Tranziţia economică postcomunistă în România
În teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile, bine definite, într-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere, explicare şi de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare.
Procesul care a început în România în decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice, sociale şi culturale, a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. În opinia analiştilor politici, postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul, cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus, de tip capitalist” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.34).
Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie, ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor, cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese; 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie; 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. Cu alte cuvinte, ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia, deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi, respectiv, a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu, care încearcă să definească obiective şi priorităţi.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând, scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică, care au funcţionat înaite de decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului, a monedei, a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii, cu planificare centralizată. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi, mai ales, a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse, un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii după decenii, a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei, văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului, mai îndepărtat sau mai apropiat, şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.31).
Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. Totodată, au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală, evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală, în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării, în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării, fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare, de data aceasta, decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziţiei, care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz, fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi, respectiv, în managementul tranziţiei.
Tranziţia sistemelor valorice
Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi, la nivel de societate, de organizaţie şi de individ. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi, respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor, ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.
Deşi există valori în orice cultură organizaţională, ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea, valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. În această perspectivă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:
- companiile au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii;
- managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie;
- aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai de manageri.
Shimbările politice, economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. De exemplu, în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă, iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar în capitalism există pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă, rigiditate, nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid, în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă, flexibilitate, performanţă şi orientare spre piaţă. La nivel individual, în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor; în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă, în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori, cu structura care conţine antivalori. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie, ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice.
Management şi antimanagement
Nu căutaţi în dicţionare cuvântul „antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”, ”în contra”, ”opus”, care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman, ştiinţific-antiştiinţific, şoc-antişoc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.
În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară, dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului, dar are sarcină electrică pozitivă, deci de sens opus electronului. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului.
În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă, definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale, cum sunt:
- Să reducă entropia organizaţională.
- Să crească eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa.
- Să crească satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor.
- Să asigure un avantaj competitiv.
Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul, dar de semn opus, care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus:
- Să crească entropia organizaţională.
- Să scadă eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa.
- Să scadă satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor.
- Să nu asigure un avantaj competitiv.
În concluzie, antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c). Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă, în ultimă instanţă, cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem:
- O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficienţă, competenţă, responsabilitate, etc. Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism.
- O cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului, a neperformanţei şi la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice.
În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul şi excelenţa – există un câmp valoric continuu, câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive.
