Cultura organizaţională – concepte

Cultura organizaţională repre-zintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o mare atenţie.

 La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane etc.

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată cel puţin parţial de oamenii cate trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni.

Organizaţia, la rândul său, are o cultură care include cel puţin acele înţelegeri împărtăşite, care permite membrilor ei să conlucreze. Nu este absolut necesar ca toţi membrii să partajeze toate înţelegerile, astfel unii pot să le împărtăşească, în timp ce alţii doar să adere la ele. În sensul mai larg, cultura defineşte şi exprimă atât atitudinile, cât şi comportamentul. Ea reprezintă o modalitate de existenţă, evaluare şi acţiune împărtăşită de un colectiv şi transmisă din generaţie în generaţie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate – determinând pentru fiecare organizaţie ce este „corect” şi „drept” şi învaţă indivizii cum „trebuie” făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile.

Cultura organizaţională prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică etc., sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.

 Fiecare organizaţie se caracterizează nu numai prin structura şi tehnologiile folosite, dar şi printr-o cultură. Cultura organizaţiei se formează din trecutul şi prezentul acesteia, din persoanele care activează la moment în companie, de tehnologii şi resurse, precum şi din scopurile, obiectivele şi valorile celor care lucrează în organizaţie.

Dat fiind faptul că fiecare organizaţie are o combinaţie diferită de elemente menţionate mai sus, fiecare va avea o cultură unică. Această cultură în literatura de specialitate poate fi determinată prin mai multe expresii: cultura organizaţională, cultura corporativă, cultură managerială, cultură de întreprindere, identitate de întreprindere etc.

Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei.

La rândul său, aceste concepte şi valori determină normele care apar şi modelele de comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, deşi acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă mai degrabă, că ei au fost expuşi în acelaşi timp la ele şi că au un minim de înţelegere continuă a lor.

Ajunşi în organizaţie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunăstare şi fericire, despre relaţiile dintre şefi şi subalterni personalul îşi propagă convingerile sale asimilând în acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile existente în cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente şi limbaje se naşte cultura fiecărei organizaţii.

Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţie cu o cultură organizaţională deja formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei.

Sunt importante următoarele caracteristici ale culturii organizaţionale[1]:

• Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
• Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.
• Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.

Apariţia şi formarea culturii organizaţionale se poate de ilustrat prin următoarea figură:

Figura 1.1

Formarea culturii organizaţionale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sursa: adaptat după Уткин Е. „Этика бизнеса”, Moscova, Zerţalo, 1998, p.65

 

Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

1. Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei, potrivit căreia se deosebesc:
   • Culturi puternice sau pozitive

Acest tip de culturi se bazează pe credinţe şi valori intense răspândite pe larg în întreaga organizaţie. Cu cât salariaţii acceptă mai mult valorile cheie ale organizaţiei cu atât mai mare este încrederea lor în aceste valori şi ca atare şi cultura mai puternică.

Într-o cultură organizaţională puternică managerii şi subalternii se comportă, iau decizii reieşind din stilul propriu al organizaţiei. Aceasta îi permite întreprinderii de aşi păstra individualitatea sa şi de a se orienta la realizarea unor performanţe înalte.

Însă, culturile puternice, în cazul când nu se modifică adecvat schimbărilor din mediu pot conduce la unele probleme în gestiunea întreprinderii. De exemplu, misiunea şi strategia organizaţiei se pot schimba ca răspuns la presiunile externe şi o cultură puternică ce a fost potrivită în cazul succesului din trecut poate să nu fie de ajutor în noua situaţie. Cultura puternică poate face întreprinderea rezistentă la schimbare şi va distruge abilitatea de a inova a companiei.

• Culturi slabe sau negative

În culturile slabe credinţele şi valorile sunt răspândite mai puţin în cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.

Culturile slabe se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce promovează birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor sau ale personalului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special, cele provenite din partea subordonaţilor.

1. În funcţie de specificul culturii organizaţionale se deosebesc[2]:
   • Cultura axată pe putere

Organizaţia evoluează în jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominantă de acesta. De obicei, acest lucru se întâmplă în cazul în care un întreprinzător înfiinţează o nouă companie. Toate deciziile se fac cu referinţă la „centru”, crezurile şi stilurile de lucru având acelaşi reper. O dată cu creşterea companiei, menţinerea controlului devine tot mai dificilă pentru centru. În acest caz fie că organizaţia se modifică, fie că ea generează un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordonează centrului iniţial.

• Cultura axată pe roluri

Această organizaţie se bazează pe comitete, structuri, logică şi analiză. Există un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazează pe proceduri, sisteme şi reguli de comunicare bine definite. Organizaţia ar putea fi considerată chiar birocratică, dar temeinicia şi trainicia o fac să fie percepută ca un angajator fiabil şi corect. O astfel de cultură ar putea fi caracterizată prin planificare strategică formalizată.

 3) Cultura axată pe sarcini

Organizaţia este modelată să abordeze sarcini şi proiecte identificate. Se lucrează în echipe flexibile care abordează probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare şi adaptabile la orice situaţie. Puterea aparţine echipei, care poate cuprinde şi experţi pentru a înlesni decizia de grup.

Cultura este flexibilă şi sensibilă la schimbare, dar este mai eficientă în cazul sarcinilor încredinţate unor grupuri mici. Controlul se bazează în mare parte pe eficienţa echipei, conducerea de vârf trebuind să permită echipei o autonomie operaţională substanţială.

4) Cultura axată pe persoană

Individul lucrează şi există doar pentru sine. Organizaţia este acceptată drept o modalitate de structurare şi ordonare a mediului pentru îndeplinirea unor scopuri utile, însă domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaţii există rar în mediul economic, dar pot fi întâlnite în cazul organizaţiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uşor, iar gradul lor de loialitate faţă de organizaţie este foarte mic.

Influenţează oare cultura organizaţională asupra performanţelor companiilor şi în ce măsură?

Răspuns la prima întrebare este oferit de studiul a 34 unităţi economice, efectuat de Daniel R.Denison[3] între anii 1966-1981. În această perioadă de timp autorul a cercetat cultura organizaţională a întreprinderilor şi timp de cinci ani a dus observări asupra performanţelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaţionale influenţează asupra eficienţei organizaţiilor. S-a observat, că cu cât sunt analizate mai multe variabile, cu atât este de o durată mai lungă perioadă pentru care se poate de prevăzut performanţele întreprinderii. O cultură puternică conturează activele întreprinderii într-un termen scurt, iar într-un termen lung, mai ales când mediul ambiant al organizaţiei se schimbă rapid, cultura provoacă o adaptabilitate sporită la cerinţele mediului.

Cercetările efectuate demonstrează că cu cât cultura unei organizaţii este mai puternică, cu atât aceste organizaţii au o eficienţă mai înaltă în perioadele scurte şi medii. Companiile unde se observă o sistemă bine organizată a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifestă elementele unei culturi „puternice”, performanţele obţinute sunt, în unele cazuri, chiar de două ori mai înalte în comparaţie cu rezultatele scontate de întreprinderile unde cultura este „slabă”. Aceste diferenţe în culturi provoacă o eficienţă diferită a organizaţiilor pe o perioadă de trei-cinci ani. Însă, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor şi normelor ce predomină în colective referitor la relaţiile interumane, au arătat că acolo unde predomină un nivel înalt de participare şi o bună coordonare, performanţele întreprinderilor au devenit mai bune doar într-o perioadă lungă, iniţial totuşi indicând rezultate joase.

Culturile puternice ajută la performanţe în afaceri, deoarece creează un nivel neobişnuit de motivare la angajaţi. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciază frecvent – îi face pe oameni să se străduie mai mult, să depună eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor şi recunoaşterea contribuţiei lor le conferă sentimentul de apreciere din partea managerilor.

Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanţă are două caracteristici de bază: orientarea spre acţiune şi promovarea climatului inovativ.[4]

Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi orientează valorile spre acţiune. Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru crearea unor soluţii exotice. Managerii acestor firme „fac, stabilesc, experimentează”.

Şeful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirmă: „Noi spunem salariaţilor noştri să facă cel puţin zece greşeli pe zi. Dacă nu au făcut zilnic zece greşeli înseamnă că nu au încercat să-şi perfecţioneze munca lor”.

Boxa 1.1

Credinţele şi valorile culturii organizaţionale

 

Tolerarea erorilor este o altă caracteristică a climatului inovativ, orientat spre reuşită. Iames Benke, preşedintele firmei Jonson & Jonson, spunea că acceptarea eşecului constituie unul din principiile firmei sale.

Charles Knight d’Emerson afirma: „Aptitudinea eşecului este necesară. Nu veţi putea inova dacă nu sunteţi capabili să acceptaţi eroarea”. Campionii trebuie să facă un număr mare de tentative şi experimentări pentru a reuşi.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt încurajaţi să-şi dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă iniţiativă şi pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. În acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competiţie internă între diferite grupuri care lucrează la realizarea aceluiaşi proiect).

De exemplu, la IBM se acordă premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt încurajaţi pentru că încearcă din nou.

Stimularea climatului inovativ presupune că managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu. Ei trebuie să conducă strategia firmei dar să nu dicteze asupra modului în care va fi realizată fiecare operaţiune în parte.

 

[1]Johns G. ”Comportament organizaţional”, Bucureşti, Economica,1998.

[2] Lynch R. ”Strategia corporativă”,Chişinău, ARC, 2002.

[3] Denison Daniel R. ”Corporate culture and organizational effectiveness”, John Wiles and Sons, 1990

 

[4] Nica C. Panainte “Managementul firmei”, Chişinău, „Condor”, 1994.