Aşa cum am văzut şi până acum, cercetătorii au descoperit că diferenţele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile şi comportamentul oamenilor.
Fiecare dintre noi avem o mulţime de aptitudini şi credinţe, constituite ca adevărate filtre, prin care vedem şi interpretăm şi situaţiile de management.
Într-o anumită măsură credinţele, valorile şi aptitudinile determină ambele feţe ale comportamentului, bunăvoinţa sau buna credinţa şi agresiunea superioară, adică reaua credinţă.
Cunoscutul teoretician al managementului american, Douglas McGregor, reprezentant de seamă al şcolii comportamentelor, ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial, aşa numita teoria X şi Y.
- Teoria X – potrivit teoriei lui McGregor managerii caracterizaţi prin teoria X nu manifestă încredere în subalternii lor şi sunt de părere că salariaţii nu vor să muncească cu responsabilitate iar, în consecinţă, trebuie supravegheaţi îndeaproape.
Aceşti manageri stabilesc sisteme strânse şi riguroase de control, pentru a se asigura că salariaţii lucrează, de exemplu: ceasul de control.
Pe de altă parte, salariaţii încep să devină recalcitranţi, în mod deliberat, adică ,,responsabili” (de exemplu: sosesc la locul de muncă cu câteva minute înainte ca ceasul de pontaj să fie oprit, sau lucrează numai când sunt urmăriţi). Managerul observând această atitudine devine şi mai neîncrezător şi mai suspicios în privinţa subalternilor şi va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide şi mai sofisticate, uneori chiar absurde.
Deci, se poate spune că potrivit teoriei lui McGregor, credinţa managerului, că salariaţii nu pot fi înţeleşi şi consideraţi de bună credinţă, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaţilor, care în mod treptat întăreşte convingerea managerului că salariaţii nu pot fi de bună credinţă. Şi în acest fel apare practic un cerc vicios.
- Teoria Y – ne arată faţa binevoitoare, plină de încredere şi înţelegere a managerului respectiv. Managerii au încredere în salariaţii lor şi le încredinţează acestora obiective şi sarcini complexe fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă. Astfel salariaţii susţin că managerii au încredere în ei, încearcă, se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condiţiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheaţi de manager. Managerii, pe de altă parte constatând că salariaţii sunt activi şi lucrează cu multă tragere de inimă devin tot mai convinşi că aceştia sunt demni de toată încrederea.Astfel,atitudinile managerului influenţează propriul comportament care, mai depart, influenţează atitudinile şi comportamentul angajaţilor şi care, în sfârşit, întăreşte atitudinile şi comportamentul iniţial dorit.
