- Elaborarea regulamentului de organizare si functionare
Organigrama, ca instrument de analiza si de redare grafica a structurii organizatorice, fiind un tablou sintetic, are anumite limite. Structura organizatorica, elaborata dupa toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni functionala numai pe baza elementelor continute în organigrama. Este necesar ca fiecare membru al organizatiei sa cunoasca ce are de facut, sarcinile de îndeplinit, metodele de munca ce le va folosi, legaturile directe si indirecte, rolul si pozitia sa. Toate acestea trebuie precizate. Regulamentul de organizare si functionare, numit adesea Manualul întreprinderii este documentul ce ofera datele si informatiile necesare. În esenta, regulamentul contine un set de descrieri, de fise ale postului, întocmite pentru fiecare loc de munca al organizatiei. Pentru locurile identice, se întocmeste o singura descriere. În Capitolul 7 se prezinta detaliat structura si modul de elaborare a fisei postului.
- Evaluarea eficientei structurii organizatorice
Pentru aprecierea eficientei structurii organizatorice, nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitatii si eficientei se pot formula numai în urma observarii modului cum functioneaza atat elementele componente, cat si ansamblul structural al organizatiei. Aprecierea eficientei structurii organizatorice, desi complexa si dificila, se poate face pe baza unor criterii si indicatori care exprima, pe de o parte, „statica” structurii, iar pe de alta parte, prin indicatori ai rezultatelor activitati, „dinamica” structurii.
Din prima categorie fac parte costul structurii (ponderea cheltuielilor de administratie în totalul cheltuielilor firmei), simplitatea structurii caracterizata de numarul de trepte ierarhice, numarul compartimentelor functionale si al posturilor pe care le grupeaza, în totalul compartimentelor si posturilor organizatiei.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluarii rezultatelor activitatii este mai lesnicioasa în compartimentele operationale, datorita obiectivelor cantitative, masurabile, ale acestora. În alte compartimente, care nu au o activitate direct masurabila, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activitatii si anume: respectarea termenelor de efectuare a lucrarilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficientei structurii organizatorice nu este un scop în sine. Ea vizeaza expres perfectionarea acesteia. Este larg acceptat faptul ca una dintre cauzele majore, care creeaza probleme si provoaca pierderi organizatiei, este o structura defectuoasa. De aceea, perfectionarea structurii organizatorice, bazata pe analiza riguroasa a organizatiei, devine un instrument de sporire a eficientei managementului acesteia.
6.1.4. Tipuri de structuri organizatorice
Organizatiile mici functioneaza, de regula, prin realizarea activitatilor de catre salariati, carora le sunt delegate responsabilitati si autoritate. Fiecare actioneaza ca agent sau extensie a sefului organizatiei. Coordonarea revine integral sefului care realizeaza functiile manageriale.
Pe masura cresterii volumului activitatii, a dimensiunii si complexitatii organizatiei, sunt create compartimente specializate.
În raport cu natura (specializarea) activitatilor realizate în aceste compartimente si modul în care este distribuita si utilizata autoritatea, se disting cateva tipuri „clasice” de structuri si anume: functionala, pe produs/teritoriala, pe clienti si matriceala, toate cu avantaje si limite.
Structura functionala, cea mai veche si larg raspandita, caracterizeaza specializarea compartimentelor/departamentelor unei firme în realizarea binecunoscutelor functii: productie/operatii, marketing, finante/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal. Avantajele pe care acest tip de structura le-a relevat se refera la utilizarea eficienta a resurselor, comunicare si retea de decizie simpla, rezultate functionale masurabile, simplificare în formarea specialistilor „functionali”. Dezavantajele constau în: dificultati si cost ridicat de coordonare între domeniile functionale, accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor, rivalitate si conflicte interdepartamentale, rezistenta la schimbare.
Structura pe produs organizeaza activitatile în compartimente separate, conform liniei de produs. Fiecare linie majora de produs este administrata în divizii separate, semiautonome. Introdusa si folosita din anii ’20 ai secolului trecut, de catre cunoscuta companie americana General Motors, structura pe produs are urmatoarele avantaje: permite evaluarea departamentelor în calitate de centre de profit autonome; faciliteaza coordonarea între functiuni pentru reactii rapide; flexibilitate, dezvolta manageri cu larga pregatire. Dezavantajele structurii pe produs constau în: amplificarea problemelor de coordonare între domeniile specializate pe produse; conduce la diminuarea comunicarii între specialisti; contribuie la duplicarea serviciilor fiecarei divizii.
Structura teritoriala (zone geografice) este cunoscuta la marile firme cu activitati dispersate în spatiul national sau international. Delimitarile între divizii/departamente sunt de ordin natural, distante, politice si culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapida la schimbarile în cerintele pietelor locale; mai mare eficienta a logisticii (costuri mai mici de transport si stocare). Dezavantaje: numar mai mare de manageri generali; duplicarea unor servicii, dificultati în controlul exercitat de managementul de varf al companiei asupra operatiilor locale.
Structura pe clienti este o alta forma de structura organizatorica larg utilizata în situatiile în care clientii întreprinderii au nevoi foarte diferite, pe care aceasta cauta sa le satisfaca. Tipica este structura pe clienti industriali si pe consumatori finali (detailisti). O banca, o universitate au, de asemenea, structuri ce servesc clase distincte de clienti.
Avantajele ce decurg din satisfacerea cerintelor segmentelor cheie ale pietei sunt însotite de dezavantajele date de dificultatea stabilirii unor proceduri unitare la nivelul organizatiei; de presiunea pentru tratamente speciale acordate unor clienti; de utilizarea inadecvata a unor resurse ca urmare a ritmurilor diferite solicitate de clienti.
Structurile matriceale reflecta metoda de organizare a activitatilor în care structura functionala se intersecteaza cu structura pe produs. Scopul vizat este valorificarea avantajelor si reducerea dezavantajelor acestor doua tipuri de structuri. Cunoscute si sub denumirea de structuri pe „proiecte”, au drept caracteristica dubla subordonare a membrilor unui grup (compartiment), una fata de seful compartimentului functional din care fac parte, cealalta fata de managerul de proiect, la realizarea caruia participa.
Avantajele, consemnate de functionarea structurilor matriceale, constau în: adaptarea la fluctuatiile încarcarii personalului, inovare, simultaneitate în servirea mai multor clienti, utilizarea maxima a specialistilor si, totodata, asistenta functionala echitabil distribuita tuturor proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezintă o excelenta cale de pregatire pentru operare într-o întreprindere diversificata.
Dezavantajele relevate privesc posibilele conflicte în exercitarea autoritatii datorita dublei subordonari, reducerea vitezei de luare a deciziilor si promovare a unor puncte de vedere limitate.
De mentionat ca sunt companii care cunosc structuri mixte, o combinatie a tipurilor de structuri organizatorice descrise pe scurt în acest paragraf.
