stadiu de pasivitate. Pasivitatea se manifestă prin patru simptome:

• inacţiune;
• supraadaptare;
• agitaţie;
• violenţă exercitată contra altora sau contra sa.

Altă abordare, mai depărtată, pentru că este fundamentală, este munca ce traversează într-un scenariu personal cele sase etape ale unei spirale a suc­cesului:

Cunoaşterea tuturor resurselor noastre, cele deţinute şi cele pe care le putem obţine singuri sau cu ajutorul altora.

Clarificarea obiectivelor pe termen lung şi identificarea unui obiectiv pe termen scurt.

Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe ter­men scurt (recurgerea la tehnici creative şi aportul partenerilor sînt indispensabile).

Deciderea care este mai bine adaptată la nevoile noastre şl      la posibi­lităţile noastre, totul conform cu sistemul nostru de                                                                     valori.

Constituirea unui plan de acţiune precis şi detaliat,          care să ia în   con­

siderare riscuri de sabotaj şi autosabotaj.

Trecerea la acţiune şi reuşită.

Creativitatea în lume

Statele Unite ale Americii rămîn o excepţie: dialogul între sistemul de educaţie şi întreprindere este fructuos şi permanent, numeroase centre – de la şcolile primare la universităţi şi nu numai – au introdus cursuri de „gîndire creativă”. Există multe cercuri ştiinţifice sau literare care aplică o pedagogie ce se apropie şi utilizează instrumente creative; există un sistem de consul­tanţi în creativitate şi inovare care mai degrabă sînt persoane individuale decît membri ai unei echipe sau ai unui cabinet.

în Germania şi Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice, în particular pentru ingineri. Un mare număr de consultanţi externi şi interni au integrat cîteva instrumente creative în seturile lor de intervenţie.

Situaţia actuală este promiţătoare: conştiinţa necesităţii unei abordări no­vatoare s-a generalizat, ajutînd la depăşirea crizei:

• în întreprinderi, după funcţia de marketing care a fost iniţiatoarea în materie, funcţiile resurse umane şi cercetare-dezvoltare, direcţiile ge­nerale, de asemenea, încep să realizeze rolul esenţial pe care îl poate avea creativitatea în gestiunea schimbării;
• colectivităţile locale şi puterile publice manifestă o curiozitate pro­miţătoare.

                      Modalităţi şi metode de stimulare a creativităţii manageriale

Omul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural repre­zentat de organizaţie, iar activitatea sa se subsumează activităţii instituţiei, dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfăşurîndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui sistem complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.

îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de persoană, grupe, organizaţie şi cultura organizaţională va permite manifestarea unei ambianţe creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V Belous (1995), figura 14.4.

Elaborarea unor proiecte creative este determinată nu numai de caracte­risticile personale ale angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale organizaţiei.

Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în instituţiile me­dicale, atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizînd ac­cesul liber la informaţii.

 

Fig. 14.4. Mecanismul creaţiei

Un stimul semnificativ este şi subsistemul relaţional al instituţiei me­dicale, modul de comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul de autoritate şi control pe care îl implică, flexibilitatea rolurilor.

Dintre metodele colective de inovare, care se practică în instituţiile din ţările dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calităţii. Aces­tea au apărut iniţial în Japonia în deceniul şapte al secolului XX, după care s-au extins în SUA şi în ţările europene. Scopul principal urmărit este impli­carea angajaţilor în acţiunea de îmbunătăţire a calităţii serviciilor prestate. Apelînd la o colaborare mai mult sau mai puţin informală, un grup de persoa­ne – aproximativ 6-15 – se întîlnesc periodic pentru a examina problemele cu care se confruntă la locurile de muncă. Se constată cauzele care generea­ză disfuncţii şi afectează calitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de promovare a calităţii raţiunile pentru care acestea nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor sînt recompensaţi. În acest fel se creează o stare de emulaţie vizînd găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii.

Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe instituţii din Europa şi SUA, în scopul de a facilita comunicarea ideilor între diferite niveluri ierar­hice (de execuţie şi de conducere). în multe situaţii se afişează un panou cu temele propuse de conducere, precum şi formulare speciale.

Direcţiile pentru promovarea inovaţiilor sînt formate din personalul cu ex­perienţă în creativitate, cunoscători ai normelor de activitate ale instituţiilor. Aceste direcţii analizează propunerile avansate, se informează asupra proble­melor în instituţie; prezintă propunerile spre aprobare conducerii.

în orice instituţie modernă care doreşte să fie competitivă trebuie să exis­te o bancă de idei, care presupune existenţa unei rezerve de produse şi servicii disponibile, susceptibile de a fi utilizate în momentul în care sînt solicitate de societate, existînd perioada de timp necesară pentru a le crea, fabrica şi distri­bui, sublinia A. Kaufmann (1995).

Elementele fundamentale ale creativităţii în management sînt reprezen­tate, aşa cum am mai subliniat, de: subiectul creator – individul, managerul sau grupul, mediul creativ – organizaţia şi mediul specific acesteia, activita­tea managerială – în primul rînd, procesul decizional şi nu în ultimul rînd produsul creat. Pentru eficienţa activităţii este important modul de combinare a acestor elemente.

în condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, posedă o mai mare putere de concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică persoanelor creatoare este perseverenţa, care le determină să abordeze problemele complexe cu un grad ridicat de dificultate.

Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sînt activităţi creative cu mare încărcătură informaţională, implicînd depistarea, formularea şi rezolvarea problemelor. în procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de elaborare, dar şi de selecţie a variantelor optime de decizie.

Creşterea concurenţei şi competitivităţii între instituţii a determinat ast­fel intensificarea dimensiunii inovatoare a managementului. în acest context se urmăreşte „înnoirea permanentă a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, precum şi a activităţilor” (O. Nicoles- cu, 1997).

Principalele forme ale managementul inovator sînt:

• creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor implementate de conducerea organizaţiei;
• dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor compor­tamente cu un pronunţat caracter inovator, caracterizate prin spirit creativ, receptivitate la tot ce este nou;
• utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologică, metoda Philips 6-6 etc.;
• caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă concretizări ale managementului inovator.

Obiectul inovaţiei în management este activitatea oamenilor şi implică so­luţionarea diferitelor probleme – economice, umane, tehnice, fapt ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar. Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită, aflate în permanentă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm înalt de uzură morală, ce poate fi preîntîmpinat doar printr-un proces continuu de perfecţionare a managementului.

Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor modalităţi la nivel macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea trans­ferului de tehnologie) şi la nivelul instituţiilor destinate creării unor condiţii optime de lucru angajaţilor, acordarea unui grad mare de libertate în gîndire, exprimare şi acţiune etc.:

• crearea unui mediu instituţional optim;
• elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;
• utilizarea pe scară largă a delegării;
• introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.

Creativitatea nu este niciodată o operaţie impulsivă, improvizată. Ea face

parte din cadrul obiectivelor de ameliorare şi se practică cu metodă. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate, există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod natural) şi a stăpîni (a cunoaşte şi a şti să aplici) metodele.

Schema generală a procesului de creativitate este reprezentată în figura 14.5.

Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicată dacă noi găsim un nu­măr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De aici definirea metodei creative ca multilogică.

Logici asociative

1. Freud şi suprarealiştii au arătat că nici o asociere nu este întîmplătoa- re. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale invenţiei. Ea nu ia naştere decît dacă reuşim să ne eliberăm spiritul de condiţionările educative şi să ne antrenăm într-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesară respectarea celor patru reguli ale desfăşurării libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul

Alegerea unei metode depinde de tipul problemei şi al grupului, dar şi de elemente ce ţin de metoda în sine (facilitate, rapiditate şi divergenţă), aşa cum este prezentat în figura 14.6.

 

Fig. 14.5. Schema generala a procesului de creativitate

facilitate                                           rapiditate                                     divergenţă

METODA

complexitate –

urgenţă ––– problemă

divergenţă

Fig. 14.6. Elementele care influenţează alegerea unei metode de creativitate

Brainstormingul este tipul de tehnică asociată, avînd ca scop stimularea prin participarea liberă şi spontană la discuţii a tuturor membrilor unui grup. Osborne era preşedintele agenţiei de publicitate new-yorkeze BBDO. El a constatat că în cadrul reuniunilor pentru căutarea de idei o mare parte din timp şi energie se pierdea în critica distructivă a ideilor altora. „Iluminarea” sa a constat în introducerea judecăţii separate, emiterea de idei fiind despărţită de critică (de analiza ideilor) în două părţi.

Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:

Este interzis să interzici. Evaluarea negativă sau pozitivă a ideilor este interzisă. Autocenzura este suprimată.

Ideile cele mai bizare sînt primite cu entuziasm.

Cantitatea este privilegiată în raport cu calitatea.

Asocierea de idei va fi practicată sistematic şi fără limite: fiecare pro­punere a cuiva este o locomotivă de care toţi ceilalţi pot ataşa vagoanele lor.

Această primă parte are loc cu participarea a şase sau şapte persoane, in­formate în prealabil despre tema cercetată, şi se desfăşoară într-o ambianţă de exuberanţă şi bună dispoziţie (într-un interval de cel mult o oră).

În partea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct im­plicate în problemă şi constă într-un examen metodologic şi riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea duce la reţinerea celor mai per­tinente idei, reţinîndu-le însă şi pe cele mai originale, pentru a le dezvolta şi aprofunda.

Limitele şi disfuncţiile brainstormingului:

• Aplicarea celor patru reguli este dificilă, eliberarea şi descătuşarea ima­ginaţiei nu se obţin printr-o simplă decizie voluntară. Abţinerea de la orice judecată a ideilor celorlalţi, în culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gîndirea bizară şi ideile ciudate nu sînt la îndemîna unor persoane pe care şcoala le-a învăţat să „învîrte de şapte ori limba în gură” înainte de a se exprima (de a gîndi de şapte ori şi a spune o dată). A asculta pe celălalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel în echipă, vine în contradicţie profundă cu valorile individualismului ce caracterizează unele societăţi apusene.
• A doua parte este uşor să se transforme într-un conflict, o furtună de critici, ce trebuie însă să valorifice eforturile susţinute din prima parte, să re­cupereze şi să transforme, iar în final – să găsească o cale de a prezenta noile idei, astfel încît ele să fie acceptate de un public adeseori rezistent (reticent).
• Aparenta uşurinţă a tehnicii este amăgitoare, sînt necesare persoane care, pe lîngă flexibilitate naturală, trebuie să aibă experienţa unor practici colective ale logicilor inventării.

Cu toate aceste dificultăţi, brainstormingul este aplicat pe larg în practica mondială, fiind indicat în probleme care solicită găsirea unor idei noi, cum ar fi conducerea organizaţiilor, restructurarea producţiei, activităţile comerciale etc.

Au fost realizate şi o serie de tehnici derivate ale brainstormingului:

• tehnica Little a lui Gororn, în care nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei în discuţie; grupul se întîlneşte de mai multe ori şi şedinţa durează mai mult;
• tehnica ochiului proaspăt, caz în care participanţii au puţină expe­rienţă, pentru a fi eliminată rutina;
• tehnica cercetării organizate, în care problema este divizată, anali- zîndu-se fiecare parte pe rînd.

Tehnicile asociative au la bază tehnica bainstormingului îmbunătăţită prin utilizarea unei liste de verificare, cuprinzînd enumerări de verbe stimula­toare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica, a inversa, a ascunde etc.

Putem, de asemenea, practica asocieri forţate. în acest caz se procedează astfel:

• stabilim mai întîi o listă cu 12 asociaţii libere, pornind de la un cu- vînt-cheie al problemei;
• luăm apoi cuvinte la întîmplare şi verificăm ca ele să fie departe de tema originală;
• procedăm apoi la disocieri linie cu linie, pentru a obţine soluţii ne­aşteptate.

Exemplu:

Teatru                                                             încălţăminte

actori                                               şireturi

punere în scenă                                cremă de ghete

afiş                                                   cizmar

rezervare                                          tenişi

fotolii                                               sport

Moliere                                             Magic Jhonson

Prima asociere poate sugera ideea unei intercalări informatice, o reţea punînd în relaţie ansamblul actorilor francezi selectaţi după curriculum vitae şi puşi în scenă şi alta responsabilă de selectarea actorilor.

A treia asociere duce la naşterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesie: publicitatea la rubrica unui ziar Bucătărie şi dependinţe, de exemplu, ar putea să se repercuteze asupra tuturor fabricanţilor de mobilă de bucătărie.

A şasea asociere poate incita medicii să prescrie pacienţilor anumite pie­se teatrale cu efect terapeutic etc.

Tehnicile asociative se utilizează îndeosebi în perfecţionarea unor produ­se, precum şi în organizarea muncii în întreprinderi.

Logici analogice

Acestea sînt foarte vechi şi esenţiale în înţelegere şi învăţare: tendinţa noastră firească este aceea de a raporta întreaga realitate nouă la o realitate deja cunoscută. Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers şi, cum propun inventatorii sinecticii, Gordon şi Prince – „a privi lucrurile cunoscute ca şi cum ar fi necunoscute”. Cuvîntul sinectic are rădăcini greceşti şi semnifică „a împreuna lucruri eterogene”. Metoda distinge patru tipuri de analogii:

analogia directă, care înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic, de exemplu: responsabilul de formarea personalului – cu un agricultor care munceşte înainte de a semăna; interiorul unei maşini cu un uter protector;

analogia simbolică, care înlocuieşte obiectul cu o imagine, de exem­plu: relaţia client-furnizor cu un contract de căsătorie; patriotismul

cu un drapel; laptele – cu puritatea candidă;

analogia funcţională, ce se bazează pe relaţia dintre două obiecte: A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun şef este pentru colaboratorul său ca: mîngîierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plantă, îngrăşămîntul pentru pămînt;

analogia fantastică, unde magia substituie realul. Se transpune proble­ma într-un univers feeric, unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: în acest oraş ideal, automobilele au o antenă care le ghidează către fluxul mai puţin aglomerat şi către parcările disponibile, unde ele îşi diminuează volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere;

analogia personală, în care subiectul se pune în locul obiectului.

Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exa­gerările în toate domeniile cunoaşterii umane, inclusiv în economie.

Logici combinatorii (matriceale)

Concasajul este metoda prin care problema este divizată în elemente­le sale componente. Fiecare componentă este mărită, micşorată, înlocuită, supusă la numeroase întrebări, în final recompunînd ansamblul şi verificînd noutatea şi utilitatea acestuia. Se utilizează, în special, pentru perfecţionarea produselor existente, inclusiv în conducerea resurselor umane.

Alchimiştii şi, mai recent, informaticienii au redat viaţa şi vigoarea logi­cilor combinatorii prin subterfugiul matricelor, descoperind îmbinarea diferi­tă a unor tehnici, procedee, cunoştinţe.

Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelentă ilustrare, reprezentînd o altă punere în ordine logică şi funcţională a elementelor cunoscute în epocă, aceste matrice lasă casete libere pentru elemente la care pro­prietăţile au fost precis descrise, dar nu au fost încă reperate materialiceşte. Astăzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu există decît pe alte planete.

Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice – metodă matriceală foarte utilizată de NASA şi alte servicii aerospaţiale -, printre altele a des­coperit şi a descris quasarii (obiectele cosmice cele mai depărtate, observate pînă acum), înainte ca acest lucru să fie posibil cu ajutorul telescopului.

Logici bazate pe vise

Numeroşi inventatori şi operatori – de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock, matematicianul Poincare – sînt martori ai puterii viselor, în parti­cular în etapa finală a descoperirilor.

Psihanalistul elveţian Robert Desoilles a fondat metoda Vis-trezit-dirijat pe o observaţie în somn: „inhibarea centrilor corticali şi dispariţia momen­tană a legăturilor temporale, care condiţionează gîndirea logică şi modurile de exprimare convenţionale, permite accesul direct la inconştient”, care să dezvăluie exprimîndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai mult sau mai puţin clare.

Pătrunderea în esenţa problemei devine obiectul asupra căruia se lucrea­ză, este momentul practic inevitabil pe tot parcursul invenţiei. Pentru a-l reali­za cu eficacitate, e necesar să ne antrenăm sau, şi mai bine, să avem concursul unui figurant, al unei persoane cu rol redus, care să ne pună delicat întrebări, să ne faciliteze cufundarea în obiectul ales şi descoperirea – din interior – nu numai a proprietăţilor sale, dar mai ales a ceea ce resimţim şi gîndim în aceas­tă situaţie. Acest antrenament trebuie să se înceapă cu obiecte simple – o cratiţă cu coadă, o cratiţă cu capac şi toarte, un bibelou etc. -, lăsînd pentru o etapă ulterioară obiectele complicate sau animalele.

O bună practică ar face posibilă şi foarte productivă identificarea cu con­ceptul: eu sînt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc.

Metoda sintetică

Această metodă încearcă să descrie traseul urmat în scopul stimulării creativităţii. Traseul conţine cinci etape parcurse în cazul majorităţii metode­lor, fiecare dintre ele comportînd sistematic o fază divergentă, unde se apli­că cele patru reguli ale rulării libere, şi o fază convergentă, destinată trierii, structurării şi rafinării materialelor produse anterior.

Prima etapă – percepţia creativă – are drept scop reunirea celui mai mare număr de informaţii obiective şi subiective, fapte şi cifre, senzaţii şi intuiţii, afirmaţii şi ipoteze asupra problemelor abordate.

În etapa a doua – analiza creativă – se derulează o explorare multilogi- că aprofundată a cîmpului problemei, sfîrşind prin a o descompune în părţi elementare. Restructurarea lor, în faza convergentă, permite reuşirea unei ve­ritabile radiografii în relief, identificînd obiectivul aşteptat şi indicînd zonele critice ce ne interesează cu prioritate.

Etapa a treia – producţia creativă – are ca scop generarea unui număr maxim de idei magice, dintre care cele mai promiţătoare sînt traduse în idei creative.

Etapa a patra – selecţia creativă – are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei, favorizînd, în faza divergentă, un examen binevoitor şi apropiind persoanele care decid de toate propunerile şi, în special, de cele deranjante.

Etapa a cincea – aplicarea creativă – serveşte la pregătirea trecerii la acţiune în cele mai bune condiţii posibile. Se aplică, în faza divergentă, o tehnică antisabotaj care constă în efectuarea unui recensămînt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uşor de construit un plan de acţiune detaliat şi de programat reuşita.

Alte metode

Dat fiind numărul foarte mare de metode (peste 50), pe lîngă cele men­ţionate vom mai numi cîteva, amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de do­meniul creativităţii:

• Tehnica Philips 6-6, dezvoltată de Philips Donald, se bazează pe diviza­rea unui grup de aproximativ 30 de persoane în grupuri de cîte 6 pe principiul eterogenităţii (pot fi 4-6 persoane). După elaborarea de idei, timp de şase mi­nute, în cadrul fiecărui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecărui grup într-o reuniune generală ce va dura două ore. Această tehnică se utilizează atunci cînd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra situa­ţiei, cînd sînt necesare ierarhizări, enumerări şi nu sînt stabilite criterii precise.
• Reuniunea Panel se organizează ca un dialog permanent între două grupuri de persoane (juriul şi auditoriul). Juriul format din 5-7 experţi pro­pune soluţii şi le argumentează, iar auditoriul pune întrebări, cenzurînd şi evaluînd propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraţie şi per­sonalul întreprinderii).
• Tehnica Delphi constă, în esenţă, în chestionarea unui număr mare de experţi şi specialişti (oameni de ştiinţă, politicieni, ziarişti) referitor la eveni­mentele (de natură tehnică, economică, socială, culturală) ce s-ar putea pro­duce într-o anumită perioadă. Informaţiile furnizate de anchetă sînt testate şi în final se obţine o imagine asupra viitorului (se utilizează pentru formularea de previziuni).
• Brainwritingul este o metodă ce presupune un grup de 6-12 persoane aşezate la o masă rotundă. Fiecare va exprima în scris trei idei în aproximativ 5-15 minute şi va lăsa hîrtia să circule la persoana de lîngă el. întotdeauna hîrtiile vor circula în acelaşi sens şi se vor trece pe ele ultimele cele mai bune trei idei citite sau gîndite. Cînd toţi membrii au completat fiecare foaie de hîrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune şi se discută în cadrul grupului.
• Experimentul şi stimularea, dezvoltate datorită capacităţilor de calcul electronic şi ale tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de nădej­de al metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii.

Avantajele utilizării tehnicilor de către managerii-medici:

• se reduc incertitudinile (nesiguranţa, îndoiala) cu privire la alegerea problemei de soluţionat prin volumul mare de informaţii generale cu privire la problema în cauză şi la pluralitatea perspectivelor de inves­tigare;
• creşte numărul alternativelor de generare a soluţiilor şi posibilităţilor de a o alege pe cea mai bună;
• sporesc avantajele în competiţie prin elaborarea soluţiilor originale;
• este asigurată optimizarea utilizării eficiente a resurselor umane, a abilităţilor personale, a valenţelor şi factorilor de grup ce induc per­formanţa;

este asigurată o tratare interdisciplinară a problemelor care necesită rezolvare creatoare.