Schimbarea şi adaptarea
Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consumă în acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală, repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. Cerinţele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerinţele legislative acţionează direct, în funcţie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice, deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege, hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generică a unei universităţi pe facultăţi, departamente şi catedre se stabileşte prin lege, iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect, prin performanţele ei manageriale şi economice.
Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine, ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Structura organizatorică este o creaţie umană, care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică, pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. În mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. Spre deosebire de matematică şi fizică, unde problemele bine formulate au soluţii unice, în management, problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. Problema poate avea o soluţie optimă, în raport cu un sistem de criterii operaţionale, dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. În practică, structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă, care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. Nici una dintre marile firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală, proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatorică este un mecanism dinamic, capabil de schimbare şi adaptare, în funcţie de cerinţe. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. În primul rând, ne interesează anvergura schimbării, respectiv, dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare, dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firmă. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă, indiferent de poziţia lor în organigramă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării, respectiv, valoarea incrementului schimbării. De exemplu, o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Pe de altă parte, reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici, dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. Totodată, riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. În cazul unei schimbări de tip salt, cu un pas mare faţă de situaţia iniţială, rezistenţele sunt mari. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari, se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră, prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii, cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă, ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei creşte continuu, dar cu paşi mici. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă, broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare.
În sfârşit, cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. Evident, pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple, iar acestea se implementează secvenţial una cât una, timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamnă că, uneori, schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial, dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor, cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor.
Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului, pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificări atente, cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea, dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9).
Rezistenţa la schimbare
Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea, tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare, care se manifestă sub forma inerţiei. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces, atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat.
La români, forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. Aşa cum remarca şi Patapievici, ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie, începută în decembrie 1989, în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale, pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial, în special prin funcţia lui de control. Într-o perspectivă istorică mai largă, Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic. ” (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit, Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României, care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare, pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă, fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare, încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. Încerc să formulez, în cele ce urmează, o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea, după aceea, să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie.
Inerţia. În fizică, inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află, atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. Această descoperire, într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor, deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie, el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. La această schimbare se opune forţa de inerţie, care este proporţională cu masa corpului.
Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei, ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal, neperturbat. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar, managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. De altfel, se şi spune că, într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu.
Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei, reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern, inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Având în vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste forţe şi, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerţial, în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din
S.U.A. (Brătianu, 2002b, p.47-48). Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S.U.A. Astfel, în 1960, una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare, nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni, au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii, noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta, în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens, iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie, cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. Rezultatul a fost că, pe la sfârşitul anilor 1980, compania Scwinn a început să se clatine. Vânzările au scăzut dramatic, de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut, de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. În această situaţie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992.
Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial, în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. Atunci însă, când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat, aşa cum se constată în tranziţia românească, falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global, la scara economiei naţionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula, iar echilibrul instabil constituie excepţia. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă, oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă.
Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice, şi odată depăşită tranziţia de început, managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop, tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei, prin anihilarea perturbaţiilor. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic, relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar, având la bază un model de gândire statică (Brătianu, 2002).
Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic, cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional, performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Uneori, le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. Privită prin prisma acestor modele, lumea este statică sau cvasistatică. Cu alte cuvinte, modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente, încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice, a unei lumi în care nu se întâmplă nimic, aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale.
Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor, dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor, dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii, modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. Oare cum am reacţiona, de exemplu, dacă urcând pe munţii Bucegi, am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş?
Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. Modelele statice reflectă o gândire atemporală, pentru un context dat neschimbător şi etern. Datorită acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate, simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. Ele implică uniformitate, pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbările profunde.
Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică, Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre, şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistenţa defensivă, resemnată, pasivă, supusă, înfrântă, lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu, 1996, p.344).
O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului, ca variabilă primară. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român, şi de altfel a românilor îndeobşte, prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic, nu ţinem socoteală de viitor, de un viitor ceva mai îndepărtat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre, face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu,1996, p.379).
Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti, Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor, nici să modifice configuraţia pământului. Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le tăia” (Blaga, 1990, p.255).
Conservatorismul. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală, în modelele conservatoare de gândire timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor, ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamnă experienţă, succes şi de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus, conservatorii nu se opun schimbării, ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, că e un atac la valorile la care aderă, le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă. Prin urmare, conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorită faptului că au ce apăra, conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial, mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. Căci, aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”. baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie; directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri; structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut, care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate, chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut, pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant, acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate, Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins, mai îndoielnic ca reuşită, şi nici mai primejdios de înfăptuit, decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli, 2001, p.25).
Certitudinea. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu, cu anumite probabilităţi. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea, în sensul că se va produce, dar momentul producerii ei rămâne incert.
Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente, standarde, orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă.
Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. Aceasta înseamnă că, în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici, fenomenele se produc întotdeauna la fel. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală, prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. Rigoarea matematicii şi a gramaticii, legile din fizică şi din chimie, existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice, toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim, iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa.
Managementul este prin natura lui determinist, în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive, împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult decât atât, în cazul instituţiilor publice, structura organizatorică de bază, sub forma unei organigrame, se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv.
Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman, 2000, p.47).
Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite probabilităţi. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă, fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. În aceste condiţii, managementul inerţial devine singura variantă posibilă, deoarece managementul schimbărilor produce teamă, prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc.
Controlabilitatea. Funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul inerţial, cea mai importantă este funcţia de control, deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Pentru managementul inerţial, regimul de funcţionare este mai important decât performanţa, deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. Aceasta din urmă este chiar riscantă, fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei.
În acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. Cu alte cuvinte, managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple, cu rezultate predictibile. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate, modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. Astfel, dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces, se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci, sunt predictibile.
Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară, respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă, urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Într-un proces de producţie neliniar, cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică, banda de asamblare nu mai poate fi folosită.
Schimbarea este în general un proces neliniar, cu rezultate mai puţin predictibile. De aceea, managementul inerţial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. Încercând totuşi să o facă, managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare.
Mediocritatea. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura, natura, producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor, mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie, mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminând valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domină prin cantitate, stabilitate, conservatorism şi controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar, în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu, 2003 c). Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile.
Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic, legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. Aşa cum remarca şi Miroiu, într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete; sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu, 1999, p.128). Într-un proces de schimbare, mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă, care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice, politice, sociale, ştiinţifice, etc. sunt practic anulate. În acest sens, succesul managementului inerţial a fost copleşitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. Promovarea ei se va putea face atunci când forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial.
Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke, 2002, p.111-112):
- Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior.
2 .Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri.
- Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami învingătorul).
- Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). Spune-le că pot fi oricând concediaţi.
- Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine.
- Controlează totul cu atenţie. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat.
- Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă).
- Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?).
- Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea, transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt.
- Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de membru în achipa superioară de conducere, ştii deja tot ceea ce este important la firmă.
