Importanța, pe care cultura o poate avea în organizație, este argumentul esențial pentru care managementul să o ia în considerare. A acționa într-o organizație înseamnă a acționa în mediul cultural specific acesteia. Cultura organizațională constituie un context în care se înscriu și practicile manageriale. Aceasta are două tipuri de consecințe.
Mai întâi, existența unui context cultural propriu fiecărei organizații conduce la relativizarea tehnicilor și instrumentelor de management. Raționalitatea managerială își găsește limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie să aibă în vedere nu numai calitățile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmărite, ci și concordanța cu cultura organizațională în funcție de capacitatea lor de a se adapta la cultură. Dacă nu, ele (practicile, tehnicile) riscă să nu fie acceptate. Cultura organizațională poate impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.
Apoi, cultura este și o sursă de potențialități, expresia unei capacități colective. Ea este o resursă pentru indivizi, pentru grupurile din organizație și pentru organizație în ansamblul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau o forță, ea poate fi o bază pentru management. Ea poate influența pozitiv noțiunile de concurență și rentabilitate financiară. Prin creșterea responsabilității și atașamentului în muncă al personalului ea poate furniza o baza solidă pentru ameliorarea serviciilor și a întregii evoluții strategice.
Adaptarea tehnicilor la cultură nu înseamnă că aceasta din urmă este de neatins, ci că trebuie anticipate și controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici și tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat poate fi un element care să dea nivelurilor intermediare mai multă responsabilitate și mai multă putere. În acest caz, introducerea acestei practici trebuie să se realizeze în concordanță cu contextul cultural al organizației în cauză.
Rezultă de aici că managementul trebuie să-și definească strategiile în raport cu cultura, în funcție de efectele pe care aceste strategii le provoacă, dar și de efectele pe care cultura le suportă. Aceasta este deci o condiție de eficacitate.
Putem și trebuie să acționăm în cultură. Dar putem oare acționa asupra culturii? Să facem din cultură o variabilă de management poate simboliza:
- fie cultura existentă pune o problemă în raport cu obiectivele conducătorilor unei organizații, în sensul că supraviețuirea organizației este amenințată sau că reorientările care vor să le realizeze se lovesc de rezistențe de ordin cultural;
- fie conducătorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea unor modificări în cultura existentă, deci într-o manieră indirectă, servindu-se de cultură ca de o pârghie.
În practică, distincția între cele două tipuri de acțiuni este artificială. De cele mai multe ori avem de-a face cu o acțiune continuă în care cultura influențează variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rândul lor produc efecte asupra culturii.
Direcționarea și aplicarea acestor procese nu sunt ușor de realizat. Vom analiza mai târziu mijloacele și dificultățile unei acțiuni asupra culturii. Dar înainte de a acționa trebuie știut, dacă cultura poate constitui o problemă și ce tip de modificare va putea fi acceptat.
In interacțiunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei aspecte[1]:
- este o acțiune;
- presupune o colectivitate, un grup;
- este destinat atingerii unui rezultat.
- Managementul este o acțiune.
Managementul este o activitate, dar și o rezultantă a investiției personale a celui ce conduce.
Pentru a-și adapta mai bine acțiunile, managementul ia în calcul:
- individul;
- relațiile interpersonale;
- grupul;
- organizația;
- organizația și mediul.
Acțiunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea legilor sau modelelor.
Patru caracteristici permit identificarea acțiunii de management:
- ea presupune cunoștințe tehnice asupra diferitelor domenii ale gestiunii, asupra relațiilor cu diverse părți (consumatori, comunitate, acționari, personal) și circulația fluxurilor în organizație (bani, informații, produse sau persoane);
- se înscrie într-o strategie a întreprinderii care-i oferă cadrul și orientarea sa;
- presupune competențe personale legate de rezolvarea problemelor, analiza situațiilor și competențe interpersonale;
- implică un angajament etic din partea managerului care situează, volens – nolens, acțiunea sa în funcție de concepția asupra responsabilității persoanelor.
Cultura prezintă interes pentru management, dacă, și numai dacă, ea permite creșterea șanselor de a fi eficienți.
Cultura poate interveni la mai multe niveluri:
- în creșterea gradului de cunoaștere a realității organizației: înțelegerea climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a activității și controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;
- în alimentarea reflecțiilor strategice, ameliorând diagnosticul și punerea sa în aplicare. În acest sens, ea permite testarea pertinenței deciziilor asupra selecției a ceea ce are șanse de reușită sau de eșec;
- în lărgirea câmpului de analiză a situațiilor pentru manager și în incitarea sa la explicarea funcționării organizației înainte de a o schimba. Cultura întărește principiile inteligenței și raționalității în organizație: aceasta nu înseamnă a te feri de schimbare, ci a-i cunoaște bine efectele;
- în aducerea, în plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. In mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor, dar cultura este o contrapondere colectivă constând în ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit și de care el trebuie să țină cont.
- La nivelul grupului, colectivitatea.
Pentru a conduce o colectivitate managementul trebuie să țină cont de persoane. Psihologia îl ajută pe manager să recunoască la o persoană ceea ce este el mai degrabă, ceea ce vrea sau ceea ce crede el că este. Dar această dimensiune individuală nu este suficientă pentru că grupul nu este numai o sumă de indivizi, ci și o entitate având propria sa realitate.
Studiile asupra leadership-ului arată că un leader devine leader pentru că grupul îi recunoaște acest statut. Managementul intervine în situații ce presupun conducerea unor colectivități și nu este deloc ușor să faci să funcționeze bine un grup și am putea să ne gândim aici la antrenorii sportivilor, la șefii de orchestră sau la șefii de clan.
Cultura ajută la înțelegerea colectivităților. Ea consideră că orice colectivitate și-a creat un patrimoniu de referințe care este rezultatul experienței sale și care va sta la baza abordării unor situații viitoare. Punerea în evidență a culturii duce la clarificarea logicilor de funcționare a unui grup uman.
Când cultura nu înseamnă numai întreprinderea în sine atunci ea reprezintă specificități ale întregii societăți umane. Asocierea culturii managementului presupune că admitem că întreprinderea constituie o societate umană, ca parte componentă reală cu anumite specificități.
- Scopuri (obiective) de atins.
Misiunile, scopurile, obiectivele, finalitățile nu acoperă aceleași realități. Dar aceste noțiuni exprimă importanța ce se acordă rezultatului și tuturor disciplinelor de conducere ce concură la obținerea performanțelor.
Întreprinderea are o rațiune de a fi, obiective cărora managementul li se consacră. Managementul dezvoltă componente vizând obținerea performanței. Acest lucru depinde de competențele managerului, de capacitatea sa de a analiza situația, de a cunoaște și a accepta, de a lua decizii bune și a adopta poziții corecte.
Regulile și sistemele de gestiune îl pot ajuta pe manager în acțiunea sa. Reușita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective ținând cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei următoare:
Figura 6 Legătura managementului cu cultura
Sistemele de evaluare ilustrează această legătură dintre management și sistemele de reguli. (Cercetările au arătat, de exemplu, că întreprinderile în care cercurile de calitate au avut un mare succes au fost întreprinderile în care orientarea era către munca în grup).
Cultura este, de asemenea, o sursă de comportamente, deci de performanță pentru că ea generează un anumit mod de a fi (o anumită concepție despre activitatea întreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacității). Aceste moduri de a fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adoptă pe baza unei scheme mentale asupra percepției realității, asupra a ceea ce este posibil și de dorit.
De exemplu: un studiu realizat într-o întreprindere de distribuție a arătat că din ansamblul strategiilor ar putea fi alese două: reducerea costurilor sau preluarea altor întreprinderi concesionate în dificultate. Fiecare dintre cele două strategii venind să redea volumul de activitate pe o piață în scădere: prima este o strategie de așteptare a dispariției concurențelor, iar cea de-a doua vizează reluarea volumului prin efectuarea unor economii de scară. Ele au în comun o ipoteză implicită: mediul nu este decât un ansamblu de provocări. Când concluzia a fost prezentată consiliului de administrație, participanții au înțeles că este evident că se află pe o piață în declin și clienții sunt mai exigenți.
Dar de ce nu se gândesc oare că mediul este, de asemenea, o sursă de oportunități? Aici reprezentanții intervin și limitează câmpul de luare a deciziilor ținând cont de realitatea strictă.
Orice studiu de management îi va sfătui pe conducători să folosească o strategie adaptată la specificul fiecărei organizații. Această identitate, a fiecărei organizații se opune practicilor curente ale organizațiilor de a-și alege modele de imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se caută rezolvarea problemelor cu ajutorul unor soluții care au fost deja verificate.
De asemenea, în domeniul relațiilor umane și al inovării manageriale imitația a fost adesea motorul numeroaselor acțiuni, așa au fost popularizate cercurile de calitate și au fost ameliorate condițiile de muncă.
Se subliniază adesea comportamentul original al celor de la Michelif care își mențin sediul social în provincie, refuză canoanele de structură dezvoltate de Harvard și dezvoltă propriul lor sistem de gestiune a competențelor fără referire la nici un mediu de întreprindere considerat ca “buna soluție”. Cu o astfel de identitate nu există nici un fel de model de funcționare de imitat.
Această identitate trebuie definită, descrisă. Ea are o anumită optică, identitatea nu se situează numai la nivelul de anecdotă, comportamente superficiale și valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se dezvoltă într-o întreprindere pentru că ele s-au dovedit eficiente; cultura se regăsește, deci, în tot ceea ce întreprinderea a ales pentru a funcționa și pentru a-și asigura perenitatea.
[1] Thevenet, M., La culture d’entreprise, Que sais- je?, 1993, p. 10-16
