O parte din problemele abordărilor tradiționale ale culturii[1] se referă la faptul că acestea au fost generate într-o eră în care condițiile strategice erau diferite: planificarea de lungă durată, previziunile pe cinci și zece ani și structurile corporative relativ stabile. Toate acestea au fost înlocuite în timp de strategii globale dinamice, pe termen scurt, de structuri din ce în ce mai flexibile și mai puțin formale. Pentru a discuta cum cultura influențează alegeri și operații strategice ar trebui examinate schimbările în modurile în care managerii organizațiilor dezvoltă strategiile de operare într-o lume tot mai puțin îngrădită de orizonturi temporale și spațiale.
Încercările timpurii de înțelegere a efectelor strategiei internaționale se bazau pe studiile lui Chandler (1962)[2] [3] ce legau structura organizațională de efectul schimbărilor strategiei. Stopford și Wels (1972)3 au avut la bază lucrările lui Chandler pentru a urmări evoluția relației dintre strategie și structură în organizațiile internaționale. Ei au atribuit diferențele în structură gradului de angajament internațional și atenției organizației la diversitatea geografică a produselor.
Galbraith și Nathanson (1979)[4] [5] s-au concentrat asupra strategiilor de creștere și a modului în care expansiunea internațională se reflecta în structura corporațiilor. Din punctul lor de vedere principala sarcină a conducerii superioare era structurarea organizației, astfel încât aceasta să se adapteze realizării unei anume strategii. Orice alte dificultăți pe care le-ar putea crea diferențele culturale erau pur și simplu ignorate.
Aproximativ în același timp, a apărut o altă orientare, datorată și unor considerații de marketing. Dacă corporația este privită ca având un set de capacități de producție și un număr constant de produse disponibile pentru a fi distribuite pe piața mondială, alegerea strategică de bază se referă la modul de distribuire a produselor pe piețe, astfel încât să se optimizeze capacitatea de producție. Dar pe de o parte, societățile particulare încearcă gusturi și stiluri diferite, astfel încât articolele trebuie să fie particularizate pentru piața locală. Pe de altă parte, producerea mai multor sortimente scade eficiența producției și distribuției. Din acest punct de vedere, strategia constă în realizarea unei balanțe corecte între satisfacerea nevoilor locale și facilitarea eficientizării producției. În această ecuație, cultura intervine prin diferențele locale în gusturi, stil și modelele de consum, dar nu prin vreun efect al managementului însuși. Porter (1986)5 a oferit o versiune mai sofisticată a acestei abordări, în care cultura este reflectată prin aranjamentele instituționale ale societății, mai ales în cadrul producției industriale.
Această abordare, care se regăsește încă în textele de management internațional, a fost combătută de declarațiile lui Levitt[6] despre globalizarea piețelor. El a văzut globalizarea piețelor și organizațiilor ca pe o sursă potențială a unui avantaj competitiv enorm al companiilor. Forța majoră a acestei direcții pare a fi tehnologia care a făcut din lume un loc mai mic, revoluționând comunicațiile, transportul și călătoriile. Aceasta a adus aproape o convergență în cererea de produse de consum: “aproape toată lumea, de oriunde, vrea toate lucrurile despre care a auzit, văzut sau experimentat prin intermediul noilor tehnologii”. Raza de acțiune crescută a tehnologiilor comunicaționale și răspândirea rapidă a dezvoltărilor tehnologice a condus la apariția piețelor globale pentru produsele standardizate și la înflorirea corporațiilor globale.
Din perspectiva globalizării, structura multinațională asociată este demodată. Această formă de organizare, ce funcționează încă în multe țări, ajustând produsele, prețurile și practicile și realizând un control la un cost înalt, va fi sau chiar este înlocuită de corporațiile globale ce vând linii de produse pe plan mondial. Există o mulțime de organizații care se dezvoltă în această direcție (Coca – Cola, Pepsi, lanțurile de fast food).
Această privire globală, ce acceptă că anumite diferențe între piețe vor rămâne, susține că majoritatea lor vor dispărea datorită convergenței preferințelor consumatorilor. După cum declara Levitt, aceasta conduce inevitabil la standardizarea produselor, a proceselor de fabricație și instituțiilor de comerț. Nu va invalida însă tendința generală. Trand-ul Coca – Cola va folosi o formulă de produs diferită de la țară la țară, că este posibil să cumperi vin de la McDonald’s din Paris, că fabricile Japoneze de electro-casnice produc în funcție de diferitele curente electrice și voltaje ce se găsesc în diverse părți ale lumii. Produsul fundamental este la bază același și orice distincție e numai limitată.
Levitt dezbate pe larg strategia și focalizarea pe piețele globale, dar nu și conducerea și organizarea necesare pentru realizarea lor. Presupunerile sale au fost la rândul lor combătute. Douglas și Wind (1987)[7] sunt primii care critică abordarea standardizată a producției globale și sugerează că aceasta este simplistă. Ei văd standardizarea producției ca fiind numai o opțiune dintr-un șir de posibile strategii (produse/piață) ce pot avea succes pe piețele globale și sugerează că standardizarea poate fi potrivită numai pe piețele ce corespund condițiilor de mediu. Concluzia celor doi este că portofoliul de produse al unei organizații internaționale poate conține un mix al produselor/mărcilor internaționale și regionale.
Se pare că Levitt a evitat analizele de piață bazate pe diferențele culturale și a considerat că cele mai multe diferențe regionale sunt triviale sau irelevante. În contrast, Douglas și Wind susțin o întoarcere la analiza preferințelor și gusturilor consumatorilor, acceptând în același timp că pot exista circumstanțe care să necesite alegerea unei strategii a producției globale.
O altă abordare în scopul înțelegerii strategiei internaționale poate fi remarcată la Killing (1983)[8] și Școala Uppsala (Johanson și Valhne 1990)[9] care au dezvoltat o istorie naturală a modurilor de expansiune internațională. Ambele abordări enunță secvențe de implicare diferite, de la a exporta într-o țară țintă la investițiile străine directe. Organizațiile și managerii trebuie să acumuleze cunoștințe despre o piață particulară, ca o recuzită pre-necesară pentru a trece la următorul pas de implicare. Cultura este aici un element important ce se manifestă prin practicile locale. Înțelegerea insuficientă a tehnicilor și gusturilor locale poate submina orice dezvoltare comercială viitoare. In orice caz, testul empiric al acestui model (T. A. R. Clark și Mallory), deși aprobă cunoașterea piețelor locale și o consideră necesară, demonstrează că abordarea organizațională globală despre extinderea internaționalizării este și ea necesară și se concretizează în noi investiții.
Elementul de cunoaștere găsit la școala de istorie naturală se concretizează prin învățarea despre o singură țară sau societate, în scopul facilitării operațiilor acolo. Contrastând, formulări mai recente (Bartlett și Ghoshal 1987[10]; Hamel 1989[11]) subliniază importanța obținerii cunoștințelor de oriunde din lume și comunicarea acestora oricărei părți a organizației ce are nevoie de ele. Pentru că aceste modele se bazează pe o abordare globală a corporației, s-a accentuat mai puțin specificul culturilor. În același timp, apare ideea conform căreia, diferențele culturale pot împiedica dispersia rapidă a ideilor în interiorul corporațiilor.
Ar trebui ținut cont, de asemenea, de abordarea strategiei bazată pe resursele de care întreprinderea dispune și capacitățile necesare pentru a realiza un avantaj din acestea. O sursă posibilă de avantaj pot fi și tehnicile de marketing specifice anumitor culturi. O alta se naște din utilizarea talentelor manageriale din întreaga organizație mai degrabă decât folosirea numai a surselor din țara mamă. Atât abordarea bazată pe resurse, cât și cea bazată pe cunoaștere sunt legate de operațiile globale ale organizației; acest lucru readuce în ecuație diferențele culturale.
Așa cum se poate observa din tabelul 1 teoreticienii ce scriu despre strategiile de afaceri internaționale au considerat cultura numai în funcție de modul în care afectează cererea locală, iar unele abordări chiar au atenuat importanța acestui factor. Aproape în nici un caz nu a fost luat în considerare faptul că organizațiile globale trebuie să folosească forță de muncă multiculturală pentru a implementa strategiile internaționale. Totuși acest lucru nu înseamnă că nu au existat studii cu privire la efectul culturii asupra realizării strategiilor.
Există multe lucrări de specialitate ce se concentrează asupra diferitelor tipuri de strategie și modul în care ele pot fi afectate de cultură, în opoziție cu factorii ce pot afecta strategia însăși. Asupra acestor lucrări ne vom concentra atenția în continuare.
[1] Adaptare după David, Cray & Geoff, Mallory, Making Sens of Managing Culture, International Thomson Business Press, 1998, p. 63
[2] Chandler, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of an American Enterprise, Cambridge, 1962, p. 46
[3] Stopford, J. M., Wells, L. T., Managing the Multinational Enterprise, New York, Basic Books, 1972, p. 64-67
[4] Galbraith, J. R., Nathanson, D. A., The role of organizational structure and process in strategy implementation, Boston, 1979, p. 253
[5] Porter, M. E., Changing patterns in international competition, California Management Review 28, 1986, p. 9-40
[6] Levitt, T., The globalization of markets, Harvard Business Review, 61, 1983, p. 92-102
[7] Douglas, S.P., Wind, Y., The myth of globalization, Columbia Journal of World Business 22, 1987, p. 19-29
[8] Killing, J. P., Strategiesfor Joint Venture Success, New York, Praeger, 1983, p. 58
[9] Johanson, J., Vahlne, J. E., The mechanism of internationalisation, Intrenational Marketing Review 7, 1990, p. 11-24
[10] Bartlett, C. A., Ghoshal, S., op. cit., 1987, p. 425-440
[11] Hamel, G,. ș.a., Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review 67, 1989, p. 133-139
