Renumita companie Philips, producătoare de articole electrocasnice, a lansat pe piaţă primul aparat video recorder cu casetă în 1972, luând un avans de 3 ani faţă de concurenţii săi japonezi. Dar în cei şapte ani, câţi i-au fost necesari firmei olandeze ca să creeze a doua generaţie de videorecordere, producătorii japonezi au lansat cel puţin 3 generaţii de produse noi.
Victimă a procesului greoi de inovare, Philips nu şi-a mai revenit niciodată în urma atacului lansat de concurenţii săi asiatici.
În condiţiile actuale, când concurenţa este extrem de mobilă şi de aspră, prea lenta derulare a procesului de inovare poate determina eşecul produselor noi, diminuarea vânzărilor şi a profiturilor şi pierderea poziţiilor deţinute pe piaţă.
În prezent, multe firme trec de la o abordare secvenţială a creaţiei produselor noi la o abordare simultană a acestui proces. Conducerea firmei formează o echipă multifuncţională, care trebuie să atingă o serie de obiective bine definite şi aparent contradictorii- „ concepeţi cu grijă produsele, să fie de cea mai bună calitate, dar asta cât mai repede”. Echipa devine o forţă conducătoare care împinge produsul înainte.
În abordarea secvenţială, ivirea unui obstacol într-o etapă oarecare a procesului poate cauza încetinirea sau chiar stoparea realizării întregului proiect.
În abordarea simultană, dacă un anumit compartiment funcţional întâmpină probleme, acesta lucrează la rezolvarea lor în timp ce echipa merge mai departe.
Creaţia simultană seamănă mai mult cu o partidă de rugby decât cu o alergare de ştafetă, în sensul că membrii echipei ” pasează” noul produs înapoi şi înainte pe măsură ce „grămada” se apropie de terenul de ţintă comun – lansarea rapidă şi cu succes a noului produs.
Firma Allen – Bradley, care produce aparate de control industrial, reprezintă un bun exemplu referitor la avantajele uriaşe ale acestei ultime abordări. General Motors apelează la ea sub denumirea de „ proiectare simultană”, Ford sub cea de „ concepere în echipă”, iar Chrysler sub cea de „proiectare dirijată a procesului”. Primele maşini americane realizate pe baza acestui proces, modelele Ford Taurus şi Mercury Sable, au avut un mare succes de piaţă. Apelând la creaţia simultană a produselor, firma Ford a redus durata inovării de la 60 de luni la mai puţin de 40 de luni. Durata ciclului de producţie s-a redus şi ea cu 14 săptămâni, ca urmare a analizei simultane şi nu pe rând a proiectelor de către compartimentelor de proiectare şi cel financiar.
Se afirmă ca aceste acţiuni au dus la scăderea costului mediu de realizare a unui proiect cu 35%.
Într-o ramură în care crearea unui nou model durează de obicei 5-6 ani, Mazda se laudă că acest proces îi ia 2 sau 3 ani, lucru imposibil de realizat fără o abordare simultană.
Totuşi această abordare are şi ea anumite limite. Creaţia foarte rapidă a produselor poate fi mai riscantă şi mai costisitoare decât creaţia mai lentă şi mai ordonată, specifică abordării secvenţiale. Adeseori, ea creazǎ tensiune şi confuzie la nivelul organizaţiei. Însă în acele ramuri în care ciclul de viaţă a produselor e tot mai scurt, rezultatele inovării flexibile şi rapide a acestora depăşesc cu mult riscurile asumate.
Firmele care lansează pe piaţă produse noi, cu caracteristici îmbunătăţite, mai repede decât concurenţii lor ; obţin un avantaj competitiv hotărâtor. Ele pot reacţiona mai prompt la modificările gusturilor consumatorilor, practicând preţuri mai mari pentru produsele realizate cu o tehnologie avansată.
