Majoritatea elementelor ce caracterizează firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea şi înţelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaţională nu face parte din această categorie. De aici şi dificultatea identificării, înţelegerii şi luării sale în consideraţie.
Din cauza că formele de manifestarea a culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile, însăşi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit.
Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.
Produsele artificiale sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;
- produse artificiale verbale.
Produsele artificiale fizice în calitate de componente majore ale culturii organizaţionale oferă semnificaţii sau înţelesuri comune asupra unor elemente organizaţionale de interes de grup. Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.
Produsele artificiale transmit şi consolidează unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.
De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.
Concepţia separării conducerii de execuţie şi a rezervării unei poziţii privilegiate managerilor este reflectată nu numai prin situarea clădirilor administrative la distanţe deseori apreciabile faţă de halele de producţie, ci şi prin faptul că biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodată plasate la etajul patru al unei clădiri lipsite de ascensor.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate[1].
Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face schimbări.
Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot:
- să încălzească – roşu, oranj, galben;
- să răcească – albastru, verde, violet;
- să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea respiraţiei);
- să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet calmează, reduce neliniştea;
- să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului);
- să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra psihicii)[2].
Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, în anul 1980, şi-a propus schimbarea culturii organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii în AT&T – American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui şi a siglei de pe cele 9500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri şi a siglei pe vagoanele, camioanele şi maşinile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile făcute de firmă pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţionale[3].
Există un şir de abordări şi principii, care permit de a alege corect denumirea organizaţiei, cu toate că trebuie de remarcat că fiecare din ele are anumite avantaje şi dezavantaje. Se cunosc câteva modalităţi de a găsi denumirea companiei:
- funcţional („Constructorul”, „Stomatolog”);
- abstract („Alfa”, „Pegas”, „Omega”, „Kodak”, „Xerox”);
- în numele fondatorului („Ford”, „Hewlett-Packard”, „Du Pont”);
- abrivierea denumirii complete („IBM”, „CNN”).
În afară de aceasta se folosesc diferite îmbinări de cuvinte, denumiri geografice etc.[4].
Denumirea firmei formează la consumatori o atitudine specială faţă de ea, de aceea nu se recomandă fără un motiv serios de a o schimba.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii şi acţiunilor salariaţilor, la conturarea anumitor comportamente organizaţionale, tipice, predominate la nivelul firmei.
Sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei.
În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp. Ele permit în acelaşi timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate. Prin intermediul ritualurilor şi ceremoniilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se astfel valori şi comportamente majore din cadrul organizaţiei, fiind în acelaşi timp purtătoare de simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.
Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie anumitor valori organizaţionale.
De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc.
Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performanţe) în propune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite.
O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.).
Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind bazate pe mimetizm, un fel de făţărnicie. Aceştea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.
Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.
Limbajul – reprezintă comunicare, iar aceasta se reduce în ultima instanţă la un schimb de mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alţii, la evenimente sau la organizaţie, în ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.
Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei. Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii.
Boxa 1.3
Sloganuri
|
În orice organizaţie – care are deja un anumit număr de ani de existenţă, cel puţin 3 ani – apare şi se dezvoltă un folclor creat în jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau dimpotrivă în jurul unor persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup.
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru salariaţii săi.
Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
Tabela 1.1
Povestirile organizaţionale
|
Nr. crt. |
Întrebarea la care caută să dea răspuns |
Valorile implicate care se contrapun |
|
0 |
1 |
2 |
|
1 |
Ce trebuie să fac când un superior nu respectă regulile organizaţiei? |
Povestiri ce reflectă abordarea egalităţii/inegalităţii salariaţilor în firmă |
|
2 |
Cadrele de conducere sunt „oameni”? |
|
|
3 |
Poate un salariat obişnuit să avanseze în vârful ierarhiei firmei? |
|
|
4 |
Este probabil să fiu concediat? |
Povestiri ce reflectă siguranţa/nesiguranţa salariaţilor în organizaţie |
|
5 |
Mă va ajuta organizaţia dacă trebuie să plec din cadrul său? |
|
|
6 |
Cum va reacţiona şeful dacă voi greşi? |
|
|
7 |
Cum se descurcă organizaţia când este confruntată cu dificultăţi? |
Povestiri ce au în vedere realizarea unui control intens sau absenţa acestuia |
Sursa: Nicolescu O.„ Cultura organizaţională: modalităţi de manifestare”// Tribuna economică, 1997 , nr. 35.
Povestirile se descriu în mod repetat, ultima versiune adăugând uneori detalii noi mai mult sa mai puţin corecte, contribuind astfel la întipărirea sau în memoria salariaţilor. Tipic, povestirea organizaţională prezintă o situaţie organizaţională, iar rezolvarea descrisă constituie o modalitate de a fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente organizaţionale.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.
Celebră ca mit este situaţia relatată despre Thomas Watson jn. – acţionar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizaţiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut[5].
Miturile, cu nesfârşitele lor variante, se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în:
- versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eşec;
- versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se oprească. În ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină la întreprindere, urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi şi-a dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost promovat ca vicepreşedinte al organizaţiei. În acest caz mitul poartă o valoare importantă privind cultura inovaţională a firmei „3M” şi perseverenţa individului atunci când crede într-o idee[6].
Actorii – sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat. În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită perioadă de timp. Cu roluri mai mult sau mai puţin importante, actorii organizaţiei sunt, în general, destinaţi uitării.
Eroii – sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care deţin charisma şi promovează spiritul de lider, indivizi de excepţie care demonstrează competente sau aptitudini ieşite din comun.
Partea intangibilă, invizibilă a culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.
Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.
Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă.
Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională, spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., – sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea – fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei.
Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi informale.
Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.
În activitatea curentă a firmei, normele formale şi cele informale se întrepătrund, condiţionând în mare măsură conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominate la nivelul organizaţiei.
Astfel, firmele cu culturi conservatoare promovează drept valori disciplina, obedienţa, menţinerea tradiţiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strictă, comunicarea oficială, respingerea ideilor şi propunerilor subordonaţilor.
Concepţiile de bază constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general.
Deoarece aceste concepţii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt deţinute de un anumit grup sau de o persoană.
Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenţă, este edificator din punct de vedere al rolului concepţiilor de bază asupra performanţelor. Se consideră astfel că: oamenii sunt creatori, ei trebuie informaţi şi implicaţi în afacerile firmei. Una din concepţiile de bază referitoare la personal este „de a-i ajuta să participe la succesul companiei pe care ei l-au făcut posibil”[7].
Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază. Când, însă, ele rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.
[1] Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding Reporter, 1996.
[2] Семенов А.К., Маслова Е.Л. «Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие», IVC „Marketing”, Москва, 2000
[3] Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding Reporter, 1996.
[4] Уткин Э.”Этика бизнеса”, Moscova, Zerţalo, 1998.
[5] Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding Reporter, 1996.
[6] Ionescu. Gh. Gh. ”Cultura afacerilor – modelul american”, Economica, Bucureşti, 1997.
[7] Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding Reporter, 1996.
