În ultimii 50 de ani, evaluarea performanţelor a fost acceptată ca un instrument de management vital şi eficient. Totuşi, sistemele de evaluare rămân controversate, specialiştii fiind de părere că ele fac mai mult rău decât bine.
Încă din 1957, Douglas McGregor şi-a exprimat îndoielile faţă de sistemele de evaluare. Metodele convenţionale de evaluare, spune el, „… în cazul în care nu sunt mânuite cu delicateţe şi profesionalism desăvârşit constituie o periculoasă încălcare a integrităţii personalităţii. Managerii sunt într-o poziţie incomodă atunci când sunt puşi să se joace de-a Dumnezeu”.[1]
Poate că autorul celor mai vociferante proteste ale evaluărilor este maestrul W. Edwards Deming, care susţine că acestea sunt devastatoare pentru indivizi şi destructive pentru organizaţii. Un sistem anual de evaluare „hrăneşte performanţele ridicate pe termen scurt, hrăneşte frica, anihilează lucrul în echipă, şi duce la rivalitate şi politică de birou. El transformă oamenii în persoane dezamăgite, învinse, rănite, dezolate, fără speranţă şi care se simt inferioare sau chiar deprimate şi incapabile să muncească normal, uneori timp de săptămâni după primirea unei evaluări proaste, incapabile să înţeleagă de ce sunt inferioare”. Alte efecte pot include „descurajarea iniţiativelor de asumare de risc şi instigarea persoanelor una împotriva alteia pentru a obţine o recompensă. … Rezultatul este o organizaţie compusă din „prinţese” formând adevărate „regate” care se bat între ele. Oamenii muncesc pentru ei înşişi, nu pentru companie.”[2]
Faimosul autor Tom Peters este de acord că sistemele de evaluare pot fi problematice, tinzând să fie birocratice şi necorelate cu necesităţile reale ale organizaţiei. El spune că „ele sunt sisteme care aduc stabilitatea într-o lume în care flexibilitatea este cerinţa de bază pentru supravieţuire”. Totuşi, Peters nu consideră că există probleme în cazul sistemelor simple, la obiect, consistente şi orientate către scopuri precise care evită ierarhizarea forţată. Feedback-ul constant şi instruirea trebuie să însoţească orice sistem formal de evaluare.[3]
Cercetătorii de la American Cyanamid Company au testat reacţiile angajaţilor la sistemul de evaluare bazat pe distribuţia forţată. Angajaţii au exprimat în general păreri negative: „Până când îmi vine rândul, nu mai am timp să îmi cresc nota indiferent de ce aş face”, a spus unul dintre ei. Altul nu a luat această evaluare în serios: „E un joc cu numere vrednic de Mickey Mouse. Eu şi cu superiorul meu pur şi simplu ne distrăm pe seama evaluării, trecem de ea, cât de repede şi uşor putem.” Un alt defect al sistemului a fost: cei care au primit evaluări proaste nu au
Capitolul 5. Etica relaţiilor angajator-angajaţi fost motivaţi ci au devenit descurajaţi. Ei puteau să piardă încrederea în abilităţile lor într-atât de mult încât să rămână ani buni în companie considerându-se sub standard şi neîndrăznind să îşi caute alt serviciu unde ar fi fost mai bine apreciaţi.[4]
Opozanţii evaluărilor de performanţă le atacă în funcţie de diverse motive. Unii par să considere ideea de evaluare ca fiind bună în teorie dar nu şi în practică (se evaluează ce nu trebuie, impunerea evaluării se face greşit faţă de către anumite grupuri, supervizorii nu sunt instruiţi să asigure evaluări corecte şi să ofere feedback, etc.). Alţii cred că însuşi conceptul de evaluare este greşit. De exemplu, Deming crede că, mare parte din variabilitatea performanţelor se datorează factorilor din sistem şi nu efortului sau abilităţilor individuale. Dacă acest lucru este adevărat, înseamnă că angajaţii sunt judecaţi pentru lucruri care nu depind de ei, fapt ce este incorect şi duce la pierderea motivaţiei.
Recent, mai multe organizaţii au reînnoit sistemele lor de evaluare în încercarea de a reduce efectele lor negative. În unele cazuri acest lucru a însemnat înlocuirea unui sistem numeric de ierarhizare, ce presupunea să se facă distincţii foarte subtile (cu efect de dezbinare) între oameni, cu un sistem bazat pe calitate şi pe evaluare narativă. American Cyanamid a abandonat evaluarea forţată pe care o introdusese pe baza a 10 calificative şi a introdus un sistem bazat pe doar trei calificative: inacceptabil (foarte rar folosit), bun (folosit în majoritate) şi excepţional (pentru performanţe deosebite). Pentru angajaţii cu calificativul „bun”, măririle de salariu se fac pe bază de vechime şi funcţia deţinută şi foarte puţin pe merit. Bonusurile sunt rezervate pentru cei cu calificativul „excepţional”.[5]
Evaluarea este o problemă complexă şi este clar că, pentru a fi eficient, un sistem de evaluare trebuie creat şi implementat cu mare grijă. Este de asemenea clar că în unele situaţii, un sistem prost conceput va crea mult mai multe probleme decât rezolvă.
Pentru ca un proces de evaluare să fie perceput ca fiind corect trebuie să respecte următoarele şase reguli[6]:
- consecvenţă: utilizează proceduri consecvente în timp şi referitoare la diferiţi oameni;
- acurateţe: deciziile se bazează pe informaţii corecte şi apar ca fiind obiective;
- permite comunicarea în dublu sens în timpul procesului de evaluare cu posibilităţi de rectificare a calificativelor acordate;
- suprimă tendinţele subiective şi erorile de evaluare;
- reflectă valorile reprezentative pentru organizaţie;
- alocarea calificativelor/aprecierii trebuie să aibă la bază standardele etice si morale predominante.
Câteva dintre dimensiunile etice ale evaluării performanţelor profesioanale ale angajaţilor sunt: evaluatorul trebuie să fie perceput de evaluaţi ca fiind corect şi credibil; informaţiile obţinute de către evaluatori în urma evaluării trebuie să fie folosite strict în scopul în care a fost făcută evaluarea şi să presupună un anumit grad de confidenţialitate; evaluarea trebuie să se bazeze pe mai multe metode şi să provină din mai multe surse; evaluatorul va trebui să respecte în evaluare demnitatea celor evaluaţi; persoanele evaluatoare trebuie să nu se situeze într-un conflict de interese atunci când evaluează[7].
[1] Douglas Mc.Gregor. „An Uneasy Look at Performance Appraisal”. HarvardBusiness Review. September-October. 1972. pg.134
[2] W.E.Deming. Out of the Crisis, Cambridge. Massachusetts Institute of Technology. 1982. pg.37
[3] Tom Peters. Thriving on Chaos. London. Pan Books. 1089. pg.495
[4] Saul W.Gellerman and William G. Hodgson, „Cynamid’s New Take on Performance Appraisal”, HarvardBusiness Review, May-June 1988, pg.37
[5] Saul W.Gellerman and William G. Hodgson, op. citată
[6] Gary P.Latham and Kenneth Wexley, Increasing Productivity Through Performance Appraisal, Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1994, pg. 225-226.
[7] Pânişoară, Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, 2004
