La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea şi selecţia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului şi gestiunea carierei; principiile şi sistemele de gestiune a personalului. Previziunea necesarului de personal
Încadrarea cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabil săfie planificată chiar dacă este vorba de promovare internă (angajaţii rămân fideli unei întreprinderi în care ştiu că au şanse de promovare). De la încadrarea cu personal pornesc scopurile, mijloacele şi procedurile de recrutare, de evoluţie şi de gestiune a personalului. În primul rând, trebuie cunoscute în mod real cantitatea şi
calitatea resurselor umane existente. În ce domenii potenţialul uman este bun sau slab? De ce potenţial o să dispunem peste cinci ani? Care este diferenţa între situaţia existentă şi necesarul în viitor şi ce măsuri trebuie luate. Previziunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile strategice şi culturale, dar şi în funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale
resurselor umane existente şi necesare. Alte aspecte precum vârsta, interesul,
dorinţe, cerere şi ofertă pot fi luate, de asemenea, în considerare.
Recrutarea şi selecţia cadrelor
În măsura în care este posibil, este bine să se apeleze la recrutarea internă
şi numai când aceasta nu este posibilă vom apela la recrutarea externă. Bunii
colaboratori nu pot fi achiziţionaţi decât într-o proporţie limitată. Dacă se va gândiManagementul şi cultura organizaţiilor la nivel micro şi macroeconomic
pe termen lung, se va putea realiza o selecţie din vreme; a creşte şi a avansa într-o
întreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi încredere. Cadrele recrutate din
interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei întreprinderi.
Din păcate există adesea bariere care împiedică promovarea internă.
Prin selecţia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului său. În acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonald’s, recunoaşte gândindu-se la trecut că: “practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii”. Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a
determina de ce oameni avem nevoie, ţinând cont de contextul strategic şi cultural,
ar trebui făcută în final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil, ci a aceluia
care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite. Ce calităţi trebuie să aibă o persoană selectată: o motivaţie globală şi pe termen lung; un bun contact cu angajaţii şi dispoziţia de a lucra în echipă; o deschidere către aspectele culturale; aptitudini de comunicare;
o bună înţelegere a societăţii şi a mediului în care acţionează întreprinderea.
La acestea se adaugă bineînţeles exigenţe specifice, legate de poziţia
întreprinderii, şi care trebuie definite înainte de a începe cercetările.
Foarte important în alegerea viitorului personal este să se aloce timp pentru
aceasta, pentru posturile cheie chiar directorul general ar trebui să-şi rezerve ceva
timp pentru a vedea dacă persoanele respective se pot integra în “familia
întreprinderii”. Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice, ci şi de
caracterul şi starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura şi mentalitatea
întreprinderii trebuie arătate candidatului cu deschidere şi realism.
Integrarea personalului
Primele experienţe în sânul întreprinderii marchează pe orice nou colaborator. Primirea lui în organizaţie poate fi privită atât la nivel informal (valorile, reacţiile şi comportamentele pe care le observă), cât şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări în primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora).
În cadrul organizaţiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeşte o
carte a fondatorului Jim Trybig, în care sunt expuse convingerile fundamentale ale
întreprinderii. În cazul unei primiri la locul de muncă prezintă o importanţă particulară
următoarele puncte: un program concret de adaptare la post, definit în funcţie de nevoile
individuale, cu o persoană care să fie responsabilă de integrarea noului venit; Cultura organizaţiei şi managementul superiori ierarhici care să consacre din timpul lor (conversaţii
personale, urmărire pe parcurs, disponibilitate constantă) propunând noilor veniţi perfecţionări care să-i stimuleze; superiori care în mod constant judecă, discută, recompensează;
încurajarea activă a criticilor, propunerilor şi luărilor în consideraţie; dezbateri asupra normelor şi legilor implicite ale întreprinderii; punerea accentului pe valorile utilizate.
Promovarea personalului şi gestiunea carierei
Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este părăsită pentru că nu se întrevede nici un curs de perfecţionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui, de asemenea, o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor, rotaţia posturilor, delegarea de responsabilităţi suplimentare, lărgirea competenţelor, perfecţionări în străinătate). Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcţie de strategie şi decultură, sensibilizând angajaţii prin discuţii despre cultura întreprinderii lor încadrul unor seminarii speciale. Principiile şi sistemele de gestiune a personalului trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile şi valorile personale ale indivizilor şi nevoile întreprinderii. Principiile de gestiune trebuie să regleze şi faciliteze colaborarea între conducători şi angajaţi. Comportamentul uman este complex şi fluctuant şi de aceea principiile şi sistemele pot să îl direcţioneze. Spre exemplu, sistemul de
recompense trebuie să se alinieze valorilor strategice şi culturale dorite. Din ce în ce mai mult compartimentul de personal va deveni o politică de personal axată pe valori.
