Cercetările realizate după 1980 au dezvăluit faptul că, în interiorul culturii organi-zaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. Ea este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funcţiilor managementului, statuate şi acceptate de la Fayol încoace, este dependentă de cultura organizaţională.
Cultura managerială se referă la sistemul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor managerilor, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând în mod evident conţinutul culturii organizaţionale şi performanţele firmei.
Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor în concordanţă cu obiectivele asumate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership.
O cultură managerială preîntâmpină apariţia anticulturii organizaţionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor) şi este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmă posedă o personalitate mai puternică şi exercită o conducere mai generoasă, orientată spre oameni, cu atât cultura managerială şi, implicit, cea organizaţională, îi reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile. Când personalizarea este excesivă, ea va genera, în timp, distorsiuni funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă participativă).
Natura deosebită a culturii manageriale se reflectă în funcţiile şi dimensiunile sale specifice.
Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: – distanţa faţă de putere, determinată în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate; ea se reflectă în dimensionarea şi distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social şi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
- acceptarea şi evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificării ca mijloc de anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorifică creativitatea şi caută crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul organizaţiei;
- individualism şi colectivism; există culturi de tip individualist, în care legăturile dintre oameni sunt slabe, manifestându-se un grad mare de libertate de decizie şi acţiune individuală. Totodată vorbim despre culturi de tip colectivist, în care relaţiile interumane sunt puternice, convertindu-se atât în obiective individuale cât şi de grup;
– masculinitate şi feminitate; această dihotomie este fondată pe diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie; în culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei, se apreciază elementele material-financiare şi performanţele; în culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai evidentă.
În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate după intensitatea mai mică sau mai mare a caracteristicilor acestora.
Prin cercetările sale, Hofstede a reuşit să deconstruiască un mit şi anume că prin cultura organizaţională putem nivela diferenţele generate de cultura naţională. Studiile sale au arătat că, mai degrabă, cultura naţională explică cel mai bine diferenţele dintre oameni şi mai puţin subculturile de situaţie.
O altă abordare relevantă a relaţiei dintre comportamentul managerial şi cultură este Teoria X şi Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiţionările culturale ale managerilor şi anagajaţilor la nivelul acţiunii (după Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
