- Individualism sau colectivism
Unele societăţi apreciază individualismul agresiv şi gândirea independentă, punând succesul personal mai presus de cel colectiv. Altele, dimpotrivă, cer individului să se subordoneze grupului.
Culturile construite pe o mentalitate colectivistă preţuiesc conformismul şi caută să controleze comportamentul individual prin sancţiuni externe – blamul şi expulzarea din cadrul grupului. Expresii precum „cuiul care scoate capul este primul lovit de ciocan” (Japonia), „cel mai înalt fir de iarbă este primul retezat” (Rusia sovietică) sau „capul plecat sabia nu-l taie” (ştim prea bine de unde) denotă o atitudine colectivistă. Toate exprimă intoleranţa societăţii faţă de atitudinile individualiste şi prioritatea acordată succesului personal în dauna celui grupal. Şi astăzi, în Japonia se consideră că schimbarea slujbei de dragul avansării mai rapide este imorală, pe când în SUA este privită ca o cale firească spre reuşita în carieră.
Dacă în societăţile colectiviste comportamentul individual este controlat prin presiunea grupului, în culturile de orientare individualistă controlul se bazează mai ales pe autosancţiuni, dictate de culpabilitate.
Implicaţiile practice ale contrastului dintre grup şi individ asupra afacerilor sunt cât se poate de clare. În vreme ce adoptarea deciziilor într-o cultură individualistă poate fi mai rapidă, implementarea unei schimbări de politică a firmei – cum ar fi introducerea unui nou proces de fabricaţie sau a unui nou cod etic – este considerabil mai lentă decât într-o cultură colectivistă, din următorul motiv: într-o societate care încurajează individualismul, angajaţii vor examina critic noile metode şi nu vor fi de acord cu ele până când nu pot evalua efectele lor directe asupra situaţiei lor, ca indivizi. Luarea unei decizii consensuale poate dura ceva mai mult într-un mediu colectivist, dar, o dată ce grupul a luat o decizie, implementarea ei este mult mai rapidă.
Se pot da şi alte exemple de natură să ilustreze modul în care mentalitatea individualistă sau colectivistă poate influenţa comportamentul în afaceri specific unei anumite culturi. Raportul procentual dintre veniturile celor din fruntea companiilor şi veniturile salariaţilor de la bază este mult mai mare în ţări individualiste, precum SUA sau Africa de Sud în comparaţie cu ţări accentuat colectiviste, precum Japonia. În Statele Unite, executivii de top câştigă de 28 de ori
mai mult decât muncitorii din fabrică, iar în Africa de Sud raportul este de 24 la 1.
În Japonia, top managerii câştigă de numai 10 ori mai mult decât muncitorii. Executivii americani îşi evaluează succesul prin salarii şi bonificaţii (perks) cât mai substanţiale, pe când cei japonezi urmăresc sănătatea companiei şi mulţumirea salariaţilor. A stoarce avantaje financiare din poziţia socială a cuiva este ceva imoral şi ruşinos pentru un japonez.
În cazul României, situaţia prezentă este, sub acest aspect, ambiguă şi incongruentă. Mult timp preponderent rurală, societatea românească tradiţională a avut o mentalitate accentuat colectivistă, în contrast cu individualismul mediului urban din scurta perioadă capitalistă din istoria ţării noastre. Perioada comunistă a avut efecte devastatoare, strămutând un mare număr de locuitori din mediul rural în cel urban, în care s-a cultivat şi s-a înrădăcinat un nou tip de colectivism, bazat pe falsul egalitarism de tip comunist, asociat cu lipsa de răspundere şi de valoare individuală, dar totodată şi un individualism feroce datorat atomizării politice a societăţii şi a climatului general de minciună oficială, de supraveghere securistă şi de represiune voit arbitrară. După 1990, se conturează o adevărată prăpastie axiologică între o minoritate urbană, călăuzită de un individualism agresiv, asociat cu lipsa de scrupule, cu dorinţa de a parveni cât mai rapid prin orice mijloace, inclusiv prin comiterea de ilegalităţi flagrante, şi cu o totală indiferenţă faţă de situaţia de ansamblu a ţării, şi o majoritate rămasă încă prizoniera colectivismului comunistoid, care nu şi-a articulat un proiect social-politic, ci asistă neputincioasă şi resentimentară la degradarea situaţiei lor generale, regretând fericitele zile de odinioară, când – indiferent de aportul fiecăruia la dezvoltarea economică – fiecare beneficia cam de aceleaşi facilităţi, într-un climat de relativă sărăcie egal distribuită (cel puţin în percepţia colectivă, care ignora în bună măsură privilegiile mascate ale potentaţilor comunişti, marea lor majoritate liderii politici şi economici ai României prezente).
- Distanţa faţă de autoritate
Acest parametru se referă la modul în care indivizii dintr-o anumită societate privesc puterea şi la rolul lor în adoptarea deciziilor. În culturile caracterizate de apropierea faţă de putere, salariaţii vor să aibă un rol decizional şi se raportează critic faţă de deciziile sau ordinele date fără consultarea lor.
Dimpotrivă, în societăţile în care puterea este distantă, salariaţii nu caută să se implice în luarea deciziilor. Ei acceptă că şeful are întotdeauna dreptate, pentru simplul motiv că este şef şi treaba lui este să dea ordine. Salariaţii din ţările în care puterea este distantă au nevoie de îndrumare şi disciplină, pe care le aşteaptă să fie instaurate de către conducători. Un cod etic impus de management de sus în jos are toate şansele să se impună în mod necondiţionat.
În culturile mai puţin distanţate faţă de putere, lucrătorii tind să fie mai individualişti, având tendinţa de a raţionaliza un cod etic astfel încât să se adapteze unor situaţii specifice. Într-o astfel de cultură, managementul care ar decreta în mod autoritar un cod de conduită ar comite o greşeală, întrucât salariaţii s-ar simţi jigniţi de faptul că nu au fost consultaţi.
Cum stau lucrurile în România din acest punct de vedere? Cum nu se poate mai rău, dacă avem în vedere faptul că românii culeg dezavantajele ambelor atitudini, dar nici unul dintre avantajele fiecăreia. În general (există, desigur şi excepţii), românii privesc puterea şi autoritatea de la distanţă, aşteptând ca şefii să ia decizii în numele lor şi să decreteze măsuri după cum îi taie capul; dorinţa de participare la luarea deciziilor nu se manifestă decât atunci când acestea sunt, cel puţin la prima vedere, net dezavantajoase pentru salariaţi – vezi atitudinea de respingere a privatizării, întrucât aceasta este, cel mai adesea, însoţită de concedieri şi de restrângerea posibilităţilor salariaţilor de a trage chiulul de la muncă şi de a fura de la patroni. Din păcate însă, spre deosebire de asiatici, care acceptă hotărârile de sus şi le aplică, românii acceptă fără să crâcnească hotărârile şefilor, dar cu intenţia imediat pusă în practică de a le sabota prin orice mijloace, astfel încât ei să-şi vadă mai departe de treabă aşa cum ştiu şi cum consideră ei că e mai bine.
- Teama de insecuritate
Societăţile în care teama de insecuritate este scăzută preţuiesc în general mai mult reuşita personală decât siguranţa zilei de mâine, adoptă un stil managerial mai puţin rigid şi mai flexibil, având mai puţine reguli la locul de muncă decât societăţile în care teama de insecuritate este mai puternică.
După cum este de aşteptat, în ţările din prima categorie se înregistrează mari fluctuaţii ale gradului de ocupare a forţei de muncă şi o mare mobilitate profesională.
SUA se află printre ţările cu cea mai scăzută teamă faţă de insecuritate economică. Din acest motiv, executivii americani pregătesc foarte sumar întâlnirile de afaceri, preferând să se bazeze pe fler, pe farmec personal şi intuiţie în momentele cheie. Pe de altă parte, în Germania – ţară unde siguranţa zilei de mâine este foarte mult apreciată – top executivii obişnuiesc să pregătească extrem de minuţios întâlnirile importante, mergând până la „repetiţii în costume” şi aşezarea foarte precisă a tacâmurilor, scrumierelor sau a aranjamentelor florale.
După cum arată şi sondajele de opinie, dar şi observaţiile curente, România de azi este o ţară în care teama de insecuritate este extrem de accentuată, datorită faptului că multe decenii românii au fost obişnuiţi să trăiască destul de liniştiţi într-o relativă sărăcie, uniform distribuită şi aproape garantată, pe când după 1990 situaţia economică s-a deteriorat într-o asemenea măsură, încât cei mai mulţi dintre români se găsesc efectiv într-o conjunctură extrem de nesigură, fără a fi câtuşi de puţin pregătiţi din punct de vedere cultural şi psihologic să-i facă faţă. Pierderea locului de muncă reprezintă pentru mulţi români o adevărată catastrofă, odată pentru că şansele de reangajare sunt destul de reduse (mai ales pentru cei mai în vârstă, cu calificări depăşite şi necerute pe piaţa forţei de muncă), dar şi pentru că lipseşte din cultura noastră mentalitatea adaptării cu uşurinţă la schimbare.
Din fericire, se observă faptul că la tânăra generaţie, care a intrat în viaţa activă după 1990, această mentalitate fixistă a celor vârstnici este rapid înlocuită cu acceptarea mobilităţii sociale şi profesionale şi cu o atitudine mult mai pozitivă şi mai optimistă faţă de ziua de mâine.
- Masculinitate – feminitate
Această dimensiune se referă atât la valorile, cât şi la atitudinile tipice într-o
anumită societate. Culturile cu tentă pronunţat masculină apreciază agresivitatea şi asertivitatea, având drept ţel major achiziţia de bunuri materiale. Culturile feminine preţuiesc, în primul rând, relaţiile inter-personale, punând calitatea vieţii mai presus decât achiziţiile materiale şi apreciind foarte mult grija faţă de semeni şi mai ales faţă de cei mai puţin norocoşi.
Ritmul vieţii de afaceri este mai puţin frenetic în culturile cu o majoritate de trăsături feminine. Afacerile se bazează îndeosebi pe relaţii personale – prietenii fac afaceri între ei – şi mai puţin pe eficienţă pură şi contracte scrise. Oamenii de afaceri din culturile feminine sunt mai rezervaţi şi mai puţin presaţi de timp decât cei din culturile masculine în care atingerea obiectivului – fie acesta încheierea unui contract sau rezultatele financiare din trimestrul următor – este mai importantă decât stabilirea unui parteneriat de afaceri pe termen lung. În culturile masculine, „mare” înseamnă „bun” şi să te umfli în pene cu realizările tale este încă şi mai bine.
Puţine societăţi au numai trăsături masculine sau feminine. Opoziţia celor doi poli defineşte mai degrabă un continuum, în care principiile se combină în proporţii diferite. Stilul de guvernare ne arată destul de bine unde se situează o societate pe scala masculin–feminin. Un guvern care fixează taxe şi impozite mari (cum se întâmplă în Suedia, de exemplu), distribuind bugetul cu generozitate programelor de asistenţă socială, este tipic pentru o societate feminină, demonstrând o deosebită grijă faţă de semeni.
Societăţile masculine pot demonstra şi anumite caracteristici feminine şi, în anumite cazuri, se deplasează de-o parte şi de cealaltă a spectrului. Africa de Sud, de exemplu, este o ţară în care avuţia materială este foarte râvnită, unde asertivitatea este o componentă de bază a stilului de comportament în afaceri şi unde realizarea personală este foarte respectată; cu toate acestea, guvernarea sud-africană arată multă grijă celor nevoiaşi sau victimelor fostului regim de apartheid.
Unii s-ar aştepta ca ţările cu trăsături preponderent feminine să promoveze mai mult decât cele masculine codurile de etică în afaceri. Ei bine, lucrurile stau exact pe dos, dar explicaţia confirmă şi nu contrazice caracterizarea polarităţii în discuţie. Statele Unite – una dintre ţările cele mai accentuat masculine – conduce detaşat în ceea ce priveşte promovarea codurilor etice în afaceri şi aceasta nu împotriva trăsăturilor sale virile, ci tocmai datorită lor: este nevoie de frâne ale agresivităţii şi a spiritului competitiv şi achizitiv acolo unde nu acţionează de la sine o înclinaţie naturală spre a face bine aproapelui. Iar după cum admite Mitchell,
„recunoaşterea faptului că o bună reputaţie şi un comportament ireproşabil sunt apreciate pozitiv de către consumatori, ceea ce poate îmbunătăţi bilanţul contabil, are de-a face cu relativ recenta preocupare [a americanilor] faţă de etica în afaceri cel puţin în egală măsură cu gândul de a face bine de dragul binelui pur şi simplu.
E greu de spus în momentul de faţă de care parte a spectrului se situează România. Este şi acesta un simptom de criză valorică, specifică perioadelor de transformări radicale, cum este şi tranziţia noastră la economia de piaţă şi democraţia autentică. Tradiţia ne înfăţişează în mod idealizant un popor român ospitalier, tolerant, cuminte şi generos; într-un cuvânt, o naţiune accentuat feminină. Pe lângă faptul că fiecare naţiune tinde să se vadă pe sine într-o oglindă mincinoasă, dă de gândit faptul că niciodată românii nu au fost definiţi prin aceste trăsături de către vecinii lor. Astăzi tinde să predomine mai curând o notă masculină de agresivitate achizitivă şi ahtiată după realizări cât mai rapide şi afişate cu ostentaţie. Este însă o masculinitate rudimentară şi bădărănească, lipsită de cavalerism şi de stil, ce caracterizează numai „elita” societăţii post-decembriste.
