Eficienţa comunicării la nivelul organizaţiei

Bariere în procesul de comunicare

Procesului de comunicare interpersonală îi este caracteristică legătura inversă şi formarea unor bariere în comunicare. Comunicarea inversă are loc cînd emiţătorul şi receptorul se schimbă cu rolurile. Ea joacă un rol foarte important. indică ce informaţie a fost recepţionată, înţeleasă, acceptată; lipsa ei duce la micşorarea eficienţei procesului de conducere. Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi sau, şi mai rău – indus de ei în eroare.

Comunicarea inversă permite de asemenea de a micşora influenţa zgo­motului. Factorii care pot denatura conţinutul informaţiei sînt defectele de vorbire, greşelile în cifrare-descifrare, capacitatea de percepere a subalternu­lui, diferitele niveluri ierarhice.

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicare este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea numeroaselor bariere. Ele îşi au originea în carac­teristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în maniera de comuni­care, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile acestora, precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează conversaţia.

În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative bariere în co­municare sînt:

1. bariere care ţin de emiţător

• folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale comunicării (tonul, gesturile, expresia feţei, poziţia corpului etc.);
• incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpîni emoţiile în transmiterea me­sajului informaţional;
• folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diverse persoa­ne;
• prezentarea incorectă a mesajului prin adoptarea unei modalităţi ne­potrivite de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note interne de

către managerul spitalului unui profesor universitar care, de obicei, consideră că trebuie consultat personal; folosirea termenilor medicali complicaţi în comunicarea cu pacientul);

• nesiguranţa asupra conţinutului mesajului, întîlnită atunci cînd feed­backul de la receptor întîrzie şi este dificil de apreciat dacă mesajul are efectul dorit;
• camuflarea – atunci cînd cel care transmite mesajul vrea în mod inten­ţionat ca acesta să fie ambiguu şi reuşeşte să favorizeze interpretarea eronată a mesajului. Aceasta este comunicare prin dezinformare şi reprezintă un mecanism prin care managerii încearcă să manipuleze subordonaţii, pentru a face sau a tolera ceva inacceptabil în condiţiile cunoaşterii situaţiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor fi­nanciare exacte, alocate pentru diverse compartimente, pentru a face economii).

1. bariere ce ţin de receptor

• stereotipie – tendinţa de a auzi doar anumite lucruri, despre care exis­tă o opinie deja formată;
• ignorarea informaţiilor care sînt în dezacord cu ceea ce se cunoaşte deja, fapt care duce la incompatibilitatea punctelor de vedere asupra mesajului în momentul transmiterii lui. Aceasta reprezintă o sursă de conflicte în cadrul organizaţiei, care subminează comunicarea şi are impact direct asupra managementului;
• evaluarea subiectivă de către receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;
• recepţionarea aceluiaşi mesaj în moduri diferite de către persoane diferite din cadrul organizaţiei.

1. bariere care ţin de context

• perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme profesionale în alt loc decît cabinetul medical; impactul zgomotului asupra înţelegerii corecte a unui mesaj).

1. bariere mixte

• diferenţierea insuficientă a mesajelor importante (transmise sau pri­mite) de cele cu semnificaţie redusă sau nulă.

Toate aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de co­municare. Cele mai importante sînt. filtrarea, distorsiunea şi supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile. Aceste bariere potenţiale tre­buie cunoscute, pentru a putea fi controlate, astfel încît procesul comunicării să fie eficient. Factorii perturbatori pot duce uneori la eşuarea comunicării.

În calitate de bariere ce se întîlnesc frecvent în procesul de comunica­re a conducătorului cu subalternul pot fi evidenţiate. perceperea, semantica, schimbul informaţiei nonverbale, comunicarea inversă necalitativă sau insu­ficienţa capacităţilor de a recepţiona şi a asculta.

Perceperea, oamenii percep diferit una şi aceeaşi informaţie, în funcţie de stagiul de muncă, ţelul lor, postul ocupat (părerea directorului şi a şefu­lui de depozit despre comercializarea mărfurilor, secţia de comercializare şi obiectivul secţiei care se ocupă de calitate, contabilitate-reclamă). În acest caz, o parte de informaţie sau se respinge, sau se denaturează.

Climatul, starea social-psihologică poate să mărească / să micşoreze gra­dul de percepere a informaţiei în colectiv. Antipatiile personale nu permit perceperea deplină chiar şi a unei idei bune.

Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor şi sen­sul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au înţeles diferit pentru diverşi lucră­tori, de aici – o reacţie diferită la unele simboluri, slogane etc. Cercetările au demonstrat că conducătorii percep diferit înţelesul noţiunilor cooperare, control, pedeapsă etc.

Barierele nonverbale apar în cazul folosirii altor simboluri în afară de cuvinte – expresia feţei, zîmbetul, privirea, mişcările, manipularea cu dege­tele. După unele date, 55% din comunicare este percepută de subaltern după expresia feţei, gesturilor, 38% – după intonaţie şi numai 7% din cuvinte.

Perceperea informaţiei transmise depinde şi de aşa factori ca.

• maniera de a se comporta, arta de a comunica;
• tactul psihologic al emiţătorului.

Comunicarea inversă necalitativă este una din cauzele principale ale comunicării insuficiente. Din cauza lipsei calităţilor de a asculta şi de a recep­ţiona informaţia transmisă unii manageri percep doar 25% din cele auzite.

Metode de perfecţionare a sistemului de comunicare interpersonală

Pentru comunicarea interpersonală (conducător – subaltern) se propun următoarele metode de perfecţionare.

• clarificarea, concretizarea ideii înainte de a o transmite subalternu­lui;
• pentru a transmite o informaţie, trebuie să existe o temă concretă, o dată concretă;
• comunicarea informaţiei în prezenţa angajatului despre cum vedeţi, înţelegeţi dvs. viitoarele schimbări în organizaţie;
• comunicarea informaţiei primite de la conducătorul dvs.;
• comunicarea greşelilor comise şi cauzele lor;
• discutarea cu subalternul despre greutăţile lui în lucru;
• stimularea şi evidenţierea salariaţilor;
• aducerea la cunoştinţa subalternilor a ideii care necesită o soluţionare urgentă;
• discuţia cu subalternii despre perspectivele organizaţiei;
• găsirea unor teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni;
• comunicarea noului scop al firmei subordonaţilor;
• dezvăluirea făcută de secretar despre problemele primordiale;
• atenţia la cuvintele şi frazele folosite;
• controlul gesturilor, intonaţiei şi ţinutei în timpul convorbirii (încer­caţi efectul oglinzii – cum vă vede şi vă percepe angajatul);
• încercarea de a vă analiza în locul subalternului, de a-i percepe sco­pul, nevoile, cerinţele etc. (nu înseamnă să fiţi pe deplin de acord cu ceea ce vă comunică);
• stabilirea legăturii inverse. adresaţi multe întrebări, ca să-şi spună părerea; explicaţi-le ce doriţi de la ei, ce trebuie să îndeplinească; urmăriţi reacţia lor, mimica, gesturile;
• politica uşilor deschise (puteţi fixa o oră anumită cînd subalternii pot veni cu idei, propuneri etc.);
• capacitatea de a asculta şi perfecţionarea ei.

În această privinţă sînt bine-venite sfaturile lui Keith Davis, pe care le expunem în continuare.

1. Nu vorbiţi fără întrerupere; opriţi-vă.
2. Ajutaţi-l pe interlocutor să se liniştească, să se simtă liber.
3. Demonstraţi-i că sînteţi interesat în discuţie. nu vorbiţi la telefon, nu semnaţi documente, nu prelucraţi informaţia în timpul discuţiei.
4. Neutralizaţi factorii care pot să-l irite pe interlocutor.
5. Utilizaţi empatia şi efectul oglinzii.
6. Fiţi răbdător, nu încercaţi să economisiţi timpul.
7. Fiţi stăpîn pe emoţiile dvs.
8. Nu permiteţi izbucnirea unui conflict.
9. Stimulaţi interlocutorul să vorbească, puneţi-i întrebări.
10. Nu vorbiţi neîncetat, ascultaţi.

Zone de comunicare. Pentru o comunicare optimă între două sau mai multe persoane, au fost stabilite nişte zone ale comunicării, care se cer res­pectate.

• Zona intimă – 15-50 cm.
• Zona personală – 50-120 cm.
• Zona socială – 120-350 cm.
• Zona publică – peste 350 cm.

În concluzie, putem schiţa „portretul” unui manager care ştie a comu­nica cu succes.

• Cunoaşte subiecte numeroase.
• Este la curent cu principalele ştiri din ţară, lume.
• Nu-l plictiseşte pe interlocutor.
• Este flexibil.
• Acceptă şi ştie să facă complimente.
• Se adaptează la interlocutor.
• Nu-l corectează, nu-l întrerupe pe interlocutor.
• Priveşte interlocutorul drept în ochi.
• Argumentează bazîndu-se pe cunoaştere şi experienţă.

Comunicări organizatorice şi căi de perfecţionare a acestora

În afară de barierele menţionate în comunicarea interpersonală, există şi piedici de ordin organizatoric (în comunicarea organizatorică). Acestea pot apă­rea ca rezultat al utilizării următoarelor teme de discuţie (vezi figura 9.7). Evidenţiem următoarele bariere în comunicarea organizatorică.

1. Denaturarea informaţiei într-o organizaţie poate fi conştientă sau ne­premeditată şi este determinată de mai mulţi factori.

• Mai multe niveluri manageriale

• Prelucrarea şi filtrarea informaţiei. nu toată, ci numai o parte este prelucrată; selectarea ei insuficientă
• Încercarea de a presta informaţia doar de către şef
• Frica subalternilor de pedeapsă
• Din cauze obiective – multe niveluri de conducere
• Din cauze subiective – nu convine unei persoane, unui grup de per­soane.

2. Supraîncărcarea informaţională. fluxurile, torentele neîntrerupte de informaţie reprimă capacitatea conducătorului de a primi, a prelucra toată informaţia. Apare nevoia de a o selecta, însă e mare probabilitatea de a nu selecta informaţia necesară sau pe cea mai importantă.
3. Structura organizatorică neeficientă. Dacă structura organizaţiei este rău gîndită, posibilităţile conducătorului de a planifica şi a obţine rezultatele dorite se reduc considerabil din cauza multor niveluri, a cooperării şi coordo­nării slabe, nefolosirii principiilor de delegare.

În calitate de căi de perfecţionare a comunicării organizatorice pot fi menţionate următoarele modele.

1. Reglementarea fluxurilor informaţionale. Conducătorii trebuie să poată selecta informaţia utilă şi importantă, să o dozeze pentru sub­alternii lor.
2. Acţiuni de conducere. Menţinerea contactelor formale cu subordona­ţii. Ele includ diverse întîlniri dintre conducător şi colaboratori sau consfătuiri de afaceri, adunări generale etc. Planificarea, realizarea şi controlul sînt de asemenea privite ca acţiuni de dirijare pentru desă- vîrşirea schimbului de informaţie.
3. Introducerea şi utilizarea sistemelor de legături inverse. Aceste sis­teme reprezintă o parte componentă a sistemului informativ de con­ducere şi control. Unul din ele este circulaţia informaţiei de sus în jos şi în sens invers. Altă variantă este participarea lucrătorilor. În consecinţa acestor convorbiri conducătorul poate obţine informaţie despre o mulţime de probleme.
4. Sisteme de colectare a propunerilor . stabilirea în interiorul organiza­

ţiei a unor urne pentru prezentarea anonimă a propunerilor; crearea unei reţele telefonice prin care lucrătorii ar face legătură (anonimă) primind răspunsuri la întrebările ce-i preocupă; crearea unor grupuri din conducători şi lucrători de rînd pentru rezolvarea problemelor comune.

5. Buletine informative. Organizaţiile mari, de regulă, în fiecare lună

editează astfel de buletine, care conţin informaţie importantă pentru lucrători.

6. Tehnologii informaţionale moderne. Progresele de ultimă oră în do­meniul tehnicii modifică esenţial schimbul de informaţie în interiorul organizaţiei. Folosirea computerelor, a poştei electronice are o mare influenţă asupra informaţiei.
7. Folosirea tehnicii video la conferinţe, şedinţe etc.

Comunicarea eficientă, pozitivă, atît la nivel interpersonal, cît şi la nivel organizatoric, include 3 etape.

1. Comunicarea explicită, care constă în capacitatea emiţătorului mesa­jului de a comunica receptorului exact ceea ce a dorit. Aceasta este o condiţie esenţială în realizarea unei comunicări eficiente. De cele mai multe ori, comu­nicarea explicită are o pondere mică în comparaţie cu comunicarea implicită, cînd mesajul nu are efectul dorit asupra receptorului şi sînt necesare explicaţii suplimentare. Dorinţa de a transforma componenta implicită în explicită face informaţia neclară şi creează un cerc vicios (figura 9.8).
2. Comunicarea secundară este capacitatea de a te plasa deasupra pro­blemei, de a lua partea implicită şi a o plasa în partea explicită.
3. Comunicarea centrată pe problemă, nu pe persoană. De exemplu, cînd două persoane formează un cuplu şi au o căsnicie solidă, ele vorbesc despre lucruri comune (copii, gospodărie, interese comune etc.), Cînd doi soţi divorţează, fiecare vorbeşte despre celălalt. Deci, cînd apare o dificultate în schimbul de informaţie, interlocutorul devine obiectul conversaţiei, iar scopul acesteia este uitat.

În continuare vom prezenta cîteva exemple concrete de corectare a co­municării în cadrul organizaţiei (tabelul 9.1.).

Tabelul 9.1

Principii de comunicare pozitivă (exemple de corectări ce trebuie efectuate)

DA	NU
1. A se pune de acord cu subalternul în privinţa momentului discuţiei pro­blemei „Aş dori să stăm de vorbă despre o pro­blemă. Cînd ne-am putea întîlni?”	1. A acţiona pripit Dacă acţionaţi „la furie” sau dacă sub­alternul este ocupat, riscaţi să acţionaţi stîngaci.
2. Comunicare orientată pe problemă ,Jată ce anume ai de făcut în atare si­tuaţie.”	2. Comunicare orientată pe persoană ,Jată ce fel de persoană eşti.”
3. Comunicare descriptivă ,Jată care sînt consecinţele acestui com­portament şi ce a trebuit să fac ca să evit alte consecinţe. ”	3. Comunicare apreciativă „Eşti leneş, incompetent, necinstit, vio­lent, beţiv etc.”
4. Comunicare validantă „Ţinînd seama de experienţa pe care o ai, sînt sigur că există posibilitatea de a studia situaţia şi de a găsi o soluţie mai bună”	4. Comunicare invalidantă „O asemenea persoană nu este accepta­bilă în organizaţia noastră.”
5. Comunicare specifică . Pentru a prevedea ce este de făcut, dacă pe viitor se va ivi o situaţie asemă­nătoare…”	5. Comunicare globală „Trebuie să-ţi schimbi comportamen­tul” ’

 

6. Comunicare „cu ascultare”
7. „Dacă, de exemplu, într-un astfel de caz ai face un alt lucru (altfel), ce crezi? ” (sfat)
8. „Care ar fi acţiunile posibile într-o

astfel de situaţie?” (fără sfat)___

1. Comunicare „închisă”

„Trebuie să te corectezi…, sau să faci faţă consecinţelor. Iată ce aş dori să faci pe viitor.”

Modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei comunicării la nivelul unei organizaţii din sistemul sănătăţii

Caracteristica principală a activităţii într-un spital este munca în echipă. O bună înţelegere a comunicării la nivelul unei echipe, a avantajelor şi dez­avantajelor muncii în grup, precum şi a factorilor care influenţează ceea ce se întîmplă într-un grup poate ajuta la găsirea unor soluţii pentru îmbunătăţirea productivităţii.

Eficienţa activităţii unui grup este rezultatul unui set întreg de factori interdependenţi (figura 9.9). Coeziunea este forţa cu care membrii grupului sînt atraşi între ei şi se referă la dorinţa acestora de a lucra împreună, pentru a atinge un ţel comun. Ea este un proces circular, în sensul că, o dată stabilită într-un grup, duce la rezultate dorite care, la rândul lor, duc la o mai bună coeziune.

Într-un grup mai mare de 10 membri încep să apară dificultăţi în relaţiile interpersonale, iar în grupurile mai mari de 15 persoane deja există dificultăţi de comunicare şi interacţiune. De exemplu, secţiile unde numărul medici­lor este mai mare de 10 sînt greu de condus, deoarece apare nevoia dirijării autocratice pentru a păstra ordinea, mărimea grupului determinînd coeziunea grupului. Rapoartele de gardă sînt mai lungi şi uneori ineficiente din cauza informărilor asupra activităţilor obişnuite. Soluţia ar putea fi reorganizarea structurii spitalelor pe secţii mai mici şi mai eficiente.

Variabilele grupului. Caracteristicile membrilor grupului şi obiective­le. Membrii unui grup ce se formează sau este format deja posedă anumite aptitudini, valori şi convingeri. Modalităţile prin care aceştia se adaptează la activităţile grupului vor afecta nivelul şi stilul de participare, deci interacţiu­nea în grup şi în consecinţă – productivitatea şi satisfacţia membrilor.

Grupurile eficiente vor avea un nivel de înaltă compatibilitate între mem­bri, dar aceasta nu înseamnă neapărat că, pentru a lucra efectiv, un grup tre­buie să fie constituit din membri ale căror aptitudini, credinţe şi valori sînt similare. Dacă un grup omogen tinde să promoveze satisfacţia, grupurile ete­rogene (unde membrii sînt diferiţi sub aspect sociocultural, profesional, ca vîrstă, sex, vechime în muncă etc.) tind să declanşeze mai multe conflicte.

Într-un grup eficient toţi membrii vor accepta obiectivele comune şi vor lucra pentru a atinge scopul comun. Totuşi, unii membri pot veni cu obiectivele lor personale, denumite „agenda ascunsă”, de aceea nu întotdeauna este posibil să fie atinse toate obiectivele individuale şi scopurile grupului simultan.

Status-rolurile. Atunci cînd un grup se constituie, membrii acestuia sînt egali între ei, deşi fiecare are un status preexistent în percepţia celorlalţi, de exemplu, echipele operatorii compuse din medici cu aptitudini diferite, de vîrste diferite etc.

Variabilele mediului. Orice apropiere fizică stimulează interacţiunea. Un spaţiu, o încăpere mare, în care fiecare se simte departe de vecinul său, vor împiedică coeziunea grupului. Acest lucru este important pentru alegerea sălii de desfăşurare a raportului de gardă, pentru cabinetul medicilor etc.

Membrii unui grup sînt tentaţi să creeze alianţe cu cei din vecinătatea lor şi să intre adesea în conflict cu cei care sînt situaţi mai departe sau de partea opusă a mesei.

Locul unei întîlniri transmite o serie de semnale. Astfel, nu este recoman­dabilă consultarea unui medic de către altul, într-o problemă de specialitate, pe holul spitalului.

Separarea conducătorului de restul grupului va inhiba interacţiunea şi-l va încuraja să adopte un stil de conducere autoritar. Drept exemplu poate servi, desfăşurarea întrunirilor consiliului de administraţie al spitalului într-o sală tip amfiteatru, unde managerul general ocupă locul de la pupitru (care, even­tual, este pe podium).

Poziţia grupului în ierarhia organizaţiei sau a comunităţii va influenţa productivitatea, coeziunea şi identitatea acestuia. Nimeni nu doreşte să apar­ţină unui grup care nu este văzut bine de restul organizaţiei.

Variabilele sarcinii. Semnificaţia unei sarcini pentru organizaţie are im­plicaţii asupra întregului grup. Multe organizaţii au un stil propriu de rezol­vare a problemelor şi a sarcinilor. Natura, gradul de dificultate al sarcinii şi orice cerinţă specială a acesteia – de exemplu, timpul disponibil pentru rezol­varea ei – vor afecta atitudinea membrilor grupului, felul în care ei lucrează şi deciziile conducătorului în legătură cu cel mai bun mod de structurare (sau nestructurare) a unei activităţi.

Factorii controlabili. Toţi factorii necontrolabili vor influenţa toate acţi­unile grupului. Conducătorul (liderul) şi participanţii trebuie să fie conştienţi de potenţialul impact al acestor factori, astfel încît propriul comportament să se adapteze acestor situaţii.

Factorii controlabili pot fi schimbaţi şi adaptaţi, pentru a îmbunătăţi pro­ductivitatea grupului şi a satisface membrii lui. Managerul (liderul) este, de­sigur, centrul acestei adaptări. El poate fi numit din afară sau poate apărea în interiorul grupului, ales de membri, în funcţie de aceste circumstanţe şi de tipul sarcinii. Oricare ar fi motivul poziţiei sale, el trebuie să stăpînească dife­rite stiluri de comunicare şi să controleze efectele lor asupra echipei şi asupra relaţiilor de grup, deci asupra productivităţii şi moralului grupului.

Un catalizator al integrării şi coordonării organizaţionale este comunica­rea interpersonală. Studiile de cercetare a atitudinilor şi motivaţiilor oameni­lor care lucrează într-o organizaţie au arătat că ei au nevoie să se simtă impli­caţi, informaţi şi pregătiţi să participe la deciziile care îi afectează. Specialişti de renume din domeniul teoriei organizaţionale au evidenţiat relaţia existentă între procesul de comunicare şi structura organizaţională.

În 1938, Chester Barnard afirma că „o teorie exhaustivă a organizaţiei trebuie să acorde un loc central comunicării”. Treizeci de ani mai tîrziu, Katz şi Kahn, specialişti recunoscuţi în domeniul abordării sistemice, au subliniat importanţa comunicării, arătînd că ea este „baza unui sistem social sau a unei organizaţii”.

Este cunoscut faptul că între procesul de comunicare dintr-o organizaţie şi structura organizaţională există o relaţie strînsă, ele influenţîndu-se reci­proc. Comportamentul orientat pe relaţii interpersonale fundamentale, care este o dimensiune importantă a procesului de comunicare, modelează struc­tura organizaţională.

Structurile organizaţionale sînt divizate după mai mulţi factori – nive­luri ierarhice, departamente sau servicii, gradul de specializare al sarcinilor etc. – şi trebuie deci să fie integrate într-un fel sau altul pentru a permite organizaţiei atingerea scopurilor. Informarea asupra obiectivelor, regulilor şi procedurilor, asupra funcţionării resurselor umane şi asupra mediului or- ganizaţional este de dorit să fie continuă; diferite activităţi şi sarcini trebuie să fie coordonate. Cu cît complexitatea sarcinilor şi activităţilor este mai mare, cu atît este mai mare nevoia de integrare şi coordonare; or, sistemul de comunicare al unei organizaţii este un mecanism-cheie pentru realizarea acestei integrări şi coordonări.

Comunicarea la nivel interpersonal a fost definită ca un proces dinamic şi interactiv de schimb de informaţii între emiţători şi receptori. Se disting trei tipuri de comunicare: instrumentală, afectivă şi întîmplătoare. Comunicarea instrumentală serveşte unuia sau mai multor scopuri precise; intenţia emiţă­torului este aceea de a influenţa nivelul cunoştinţelor, atitudinilor sau com­portamentelor receptorului. Comunicarea afectivă exprimă starea emoţională a emiţătorului (de exemplu, entuziasmul său, frica sau incertitudinile sale). Comunicarea întîmplătoare este transmiterea în mod accidental a informaţiei (fără ca emiţătorul să fie conştient că a făcut acest lucru).

Comunicarea umană este un proces dinamic, continuu şi interactiv, fieca­re aspect al acestui proces avînd diverse influenţe asupra celor implicaţi în ea. Comunicarea într-o organizaţie depinde de comportamentul bazat pe relaţii interpersonale fundamentale.

Orientarea relaţiile interpersonale se referă la trei tipuri de nevoi pe care indivizii le manifestă atunci cînd vin în contact cu alţi indivizi:

1. Nevoile de includere, care se referă la necesitatea de a-i include pe alţii sau de a fi inclus în activităţile altora. Acest tip de nevoi exprimă, de fapt, o interacţiune socială: „Vreau săfiu inclus…” sau „Vreau să-i includ şi pe alţii…”.
2. Nevoile de control, care se referă la nevoia de a controla indivizi (de a le spune ce să facă) sau la necesitatea de a fi controlat de alţii („Să mi se spună ce să fac”).
3. Nevoile de afecţiune, care se referă la necesitatea omului de a oferi căldură sufletească, de apropiere de alţi oameni („Vreau să mă apro­pii de oameni”) şi nevoia de a percepe afectivitatea din partea celor­lalţi („Vreau ca oamenii să-mi fie apropiaţi”).

Cele patru stiluri personale de comunicare Tabelul 9.2

Descrierea sumară şi comparativă a stilurilor personale de comunicare

Analitic	Directiv
■   Reacţie lentă ■   Efort maxim pentru organizare ■   Centrat asupra procesului ■   Preocupare minimă pentru emoţiile şi sentimentele personalului ■   Cadrul de referinţă este istoric ■   Prudenţă în acţiune ■   Tendinţa de a evita implicarea perso­nală ■  Nevoia de adevăr şi pertinenţă	■   Reacţii rapide ■   Efort maxim pentru a controla ■   Centrat asupra sarcinii ■   Preocupare minimă, analiza şi refle­xia teoretică ■   Prezentul este cadrul de referinţă ■   Acţiune directă ■  Nevoia de control
Amabil	Expresiv
■   Reacţie moderată ■   Efort maxim pentru a intra în relaţie ■   Centrat asupra persoanei ■   Preocupare minimă pentru logica formală ■   Prezentul este cadrul de referinţă ■   Acţiune de suport ■   Tendinţa de a evita conflictele ■  Nevoia de cooperare şi de acceptare	■   Reacţie puternică ■   Efort maxim pentru a se implica ■   Centrat asupra interacţiunii ■   Preocupare minimă pentru rutină şi conformitate ■   Viitorul este cadrul de referinţă ■   Impulsivitate în acţiune ■   Tendinţa de a evita insolenţa ■  Nevoia de stimulare şi interacţiune

 

O bună cunoaştere a manierei de interacţiune cu fiecare stil de comunicare (figura 9.10, tabelul 9.2) va favoriza încă de la început o interacţiune mai armo­nioasă. Sinteza acestor aspecte interactive pune în evidenţă atitudinile şi com­portamentele care facilitează raporturi cu persoane aparţinînd fiecărui stil.

O abordare generală şi simplificată pentru a interacţiona cu fiecare stil personal de comunicare este prezentată în tabelul 9.3.

Tabelul 9.3

Modul de interacţiune cu diferite stiluri de comunicare

Analitic	Directiv
■   Explicaţi dinainte cum trebuie de ac­ţionat ■   Acţionaţi sistematic ■   Apelaţi la principiile altora ■   Prezentaţi fapte documentate ■   Precizaţi şansele ■   Fiţi organizat şi logic	■   Explicaţi dinainte cine trebuie să ac­ţioneze ■   Procedaţi rapid ■   Puneţi accent pe rezultate ■   Propuneţi o acţiune imediată ■   Lăsaţi o marjă de manevră ■   Puneţi accent pe fapte; fiţi rapid şi eficace; mergeţi direct spre scop
Amabil	Expresiv
■   Explicaţi dinainte de ce trebuie de acţionat ■   Prezentaţi fapte documentate ■   Oferiţi suport personal ■   Abordaţi subiecte personale ■   Întrebaţi-l despre luarea iniţiativelor ■   Fiţi politicos, laconic şi calm	■   Explicaţi dinainte pentru ce trebuie de acţionat ■   Procedaţi într-un mod entuziast ■   Ţineţi cont de intenţiile personale ■   Vorbiţi despre oameni şi despre opi­nii ■   Furnizaţi un cadru de disciplină ■     Fiţi stimulativ, deschis

O persoană cu un stil expresiv are dezavantajul de a fi puţin suplă pentru a interacţiona eficient cu indivizi analitici. O situaţie asemănătoare se creează în comunicarea dintre un individ directiv şi o persoană cu un stil amabil.

Din studiile făcute de numeroşi cercetători (Bolton şi Bolton, 1984; Byrum, 1986; Elsea, 1987; Merrill şi Reid, 1981) reiese că relaţii dificile sînt acelea care intervin între persoane cu următoarele stiluri: analitic-expresiv, directiv-amabil şi directiv-expresiv.