Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau rău în funcţie de decizia luată: bun manager este cel ce ia o decizie bună. O decizie bună este aceea care corespunde obiectivelor propuse şi care prin logica de sistem răspunde unei mai corecte linii de acţiune.
A lua o decizie înseamnă a rezolva o parte dintr-un larg proces de probleme cu care se confruntă managerul. Performanţele manageriale impun integrarea unui lanţ de decizii şi comunicaţii focalizate pe creşterea profitabilităţii organizaţiei. Acest lanţ de decizii se raportează la poziţia managerială, care variază în funcţie de factori ca dimensiunea organizaţiei, nivelul ierarhic şi, în particular, de natura postului. Astfel, tipul şi natura deciziei va varia în funcţie de poziţia managerială în organizaţie şi va reprezenta cheia activităţii manageriale. Conform teoriei lui Harisson, management este sinonim cu a lua decizii. Druker afirmă că luarea deciziilor este sarcina specifică a executantului. În realitate, managerii execută o serie de lucruri manageriale ce nu pot fi asimilate cu a lua decizii şi, în acest context, se poate afirma că managementul se axează în principal pe luarea de decizii sar şi pe alte activităţi ce ies din sfera deciziei.
1. Teoria deciziei
Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor apare ca un sistem decizional în care toate activităţile sunt abordate în acest concept; planificarea axându-se pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice şi controlul acţionând ca feed-back al sistemului.
Procesul de management al organizaţiei trebuie privit în conceptul sinergetic – în care toate activităţile managementului se află într-o continuă interacţiune, rezultatul final al acesteia fiind definit ca un sistem cu caracteristici noi, ce nu pot fi regăsite în nici una din activităţile (elementele) sistemului.
Managementul este un proces de îndeplinire a unor sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp, etc.), resurse considerate input-un (intrări) jar rezultatele considerate output-uri (ieşiri). Succesul managerial este adesea măsurat prin raţia input-uri/output-uri considerată ca un indicator de productivitate al organizaţiei şi implicit al societăţii naţionale dacă se consideră ca productivitatea naţională este suma productivităţii tuturor organizaţiilor şi a cetăţenilor.
Managementul este o ştiinţă dacă ne raportăm la metodele ştiinţifice de analiză şi luare a deciziilor manageriale. În acest context, managementul ca termen se asociază tot mai mult cu teoria deciziei care foloseşte tehnici cantitative în soluţionarea problemelor manageriale, cercetarea operaţională fiind cel mai mult folosită.
2.1.1. Modelul deciziei
Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin care se alege, dintr-un mare număr de alternative posibile, o linie de acţiune considerată optimă în vederea atingerii unui scop (obiectiv).
După Herbert A. Simon, deciziile sunt similare procesului de management. Luarea deciziilor se fundamentează pe conceptul de sistem şi constă în următoarele etape:
– defineşte problema;
– caută toate căile (alternativele) posibile de acţiune;
– evaluează alternativele;
– selectează o alternativa (alege).
Definirea problemei de analizat şi a condiţiilor de observare înseamnă a defini sistemul la care ne raportăm şi complexitatea acestuia.
Bazat pe observaţie se concepe o ipoteză ce descrie factorii implicaţi şi interacţiunea lor (interacţiunea elementelor sistemului) sau care este soluţia optimă pentru rezolvarea problemei.
În vederea testării ipotezei se proiectează un experiment care este executat, iar în funcţie de analiza rezultatului obţinut se acceptă sau se respinge ipoteza.
Aşadar evaluarea alternativelor se realizează pe baza experimentelor. Pentru fiecare dintre etapele prezentate mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria sistemelor.
Luarea deciziei impune folosirea unor echipe multidisciplinare pentru ca un sistem managerial are multiple aspecte (matematic, ingineresc, economic, sociologic, etc.)
Modelul propus de S. Cooke şi N. Slack indică următorii paşi:
– înţelege problema;
– determină opţiunile;
– evaluează opţiunile;
– alege;
– implementează;
– monitorizează;
– recunoaşte problema.
Înţelegerea problemei înseamnă diagnosticarea adevăratei motivări a problemei. Când deciziile sunt înţelese şi bine structurate, diagnosticarea este simplă. Clarificarea tuturor detaliilor şi ajungerea la un consens poate defini şi forma operaţională a problemei. Înţelegerea problemei, de fapt, implică participarea nu numai a unei singure persoane, chiar dacă responsabilitatea îi revine în exclusivitate; punctul de vedere a mai multor manageri, formarea unui grup decizional capabil să descifreze toate aspectele legate de luarea deciziei constituie un element important în luarea deciziei.
Determinarea opţiunilor constituie baza luării deciziei; cu cât numărul de opţiuni va fi mai mare, cu atât mai fundamentată va fi decizia. Numărul de opţiuni poate varia de la două la infinit atunci când te raportezi la un proces variabil continuu.
Evaluarea opţiunilor implică un proces de identificare a factorilor ce nu pot fi controlaţi şi care pot avea un impact asupra rezultatului final şi un proces de predicţie a acestui impact.
Consecinţele vor fi evaluate în funcţie de numărul de opţiuni şi de natura variabilă a fiecărei opţiuni. Se poate construi o matrice în care sunt două dimensiuni, atât în ceea ce priveşte numărul de opţiuni cât şi natura fiecăreia.
Folosirea modelelor, în special matematice, constituie instrumentul cel mai des folosit în tehnica luării deciziilor .Modelul este definit ca o reprezentare simplificată a realităţii.
Modelele pot fi: .
– iconice: replica fizică a sistemului, permite reprezentarea realităţii la o scară diferită (ex. o linie de producţie, un avion, o maşina, etc.);
– analogice: reprezintă numai comportarea sistemului fără a reprezenta şi forma fizică a acestuia (ex. diagrame, organigrame care reprezintă structura organizatorică a unei organizaţii, autoritatea, legăturile ierarhice şi funcţionale);
– matematice: sunt modele abstracte care încearcă să reprezinte complexitatea interacţiunilor în anumite sisteme ce nu pot fi reprezentate fizic. Astfel modelele matematice pot descrie diverse situaţii şi pot fi uşor manipulate prin experimente.
Modelele iconice şi cele analogice au început să devină mai comune în ultimul timp: special cu ajutorul simulării şi al sistemelor de suport a deciziei.
Raţiunea folosirii modelelor şi mai ales a modelelor matematice în management ştiinţific este următoarea:
– comprimarea timpului cu ajutorul computerului;
– manipularea modelului este incomparabil mai uşoară decât cea a realităţii;
– costul greşelilor este mult mai mic în timpul experimentului prin încercare şi eroare şi atunci când acesta se face pe un model;
– calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului extern este posibil de realizat în cazul modelelor,
– identificarea şi analiza soluţiei optime se face pe un număr imens de alternative.
Avantajele oferite de folosirea modelelor sunt datorate folosirii computerelor care fac posibilă nu numai comprimarea timpului de calcul, dar sunt în acelaşi timp un instrument rapid de colectare şi stocare de date, de redare, de analiză şi validare a modelelor.
Luarea deciziilor conform managementului ştiinţific comportă astfel următorii paşi (fig. 2.1):
– definirea problemei prin colectarea de date în ceea ce priveşte trecutul, prezentul cât şi comportarea în viitor a sistemului (dacă ne referim la variabile ca venituri şi costuri se impune actualizarea);
– conceptualizarea modelului şi clasificarea lui într-una din cele două categorii: standard sau structurate (programate) şi nestructurate sau neprogramate, pe baza includerii modelului într-un prototip precis cum ar fi, de exemplu probleme de alocare, probleme de distribuţie, probleme de reţea, probleme de fir de aşteptare etc.;
Fig. 2.1. Procesul managementului ştiinţific
– modelarea adică abstractizarea într-o formă matematică implică identificarea variabilelor dependente şi independente şi a ecuaţiilor care descriu interdependenta lor (se fac simplificări atunci când se impune şi în acest caz un rol important îl joacă ipotezele).
Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se intercondiţionează şi o metodologie specifică, după cum urmează:
- componentele modelului;
- structura modelului;
- relaţiile matematice;
- validarea modelului şi analiza de sensibilitate.
Aplicarea tehnicilor depinde de natura problemelor la care ne raportăm. Astfel, este posibil de la caz la caz, să putem folosi mai multe tehnici şi în această situaţie probabilitatea luării unei decizii corecte este mai mare.
2.1.2. Clasificarea deciziilor
- a) În funcţie de natura sistemului informaţional
Deciziile pot fi clasificate în funcţie de condiţiile în care sunt luate, respectiv în funcţie de cunoaşterea situaţiei în care se ia decizia pe baza datelor disponibile în momentul luării deciziei; cu alte cuvinte, în funcţie de natura sistemului informaţional care defineşte natura sistemului la care ne raportăm. În acest context deciziile se pot clasifica în:
– decizii luate în condiţii de certitudine – ceea ce presupune o informaţie completă necesară deciziei şi ca atare factorul de decizie poate măsura exact output-ul sistemului pentru orice linie de acţiune, cu alte cuvinte avem de-a face cu sisteme deterministice;
– decizii luate în condiţii de risc – ceea ce presupune ca ne axăm pe sisteme informaţionale probabilistice şi în care output-ul sistemului cunoaşte o distribuţie probabilă pentru fiecare linie de acţiune;
– decizii luate în condiţii de incertitudine – sunt acele decizii care se iau în condiţiile în care nici probabilitatea nu poate fi estimată, ceea ce presupune că se axează pe un sistem informaţional mai incomplet decât în cazul deciziilor luate în codiţii de risc.
În literatura de specialitate apare în ultimul timp o clasificare a deciziilor numai în două mari categorii:
– decizii deterministice (luate în condiţii de certitudine);
– decizii probabilistice (luate în condiţii de incertitudine), în funcţie de natura variabilelor sistemului respectiv – ca variabile controlabile sau necontrolabile.
- b) În funcţie de obiectivul la care se raportează:
– decizii strategice – sunt deciziile de bază ale unei organizaţii prin care aceasta este legată de mediul extern şi care vizează perioade mari de timp (ani), se raportează la obiectivele strategice, de obicei nu sunt decizii de rutină sau repetitive, ele fiind suportul activităţii manageriale şi de care depind celelalte tipuri de decizie;
– decizii operaţionale (tactice) – derivă din cele strategice, se raportează la perioade mai scurte de timp, de obicei sunt de rutină, repetitive şi mai frecvente.
- c) În funcţie de fundamentare:
– decizii structurate;
– decizii nestructurate.
Unele decizii pot fi bine definite, adică cel ce decide (decidentul) stăpâneşte extensia deciziei, cunoaşte bine linia de acţiune aleasă din evantaiul de opţiuni, are o bună înţelegere a procedurilor ce se impun pentru a o realiza – decizia este programabilă.
Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar în circumstanţe ce nu au fost prevăzute, în care opţiunile nu pot fi imediat considerate şi în care decidentul întâmpină greutăţi în a alege calea corectă de acţiune.
- d) În funcţie de gradul de dependenţă de alte decizii:
– decizii dependente;
– decizii independente.
Gradul de dependenţă se raportează fie la interacţiunea lor cu trecutul sau viitorul altor decizii fie că se raportează la interacţiunea lor cu celelalte arii de activitate ale organizaţiei.
Dacă ne raportăm la organizaţie ca un sistem integrat de activităţi putem să afirmăm că toate deciziile sunt dependente, gradul de dependenţă fiind variabil în funcţie de natura şi nivelul managerial al deciziei.
Luând în considerare toate tipurile de decizie este greu să se afirme sau să se generalizeze o clasificare a lor; majoritatea deciziilor strategice apar ca decizii nestructurate şi dependente în timp ce deciziile operaţionale apar ca decizii structurate şi independente, aceasta fiind o tendinţă de afirmare.
Dacă ne raportăm la natura sistemului informaţional – ca suport material al deciziei – sistem ce se raportează în primul rând la mediul extern (ştiut fiind că organizaţia este un sistem deschis) specific cât şi cel general, deciziile apar dinamice şi luate în condiţie de incertitudine şi risc. Tendinţele noi de dezvoltare (economice, politice, sociale) ce au apărut în ultimul deceniu confirmă schimbarea şi dinamismul ca trăsături esenţiale ale managementului – deciziile se raportează la perioade relativ mai mici pentru că însăşi viaţa produsului s-a diminuat; decizia trebuie luată în timp real, la momentul oportun, contextul politic influenţând relaţiile economice internaţionale.
