Să ne gândim la o situaţie banală din lumea afacerilor internaţionale:
Un om de afaceri japonez vrea să-i spună clientului său norvegian că nu este interesat să facă o anumită vânzare. Ca să fie politicos, japonezul zice „Va fi foarte dificil”. Norvegianul interpretează declaraţia ca afirmaţie că mai sunt încă probleme nerezolvate, nu că afacerea a căzut. El răspunde întrebând ce poate face propria lui companie pentru a ajuta la rezolvarea problemelor. Japonezul, convins că a trimis mesajul că nu va fi nici o vânzare, este uimit de răspuns.
Evident comunicarea ineficientă între eroi a intervenit pentru că norvegianul nu a primit informaţia corectă despre nevânzare.[1]
Persoanele din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurilor, cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite. La rândul său, diferenţele conduc la atitudini divergente faţă de multe lucruri, variind de la ce înseamnă să fii punctual la o întâlnire la cum să spui „nu” într-o înţelegere în afaceri, după cum a fost ilustrat mai sus.
Diferenţele de culturi naţionale nu influenţează numai comportamentul superficial, ci sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate da oameni de afaceri. Fiecare persoană vine la masa tratativelor cu deprinderi şi obiceiuri de care de multe ori nu este conştient şi există doar în subconştient. De exemplu, există două tipuri de comportamente extreme între latini şi anglo-saxoni: primii sunt adepţi discursurilor, ceilalţi sunt predispuşi să asculte; latinii au tendinţa de a generaliza, iar anglo-saxonii sunt deosebit de analitici; latinii au o deosebită spontaneitate, în timp ce anglo-saxonii dovedesc un autocontrol remarcabil. Asta nu înseamnă că nu putem întâlni un latin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar cultura, valorile, credinţele, ideologiile şi uzanţele sociale determină un stil aparte de comunicare pentru un individ sau un grup de indivizi.[2]
Când se merge în străinătate pentru o scurtă călătorie de afaceri, sau pentru a lucra într-o anumită ramură a profesiunii câţiva ani, persoana respectivă reprezintă atât patria sa cât şi compania din care face parte. Ajungând într-o altă ţară, dacă nu se cunoaşte nimic despre ea, acest lucru va provoca în mod automat o insultă adusă poporului acestei ţări. Oamenii vor crede că sunt consideraţi lipsiţi de importanţă, că nu interesează cine şi ce sunt.
Cheia succesului în afacerile internaţionale şi în relaţiile personale într-o ţară străină este de a învăţa cât mai mult despre ţara respectivă şi a dori sincer de a se integra într-o cultură nouă şi diferită.
Procesul de integrare poate evalua diferit de la o persoană la alta. (fig.6.1)
Figura 6.1
Curba de integrare
Sursa: Hofstede G. „Managementul structurilor multiculturale”, Bucureşti, Economica, 1996, p. 240
În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie; emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultural, atunci când viaţa reală începe în noul mediu. Faza 3, integrarea, este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii, a adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii, obţinută mai târziu. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bună (4c). În ultimul caz, vizitatorul a devenit „băştinaş” – a devenit „mai roman ca romanii”. Mărimea scalei de timp din figură este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat euforia, şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mai mult timp, de câţiva ani, au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra.[3]
În străinătate există, desigur multe aspecte legate de afaceri (ore de muncă, diferenţe legale şi procedurale, practici comerciale etc.) la care vizitatorul trebuie să se adapteze, dacă vrea să reuşească. De asemenea, există obiceiuri şi atitudini atât de adânc înrădăcinate în propria sa cultură, încât el nu îşi poate schimba reacţia dacă consideră ceva jenant sau inacceptabil. Acest „ceva” poate varia de la un comportament în contradicţie cu credinţe religioase profunde până la obiceiuri sociale aparent inofensive.
Este sarcina gazdei să-l facă pe oaspetele său să se simtă degajat şi nu există nici o scuză pentru oaspetele care nu este familiarizat cu cele mai importante aspecte ale bunelor maniere pe care gazda le aşteaptă de la vizitator. La fel, gazda va fi impresionată de atenţia cu care a fost acordată nevoilor sale prin respectarea obiceiurilor şi tradiţiilor proprii acestui popor.
Dacă vor urma tratative în altă ţară, nu uitaţi, că veţi comunica nu numai cu reprezentanţii businessului, dar şi cu populaţia băştinaşă, care nu sunt familiarizaţi cu detaliile etichetei în afacerile internaţionale. Pentru a evita confuzii, iar uneori şi conflicte, mai bine din timp de făcut cunoştinţă cu specificul comunicării şi comportamentului caracteristic acestei ţări.
[1] Johns G. ”Comportament organizaţional”, Bucureşti, Economica,1998.
[2] Zaiţ N. „Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Economica,2002.
[3] Hofstede G. „Managementul structurilor multiculturale”, Bucureşti, Economica,1996.
