Oamenii de pe cuprinsul planetei manifestă obiceiuri şi preferinţe diferite, de exemplu: în privinţa alimentaţiei şi adăpostiri, îmbrăcămintei şi a sărbătorilor. În aceste condiţii, ne întrebam, în mod legitim şi cu curiozitate, dacă aceste diferenţe afectează modul de a munci al oamenilor, dacă oamenii se organizează, conduc şi muncesc diferit de la o cultură la alta?

 

1. Cultura şi comportamentul în muncă

 

          Aşa cum am văzut şi până acum, cercetătorii au descoperit că diferenţele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile şi comportamentul oamenilor.

          Fiecare dintre noi avem o mulţime de aptitudini şi credinţe, constituite ca adevărate filtre, prin care vedem şi interpretăm şi situaţiile de management.

          Într-o anumită măsură credinţele, valorile şi aptitudinile determină ambele feţe ale comportamentului, bunăvoinţa sau buna credinţa şi agresiunea superioară, adică reaua credinţă.

            Cunoscutul teoretician al managementului american, Douglas McGregor, reprezentant de seamă al şcolii comportamentelor, ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial, aşa numita teoria X şi Y.

 

• Teoria X – potrivit teoriei lui McGregor managerii caracterizaţi prin teoria X nu manifestă încredere în subalternii lor şi sunt de părere că salariaţii nu vor să muncească cu responsabilitate iar, în consecinţă, trebuie supravegheaţi îndeaproape.

Aceşti manageri stabilesc sisteme strânse şi riguroase de control, pentru a se asigura că salariaţii lucrează, de exemplu: ceasul de control.

Pe de altă parte, salariaţii  încep să devină recalcitranţi, în mod deliberat, adică ,,responsabili” (de exemplu: sosesc la locul de muncă cu câteva minute înainte ca ceasul de pontaj să fie oprit, sau lucrează numai când sunt urmăriţi). Managerul observând această atitudine devine şi mai neîncrezător şi mai suspicios în privinţa subalternilor şi va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide şi mai sofisticate, uneori chiar absurde.

Deci, se poate spune că potrivit teoriei lui McGregor, credinţa managerului, că salariaţii nu pot fi înţeleşi şi consideraţi de bună credinţă, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaţilor, care în mod treptat  întăreşte convingerea managerului că salariaţii nu pot fi de bună credinţă. Şi în acest fel apare practic un cerc vicios.

 

 

• Teoria Y – ne arată faţa binevoitoare, plină de încredere şi înţelegere a managerului respectiv. Managerii au încredere în salariaţii lor şi le încredinţează acestora obiective şi sarcini complexe fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă. Astfel salariaţii susţin că managerii au încredere în ei, încearcă, se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condiţiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheaţi de manager. Managerii, pe de altă parte constatând că salariaţii sunt activi şi lucrează cu multă tragere de inimă devin tot mai convinşi că aceştia sunt demni de toată încrederea.Astfel,atitudinile managerului influenţează propriul comportament care, mai depart, influenţează atitudinile şi comportamentul angajaţilor şi care, în sfârşit, întăreşte atitudinile şi comportamentul iniţial dorit.

 

2. Cultura organizaţiei şi cultura naţională

 

            În ultimii zece ani cercetătorii au recunoscut o creştere a importanţei culturii organizaţiei sub influenţa socializării şi a climatului creator.

Mulţi cred că, cultura organizaţională reduce sau anulează, şterge influenţa culturii naţionale.

Ei presupun că salariaţii lucrând cu aceleaşi organizaţii, chiar dacă ei sunt din ţări diferite, sunt sau devin mult mai asemănători decât diferiţi. Tot aşa ei cred că diferenţele naţionale sunt importante doar în munca cu clienţii nu şi în munca cu colegii din aceeaşi organizaţie.

Un cercetător olandez în management, Geert Hofstede, în lucrarea sa a pus următoarea întrebare: “Cultura organizaţiei şterge sau  cel puţin diminuează cultura naţională?”.

Surprinzător, răspunsul final este nu. Adică, angajaţi şi managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă.

Hofstede a găsit diferenţe culturale semnificative, izbitoare în interiorul unei singure organizaţii multinaţionale.

În acord cu studiul său, cultura naţională a explicat 50% din diferenţele dintre angajaţi, în legătură cu atitudinile şi comportamentul lor. Cultura naţională a explicat mai multe diferenţe decât au evidenţiat la un loc vârsta, profesiunea, sexul şi rasa.

După observarea managerilor, din nouă ţări vest europene şi din SUA, care lucrau pentru organizaţiile lor native, cercetătorul a aplicat studiul său într-o companie multinaţională, care avea filiale în toate cele zece ţări. El a presupus că angajaţii care lucrau pentru aceeaşi companie multinaţională ar fi mult mai asemănători decât colegii lor angajaţi în interior, dar în schimb a descoperit că angajaţii îşi menţineau sau chiar îşi întăreau diferenţele culturale.

            Deci, au existat diferenţe semnificative mai mari între managerii celor zece ţări, care lucrau la aceeaşi corporaţie multinaţională, decât între managerii care lucrau pentru companiile din ţările lor native.

 

            Se poate spune deci, că oamenii, când muncesc pentru o corporaţie multinaţională, de exemplu: germanii, creează impresia că devin mai germani, americanii mai americani, suedezii mai suedezi etc.

            Surprins de aceste rezultate Hofstede a extins cercetarea în alte două corporaţii multinaţionale, fiecare cu filiale în aceleaşi nouă ţări şi SUA.

            La fel ca şi în prima cercetare, s-a constatat, că nici de acestă data, cultura organizaţiei nu diminuează şi nu anulează diferenţele naţionale ci dimpotrivă le menţine, chiar le sporeşte.

            În fine, apare o întrebare ,,De ce cultura organizaţiei a putut sporii diferenţele culturii naţionale?”.

În acesta problemă nici managerii, nici cercetătorii nu cunosc răspunsul.

Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii unei organizaţii străine a creat o rezistenţă din partea angajaţilor, determinându-i pe aceştia să ţină cu mai multă fermitate la propria lor identitate naţională.

Se poate spune, de asemenea, că în noi s-a cultivat şi cimentat, până la maturitate cultura noastră iar aceasta nu mai poate fi ştearsă de nici o forţă externă. Sau poate că operează şi alte forţe care nu permit altor forţe să şteargă sau să diminueze valorile noastre culturale naţionale.

În orice caz, oricât de paradoxal ar părea, fără nici o ambiguitate dar inexplicabil în acelaşi timp, concluzia este că angajaţii îşi menţin sau îşi sporesc modalităţile lor specifice culturale de muncă, atunci când sunt plasaţi într-o organizaţie multinaţională.

 

 

3. Tipuri culturale organizaţionale (antreprenoriale)

 

            În funcţie de modul de abordare, literatura de specialitate distinge următoarele tipuri organizaţionale care poartă numele cercetătorilor respectivi:

 

1. Clasificarea după Heinen

 

            Pentru T. Heinen, gradul de legătură, este cel mai important factor, care, de fapt, ne arată măsura în care o comunitate acceptă sau nu normele şi valorile culturii. Dacă legăturile individului în comunitatea în care trăieşte şi munceşte sunt tari, atunci cultura antreprenorială va avea un efect de modificare a comportamentului acestuia.

Cu cât mai mulţi angajaţi împărtăşesc valorile culturale respective, se vor lărgi şi efectele culturii antreprenoriale.

Deci, în concluzie, gradul de armonizare va fi mai mare.

După cercetările făcute de Heinen putem constata că este importantă şi concurenţa sistemului care, de fapt, ne arată armonia existentă între cultura din

interiorul întreprinderii şi celelalte sisteme din întreprindere (de exemplu: politica organizaţională sau strategia întreprinderii).

            Gradul de armonizare cu mediul se referă la gradul în care se află raportul dintre cultura întreprinderii respective şi cultură în general.

            Forţa sau slăbiciunile culturale antreprenoriale sunt diferite de gradul de evidenţiere sau de continuare a celor patru factori definiţi anterior.

 

1. Clasificarea după Charles Handy

 

            Charles Handy, distinge patru grupe, însă el se bazează pe factorii dominanţi, din punt de vedere al funcţionării întreprinderii.

            În prima grupă aşează cultura bazată pe putere (power culture) care are la bază o personalitate, de obicei conducătorul unităţii, cu iniţiative, care decide singur şi care are în mână toată puterea.

La astfel de conducători apare asumarea răspunderii totale  şi el pretinde de la personalul angajat o încredere totală, dăruire şi spijin pe termen lung.

            Culturile antreprenoriale care funcţionează pe baza descrierii cu minuţiozitate a locurilor de muncă, a activităţii specifice pe baza unor reguli interioare, sunt denumite de Handy culturi bazate pe roluri (role culture).

Astfel spus, fiecare salariat trebuie să corespundă perfect rolului în care este pus. În acest caz respectul se bazează pe poziţia asigurată şi mai puţin pe competenţă si experienţă.

            Culturi bazate pe personalitate (person culture) sunt bazate pe salariaţi.

În acest caz conducerea se realizează prin acordul grupurilor alcătuite de persoane cu pregătire profesională adecvată. Această cultură organizaţională va avea cele mai bune rezultate, dacă există o armonie perfectă, pentru că aici persoanele se pot autorealiza.

            Handy denumeşte ultima grupă cultura bazată pe sarcini, scopuri şi activităţi (task culture) şi este definită de realizarea  unor obiective propuse.

Aici este important să se găsească specialişti capabili care lucrează bine în grupuri (teame) pentru a realiza fiecare proiect propus şi sarcinile care, în unele cazuri, pot fi identificate cu scopurile întreprinderii respective.

Este un tip de cultură organizaţională în care angajaţii, în unele cazuri, acordă o mai mare atenţie scopurilor bine definite decât scopurile personale. Această cultură va avea succes dacă va avea loc o acomodare rapidă şi frecventă.

 

1. Clasificarea lui T.E. Deal – A.A. Kennedy

 

            Perechea de autori Deal – Kennedy a considerat ca punct de reprezentare, pentru caracterizarea tipurilor de culturi antreprenoriale, rata de risc şi viteza de feed – back.

Astfel se deosebesc următoarele tipuri de culturi organizaţionale:

• cultura macho – reprezentanţii se simt bine doar dacă pentru obţinerea succesului şi puterii pot să-şi asume cele mai mari riscuri. Dacă au succes, atunci pot să-şi pună bazele unei bunăstări viitoare, statornice, iar dacă nu au succes, atunci dau faliment şi dispar.
• reprezentanţii culturii pâinii şi jocurilor se simt bine acolo, unde în primul rând este organizat lucrul în echipă. Ei îşi asumă riscuri moderate şi sunt informaţi într-un timp relativ scurt despre succesele şi insuccesele semnificative.
• în cultura riscurilor rezultatele deciziilor importante se pot observa după o perioadă mai îndelungată şi aceasta datorită faptului că rezultatele unor proiecte investiţionale mari vor deveni evidente doar atunci
• contrară celei anterioare este cultura proceselor în care, în primul rând, sunt importante procesele în sine, lucrul în sine şi nu exigenţa faţă de produse sau cerinţele consumatorului. În acest caz riscul este minim, participanţii evită insecuritatea.

 

1. Clasificarea lui Toyohiro Kono

 

            Cercetătorul de origine japoneză T. Kono diferenţiază cinci tipuri de culturi antreprenoriale. La el sistemul de valori comune, claritatea obiectivelor şi comunicarea perfectă stau la baza clasificării culturii întreprinderii.

Astfel distingem următoarele:

• cultura antreprenorială intensă în care domină abundenţa ideilor, spiritul inovator, realizarea permanentă a noutăţilor în orice domeniu etc.
• cultura antreprenorială intensă cu o profundă coordonare – aici conducerea este îndeplinită de persoane autorizate cunoscute în domeniu, iar salariaţii au încredere deplină şi acceptă aproape orice de la acest conducător
• Kono consideră că unde se repetă prea mult tradiţiile şi obiectivele întreprinderii şi la bază este, în primul rând tradiţia naţională, acolo se naşte o cultură în stagnare. Aceste culturi urmăresc exemple comportamentele vechi şi rareori se nasc idei noi
• asemenea culturii organizaţionale intense, putem vorbi şi despre o cultură de stagnare cu o profundă coordonare a conducerii. În acest caz şi eventualele decizii incorecte ale conducătorului trebuie executate. Nu există un respect şi o încredere reciprocă şi nici o iniţiativă din partea managementului sau angajaţilor.
• Kono deosebeşte şi cultura birocratică care este caracterizată prin aplicarea exagerată a regulilor interioare ale întreprinderii referitoare la activitate, post, comunicare etc.

 

1. Clasificarea după Geert Hofstede

 

            O altă clasificare a culturii organizaţionale o face Geert Hofstede, cercetător olandez, care a analizat societăţile comportamentale simple şi multinaţionale din 53 de ţări, iar rezultatele le-a reprezentat într-un sistem de coordonate carteziene.

El ne vorbeşte despre cultura bazată pe o autonomie individuală (de exemplu: în Israel, Noua Zeelandă) în sensul că fiecare persoană este liberă să decidă în ce mod şi în ce fel poate să se autocontroleze.

Acest tip de cultură nu admite atitudinile autocratice dar nici personalitate de conducere din străinătate.

            În cazul culturii organizaţionale bazată pe evitarea nesiguranţei sau a incertitudinii angajaţii îşi prestează activitatea pe baza unor reguli bine stabilite anterior, evită schimbarea locului de muncă, chiar şi în interiorul întreprinderii, deci factorul principal este siguranţa pe toate planurile. la aceste culturi apare în primul rând capacitatea salariaţilor de a suporta conflictele şi în general sunt dispuşi la compromisuri.

            În culturile individualizate o importanţă majoră o au drepturile personale dar în acelaşi timp şi eficienţa propriu-zisă în munca de fiecare zi. Angajaţii au asigurată intimitatea, se ţine cont de autonomia personală şi de hobby-ul fiecăruia.

            În esenţă, angajaţii se distanţează de întreprindere.

            În opoziţie cu această formă stau culturile colective (culturi cu spirit sau mentalitate colectivă).

În aceste culturi membrii se identifică aproape în totalitate cu obiectivele întreprinderilor considerând atât de important lucrul în echipă (in team) încât câteodată neglijează chiar productivitatea şi eficacitatea muncii lor.

            Sistemul de coordonate a lui Hofstede evidenţiază şi modul cum se împart rolurile masculine şi feminine şi cum se împart aceste valori în diferite societăţi.

            El consideră că în cultura masculină rolurile sexelor se evidenţiază accen-tuat, puterea revenind “evident” numai bărbaţilor. Cerinţele bărbaţilor, în general, sunt: foarte bună pregătire, cu nivel maxim de încredere şi competitivitate.

            În aceste culturi se acceptă, chiar se consideră normal, ca viaţa de afaceri a bărbaţilor să se intersecteze cu viaţa personală, familială.

Exemplu:  – culturi masculine tari: Japonia, India

• culturi masculine normale: Germania, Elveţia; Austria
• culturi masculine slabe: Danemarca, Suedia, Norvegia

            În cazul culturii feminine nu se evidenţiază în esenţă rolul sexelor, dar rolul determinant îi revine femeii.

De reţinut faptul că membrii acestor societăţi şi culturi organizaţionale, în general, nu concurează între ele şi ţin seama mai mult de solidaritate, încredere, înţelegere reciprocă. Este interesant că aici succesul individual le dă de bănuit, e privit ca un lucru negativ.

            În fine, putem să constatăm că nu se poate defini teoretic cel mai bun model de cultură antreprenorial sau nu se ştie care este cea mai bună alegere indiferent de locul geografic sau de timp.

            Evident este că numai acea cultură este viabilă şi are succes, care ţine cont serios de schimbările care au loc în pragul mileniului, atingând cel mai curând posibil societatea informaţională.