În condiţiile actuale şi ţinând seama de caracteristicile organizaţiilor economice ca sisteme deschise în care mediul extern are un impact major, nu se poate contesta influenţa mediului internaţional asupra oricărei organizaţii.
Companiile internaţionale americane ca General Motors, Ford, Coca-Cola care operează pe toate continentele şi aproape în toate ţările sau cele japoneze (Nissan, Toyota, etc.) au impus managementul lor şi stilul lor de afaceri în statele în care operează.
Factori favorizanţi cum ar fi sistemul modern de comunicaţii internaţionale (telefonie, e-mail, comunicaţii prin satelit) au imprimat practicii managementului o natură internaţională.
Un alt factor important în imprimarea caracterului internaţional al managementului îl constituie cooperările de tip politic şi economic în diferite zone ca Asia, Pacific, Europa.
În contextul zonei europene, Uniunea Europeană se impune ca un factor determinant în managementul organizaţiilor din această zonă. De exemplu, articolul 117 al Tratatului de la Mastricht se referă la aspecte sociale cum ar fi: combaterea şomajului, libertatea mişcării forţei de muncă în cadrul Uniunii Europene, combaterea discriminărilor rasiale, culturale, etc. Alte articole se referă la anumite drepturi cum ar fi: dreptul la muncă în orice ţară a U.E, condiţiile de muncă, protecţie socială, dreptul la instruire şi perfecţionare profesională, dreptul la informaţie, etc. În acest context, ţările membre ale U.E. sunt obligate să ţină seama de această legislaţie şi să lucreze împreună ca un sistem în vederea armonizării practicilor.
Companiile multinaţionale sunt organizaţii mari, unele chiar uriaşe, dacă ne raportăm la volumul vânzărilor care de multe ori depăşesc P.N.B. al multor naţiuni. Companii cum ar fi Exxon, Shell au un volum de vânzări care depăşeşte P.N.B. al Greciei, Bulgariei, Egiptului, etc. (după statisticile Băncii Mondiale).
Companiile multinaţionale, în special cele americane, europene şi japoneze realizează mari profituri datorită unor avantaje ca forţa de muncă ieftină, mari pieţe de desfacere, ş.a. Însă şi ţările gazdă au avantaje prin aportul de capital, crearea de locuri de muncă, introducerea de noi tehnici şi tehnologii, etc.
Într-un mediu atât de dinamic şi teoria managementului capătă dinamism. Astfel, în ultimele decenii îşi găsesc ecou tot mai multe teorii ce tind să definească managementul schimbării ca o expresie a managementului dinamic sau, mai nou, Kinetic Management, Kinetic Enterprise, Kinetic Organisation.
Evident, într-un mediu dinamic, imprevizibilul îşi face din ce în ce mai mult loc: a prevedea nu mai este aşa de uşor ca în trecut, când tendinţele de evoluţie a pieţei, nevoile consumatorului şi tehnologiile necesare puteau fi cu succes prevăzute. Astăzi, când mediul extern al organizaţiei este definit ca un sistem ce nu mai poate fi evaluat în ceea ce priveşte viitorul comportament, se impune a defini acest viiitor ca imprevizibil (unpredictible).
În acest context, în prezent literatura americană, în special prin studiile efectuate de Delloitte Consulting se afirmă că viitorul nu mai poate fi prevăzut, dar se impune a fi pregătiţi pentru a face faţă acestui viitor. „Nu poţi prezice viitorul dar poţi fi gata pentru orice trebuie făcut în avantajul tău”.
Cum şi prin ce mijloace ne învaţă noua teorie ce fundamentează conceptul de Kinetic Enterprise, după cum urmează.
Modelul Kinetic Enterprise:
- ghid de proiectare a unei afaceri ce poate face faţă noii realităţi
- răspuns al noilor cereri şi a însuşirii noilor oportunităţi
- Kinetic Enterprise este diferită în structură şi comportament de corporaţia tradiţională
- Este o instantantanee acţiune maşină ce schimbă constant locul, ignorând ierarhia tradiţională.
Astfel, lucrătorii iniţiază şi conduc activităţile colaborând unii cu alţii la toate nivelurile şi în toate ariile. Vechiul model al managementului comandă-control este defunct. O nouă cultură motivează lucrătorii pentru a colabora spontan, a lua decizii, a inova şi a învăţa.
Kinetic Enterprise este organizată pe lângă lucrătorii care iniţiază şi execută individual proiecte neprevăzute care se numesc evenimente, aceste evenimente fiind: evenimente de piaţă care îşi însuşesc oportunităţile neprevăzute ale pieţei, şi evenimente ale clienţilor care satisfac cererile neprevăzute ale clienţilor. Lucrătorii chemaţi să facă faţă acestor evenimente sunt cei ce au avut succes ca urmare a cunoaşterii activităţii întreprinderii în contextul de sistem integrat, ei fiind prevăzuţi să joace rolul iniţierii de evenimente.
Evenimentele pieţei încep când oportunitatea pieţei este identificată de un lucrător sau de un grup de lucrători şi se termină cu introducerea unui nou serviciu sau produs.
Robert B. Shapiro, preşedintele şi şeful executiv al marelui gigant farmaceutic Monsanto Company, în articolul publicat în „Harvard Bussines Review”, afirmă: „ a prevedea înseamnă a extrapola tendinţele recente; astfel, niciodată nu s-au prevăzut discontinuităţile critice în care banul a fost făcut sau pierdut. SCHIMBĂRILE DETERMINĂ VIITORUL”.
Este ireversibil şi devine din ce în ce mai evident că strategiile sunt lovite, că frontierele sunt sparte, că loialitatea vechilor clienţi e moartă, că vechiul ritm e depăşit iar lumea devine globală. De exemplu:
– Strategii schimbate – Walt Disney Company California a creat noi standarde pentru sănătatea comunală
– Frontierele sunt sparte – PECO Energy + Utily Corp United s-a unit cu AT&T Corporation (Pensilvania, Philadephia) şi cu ADT Ltd pentru a face ca toţi consumatorii de gaz natural, electricitate, telefon, internet şi servicii de securitate să se bucure de serviciile unei singure organizaţii
În ceea ce priveşte loialitatea vechilor consumatori, revoluţia sistemului de comunicaţie a dat acces consumatorilor la produsele şi serviciile întregii lumi. În ce priveşte ritmul din ce în ce mai accelerat, a condus la a spune că ciclurile de viaţă ale afacerilor se măsoară azi, mai curând în luni decât în ani.
Lumea s-a micşorat respectiv a devenit globală. Un exemplu concludent îl reprezintă cei 371 702 lucrători de la Ford ce vorbesc în mai mult de 50 de limbi, lucrând în 30 de ţări şi pe 6 continente.
Un alt exemplu este dat de giganţii U.S. Coca-Cola, Mc Donald’s şi Procter & Gamble Company ale căror venituri raportate din ţările străine reprezintă mai mult de jumătate din veniturile lor totale.
Organizarea în întreprinderea cinetică
- Ierarhia nu mai există.
Lucrătorii operează ca nişte noduri într-o largă reţea ce este întreprinderea. Prin urmare nu există o organizare rigidă conform unei organigrame, nici o descriere a jobului (locului de muncă), ei sunt răspândiţi la clienţi, la furnizori, la experţi, şi aşa mai departe. Ca exemple de întreprinderi mari ce se îndreaptă spre o astfel de organizare pot fi menţionate: Chevron Corporation, Coca-Cola, Dell-Computer, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft etc.
- Gândeşte la neprevăzut – însoţeşte oportunităţi neaşteptate ale pieţii
Focalizează neaşteptatul, exploatează imediat noile oportunităţi. Capacitează inventivitatea lucrătorilor de la recepţioner la şeful executiv.
- Urmează cinci paşi pentru a organiza o întreprindere cinetică:
- Creează un nou leadership prin asumarea de către leader a cinci sarcini:
– stabileşte strategia companiei;
– stabileşte cadrul şi limitele în care fiecare proiect poate fi urmărit;
– asigură mecanismele prin care lucrătorii pot depăşi anumite limite;
– piaţa şi evenimentele clienţilor;
– ia decizii în timp real.
- Construieşte cea mai corectă forţă de lucru (workforce):
– angajarea cinetică;
– pregăteşte lucrătorii pentru a acţiona cinetic;
– remunerează pentru succes;
– succesul general al întreprinderii;
– remunerează comportarea;
- Proiectarea pentru acţiune instantanee
– organizaţia tradiţională în contrast cu cea cinetică;
- Înflăcărează (aprinde) evenimentele clienţilor astfel încât clienţii pot proiecta propriile cerinţe, crea produse sau servicii personalizate.
- Înflăcărează evenimentele pieţei pentru a inventa noi produse, servicii şi afaceri.
Dacă ne raportăm la conceptul în sine, “Kinetic enterprise”, aceasta nu a apărut întâmplător ci ca o consecinţă directă a creşterii dinamismului, respectiv a creşterii acerbe a competitivităţii.
Evoluţia teoriei managementului nu reprezintă altceva decât evoluţia întregului sistem tehnico-economic – evoluţia pieţei. Dinamismul pieţei a impus, în ultimele decenii, managementul schimbării (change management). Astfel, menţinerea în jocul competiţional impune noi imperative ca pregătirea şi anticiparea, nicidecum aşteptarea mişcării adversarului, imaginaţia managerială şi inovaţiile strategice ce extind graniţele actualelor pieţe. Astfel, se poate spune că noul trend “Kinetic enterprise” este o nouă expresie a managementului schimbării în care managerii lucrează pe o surprinzătoare bază ad-hoc în care strategiile nu trebuie formulate precis dinainte – strategia realizată fiind o combinaţie variabilă de elemente deliberate şi rezultante (adică aceasta rezultă din evenimente care nu făceau parte din strategia dorită). Această strategie – “incrementalistă” este dată de necesitatea tot mai mare de adaptabilitate, înnoire şi învăţare.
Forţa schimbării, adică dezgheţarea organizaţiilor, producerea schimbării, consolidarea şi pregătirea schimbării următoare reprezintă input-ul implementării conceptului “Kinetic enterprise”.
Procesul trebuie să înceapă cu factorii de rezistenţă aflaţi la vârf pentru că acolo unde sunt puţini agenţi ai schimbării şi unde vârful este exponentul acestei rezistenţe, abordarea se impune a fi radicală pentru schimbarea culturii dominante.
Conceptul de competenţe fundamentale – specifice companiilor industriale – definit ca esenţă a Know-how-ului corporativ, trebuie să stea la baza fiecărei companii. Identificarea competenţelor fundamentale şi cultivarea lor reprezintă primul pas spre deschiderea unor oportunităţi de schimbare. Implementarea cu succes a aceste schimbări necesită selectarea, pregătirea, promovarea internă, perfecţionarea şi rotirea personalului – doar oamenii împărtăşesc know-how-ul; atunci când întreg personalul îşi va însuşi conceptul corporativ, atunci se va putea vorbi de o schimbare a culturii organizaţionale.
Cultivarea know-how-ului corporativ revine ca primă sarcină managementului de vârf – pentru că prin încurajarea competenţelor se asigură reale valori durabile. Această sarcină se asigură prin structuri organizatorice corespunzătoare, promovarea perspectivelor de carieră precum şi investiţii în pregătirea competenţelor.
