Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei; definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy, 2005).
Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii, se spune că există o stare de certitudine. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat luării deciziei este nul.
Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete, se spune că există o stare de incertitudine. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare, dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. Aceasta înseamnă că variantele posibile de acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condiţii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine, gradul de incertitudine creşte, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă, deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare.
