Delegarea autorităţii

Delegarea este arta/ştiinţa de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonaţilor, astfel încît aceştia să fie răspunzători în faţa ta, deşi responsa­bilitatea generală pentru atingerea obiectivului propus îţi revine în întregime (ca manager). Scopul primar este deci atingerea unui obiectiv anume, aceasta fiind şi prima etapă a procesului; al doilea pas constă în a decide cui se delea­gă autoritatea; al treilea – alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor şi al patrulea – contactul cu subordonatul.

Delegarea autorităţii se face ţinînd cont de următoarele principii:

principiul delegării după rezultatele aşteptate: autoritatea delegată trebuie să permită realizarea obiectivului propus;

principiul definiţiei funcţionale, care implică definirea:

• a ceea ce se cere de la fiecare colaborator/departament ca rezultate şi activităţi;
• relaţiile cu alte departamente;
• relaţiile cu alte posturi/poziţii (se referă la fişa postului);

principiul scalar: se referă la lanţul autorităţii directe în toată organi­zaţia. Trebuie definită clar autoritatea fiecăruia, astfel ca personalul să ştie de cine să asculte şi la cine să se adreseze pentru probleme ce le depăşesc auto­ritatea. Cu cît este mai clară linia autorităţii, cu atît este mai eficientă luarea deciziilor şi comunicarea în organizaţie;

principiul autorităţii de nivel: managerii de la fiecare nivel al orga­nizaţiei trebuie să adopte deciziile la care au dreptul conform autorităţii de­legate şi doar în problemele ce depăşesc această autoritate să se adreseze superiorilor ierarhici, evitîndu-se astfel „delegarea inversă” sau „de jos în sus”: problemele se reîntorc pentru soluţionare la superiorii ierarhici, aceştia trebuind astfel să ia decizii în locul subordonaţilor;

principiul unităţii de comandă: o persoană trebuie să raporteze unui singur superior (cu excepţiile discutate anterior), scăzînd astfel riscul conflic­telor şi al ambiguităţilor instrucţiunilor şi ridicînd responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse;

principiul responsabilităţii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scăpa, prin delegare, de responsabilităţile funcţiei sale. În acelaşi timp, respon­sabilitatea subordonaţilor în faţa superiorilor ierarhici este absolută, o dată ce au acceptat o sarcină şi au mijloacele şi resursele necesare executării acesteia;

principiul parităţii responsabilităţii şi autorităţii. Atîta vreme cît autoritatea dă dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaţia de a le îndeplini corect, rezultă că autoritatea trebuie să corespundă responsabilităţii; cu alte cuvinte, responsabilitatea pentru anumite activităţi nu poate fi mai mare decît cea corespunzătoare autorităţii delegate şi nici nu trebuie să fie mai mică. Se evită situaţia în care managerii trag la răspundere subalternii pentru neîndeplinirea unor sarcini pentru care aceştia nu au avut autoritatea necesară. Se evită şi cazul contrar, în care este delegată suficientă autoritate, dar cel care o deţine nu este controlat pentru utilizarea ei eficientă, ambele ipoteze ducînd la un management neperformant.

Variabilele care influenţează gradul de delegare a autorităţii

Aceste variabile sînt:

          similaritatea funcţiilor: se referă la gradul în care funcţiile îndeplini­te de personalul subordonat aceluiaşi manager sînt la fel sau diferite, autoritatea delegată variind în funcţie de aceste extreme;

          contiguitatea geografică: ţine cont de localizarea spaţială a persona­lului care raportează aceluiaşi superior;

          complexitatea funcţiilor: ia în consideraţie natura (dificultatea) func­ţiilor îndeplinite de personalul sau departamentele ce raportează ma­nagerilor;

          conducere şi control: ia în calcul gradul de pregătire a personalului şi gradul de supraveghere necesar;

          coordonarea: se referă la timpul necesar pentru a menţine legătura cu alte departamente/compartimente;

          planificarea: reflectă importanţa şi complexitatea obiectivelor depar­tamentului şi implicit timpul necesar managerului pentru planificarea activităţii unităţii sale.

Ţinînd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima gradul de delegare a autorităţii în diferite organizaţii, adică numărul de mana­geri necesari pentru organizaţie. De remarcat cuvîntul a aproxima, deoarece delegarea implică şi o latură care a făcut pe mulţi cercetători să vorbească despre o „artă a delegării”.

Arta delegării implică:

• receptivitatea managerului: să accepte ideile altora, chiar dacă nu consună cu ale sale;
• dorinţa managerului de a împărţi autoritatea: să nu-şi oprească pen­tru sine decît ce este cel mai avantajos pentru organizaţie, restul să-l delege, chiar dacă l-ar putea realiza şi singur;
• capacitatea managerului de a accepta greşelile subalternilor, avînd în vedere că fără aceasta nu poate exista delegare;
• încrederea în subordonaţi: este riscantă, dar este temelia unei dele­gări eficiente (pentru reducerea riscurilor trebuie cîntărite calităţile persoanelor alese în raport cu obiectivul dorit);
• utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, şi nu pe acti­vităţi, care să fie un feedback eficient pentru cei cărora li s-a delegat autoritatea.

Pentru prevenirea unei delegări ineficiente a autorităţii, sînt de reţinut:

• delegarea unei autorităţi suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite;
• selecţionarea persoanelor în funcţie de natura sarcinilor care trebuie realizate şi „antrenarea” acestora, avînd în vedere că pregătirea in­fluenţează gradul de autoritate delegată care să permită menţinerea unor linii de comunicaţie deschise, contactul, ori de cîte ori este ne­cesar, cu subalternii;
• realizarea unor sisteme şi metode de control adecvate, care să menţină un echilibru între un control rigid şi „scăparea totală a controlului”;
• recompensarea autorităţii asumate în mod eficient, exemplele poziti­ve fiind de obicei un sistem puternic nu doar pentru cel ce este apre­ciat, ci şi pentru restul organizaţiei.

în final, să sintetizăm impactul unor aspecte legate de autoritate la ni­velul organizaţiilor sociomedicale sub forma unui ghid pentru managerii din acest domeniu:

         în majoritatea unităţilor sanitare, autoritatea derivă din multiple surse: ierarhice, controlul unor resurse critice, expertiza şi carisma. Managerii care doresc să aibă succes într-un asemenea mediu trebuie să fie în stare să dife­renţieze sursele autorităţii, să fie atenţi faţă de bazele propriei autorităţi şi să acţioneze în cosonanţă cu aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei.

Trebuie evitat abuzul de domeniu, ceea ce înseamnă asumarea de respon­sabilităţi manageriale în virtutea autorităţii epistemice în domeniul clinic, fără dublarea acestora de competenţe specifice managementului.

         Managerii sanitari trebuie să înţeleagă costurile, riscurile şi beneficiile asociate utilizării fiecărui tip de autoritate şi trebuie să poată aprecia pe care anume să o folosească în funcţie de situaţie şi oameni.

         Autoritatea în organizaţiile sociomedicale ar trebui considerată mai degrabă o resursă limitată, şi nu una inepuizabilă. De aceea, managerii ar tre­bui să-şi direcţioneze eforturile către problemele prioritare sau spre acţiunile care pot avea cele mai mari beneficii, fiind gata să cedeze din autoritate în alte domenii neprioritare.

         Natura complexă a organizaţiilor din domeniul social conduce de obi­cei la multiple centre de autoritate. Deseori, managerii pot influenţa viaţa organizaţiei nu prin autoritatea ierarhică, ci prin stabilirea unor relaţii perso­nale cu ceilalţi deţinători de autoritate şi prin angajarea în diferite „jocuri” de influenţare a autorităţii.

         Dualitatea autorităţii şi multiplele obiective ale organizaţiilor sociale pot duce la conflicte între indivizi şi /sau grupuri. în aceste condiţii, managerii cu cunoştinţe şi calităţi în domeniul negocierii pot să-şi oprească autoritatea.

         O modalitate de a spori autoritatea managerială este integrarea acti­vităţilor clinice cu cele manageriale; o altă modalitate este încurajarea per­sonalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitorizare şi evaluare a propriilor performanţe.

         Organizaţiile sociomedicale sînt caracterizate prin multiple niveluri funcţionale. în asemenea condiţii, atenţia trebuie concentrată pe dezvoltarea unor mecanisme formale de coordonare şi comunicare între toate aceste nive­luri (medical, nursing, administraţie etc.).

         în ultima vreme, presiunile derivate din necesitatea controlului costu­rilor, oferta crescută a forţei de muncă calificate (număr crescut de medici, în special), precum şi anumite opţiuni ideologice de orientare către mecanismele pieţei au făcut ca poziţia managerilor să se întărească faţă de cea a personalu­lui medical în multe ţări şi au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a influenţa comportamentul individual al medicilor. Această posibilitate ar tre­bui utilizată în continuare de profesionişti din domeniul managerial, atît prin dezvoltarea unor aptitudini noi, cît şi prin încurajarea implicării personalului medical în funcţii manageriale, chiar cu normă întreagă, încercîndu-se astfel de­limitarea mai clară a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate.

Pe de altă parte, organizaţia poate fi privită ca o unitate de producere, care foloseşte eficient resursele, îndeplineşte funcţia economică pentru pro­ducere şi prestare a serviciilor. În aşa mod se asigură locuri de muncă pentru populaţie şi venit pentru antreprenor. Pe de altă parte, organizaţia este o parte a mediului care constă din furnizori, consumatori, mijloace de informaţie, uniuni şi asociaţii, lucrători, deţinători de acţiuni. De aceea ea se află în de­pendenţă directă de acest mediu şi este obligată – odată cu asigurarea intere­selor proprii – să satisfacă şi interesele lui.

În aşa mod, organizaţiile sînt responsabile în faţa societăţii pentru situa­ţia şi bunăstarea lor, ceea ce cere de la ele direcţionarea unei părţi din resurse şi eforturi pe canalele sociale. În aria responsabilităţii unei organizaţii se află protecţia mediului, ocrotirea sănătăţii şi securitatea, protecţia drepturilor con­sumatorului şi altele.

Organizaţia este membru al societăţii. De aceea îi sînt caracteristice ace­leaşi norme morale ca şi membrilor individuali ai societăţii.