Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.
Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evaluării resurselor, capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:
Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie manifestări ale fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei, sub diverse forme.
Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.
