În viziunea lui Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul;
- sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
- controlul intens în raport cu controlul redus;
- pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).
Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum
semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaţionale.
Proces – rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces, rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces. Totodată, există şi pericolul de a se produce o focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. De aceea, respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual, producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gândi programe de muncă flexibile, care să stimuleze producerea de idei. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă, dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti, ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului.
Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie.
Salariaţi – muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printr- un ecart mic al puterii. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre muncă se face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaţional – profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile lor personale şi de famile. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. Spre deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.
Sistem deschis – sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv, pe salariaţi. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa
secretele organizaţiei respective.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv, în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti, cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice, iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii.
Control intens – control redus. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Într-o astfel de cultură, fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. Controlul intens creează o stare de tensiune internă, care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice, dar atunci când este în exces generează stres organizaţional.
Pragmatic – normativ. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora, fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel, mai importantă decât obţinerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României, în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi, mai ales, decât consecinţele aplicării lor. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.
