Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de muncă. Nevoile generează comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului, comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini, în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie, cum ar fi creşterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale, promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu, 2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament, el se consolidează; atunci când se descurajează un anumit comportament, el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. În esenţă, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă, întărirea negativă, penalizarea şi extincţia.
Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit, în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi şi de natură emoţională, cum ar fi o încurajare, un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mulţumire, o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit, precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor.
Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor, în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. De exemplu, se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor, fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corecţii, care se aplică prin această întărire negativă. Pentru a creşte eficienţa ei, întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă.
Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută, pentru un comportament total neadecvat, în contradicţie cu normele firmei. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate, mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficientă, penalizarea trebuie să se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei, astfel ca să se penalizeze comportamentul, fără a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit.
Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament, care duce la consecinţe negative. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional, se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaţionale, în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Mulţi români şi-au schimbat serviciile, firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. S-au produs masive reorientări profesionale, multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. De asemenea, mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional, dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu, în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor, dar şi o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu, care pot fi folosite şi în interes personal; telefoane mobile; asigurări medicale şi de viaţă; tichete de masă; acţiuni ale companiei; programe de perfecţionare; preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei; laptopuri; subvenţionarea abonamentelor de transport, etc. (Chişu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă.
În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă, atât funcţional cât şi ca infrastructură. Ideea de bază a fost folosită şi de F. Taylor, în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. Evident, se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi, respectiv, a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Aceasta se face, în special, prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă, folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota şi Sony.
În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi, Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Această idee a devenit depăşită istoric, deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică.
Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele două componente de muncă. Astfel, se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. De exemplu, la firma Toyota, fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvenţa operaţiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare, fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator, în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.
