Autorii M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri descriu un şir de etape ale MRU, o parte însemnată dintre care nu constituie altceva decît activităţile numite mai sus.
Astfel, managementul resurselor umane include următoarele etape:
Planificarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a necesarului de resurse de muncă.
Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenţialilor candidaţi pentru toate funcţiile.
Selecţia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva formată în timpul recrutării.
Determinarea mărimii salariului şi a înlesnirilor: stabilirea structurii salariului şi a înlesnirilor în scopul atragerii, angajării şi păstrării personalului.
Orientarea profesională şi adaptarea la locul de muncă: familiarizarea lucrătorului cu organizaţia şi locul de muncă, aducerea la cunoştinţa lui a ceea ce se aşteaptă de la el.
Instruirea, perfecţionarea: elaborarea programelor pentru instruire, în scopul asimilării abilităţilor necesare pentru o muncă eficientă.
Evaluarea performanţelor: elaborarea metodelor de evaluare a activităţii, a creşterii nivelului profesional.
Avansarea în funcţie, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea metodelor de transferare a lucrătorilor într-un post cu o responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienţei profesionale prin transferul în alte funcţii.
Managementul carierei: crearea programelor îndreptate spre dezvoltarea capacităţilor şi creşterea eficacităţii muncii cadrelor manageriale.
Planificarea resurselor umane este o activitate de primă importanţă pentru managementul resurselor umane. Numărul suficient de angajaţi, cu pregătire corespunzătoare, la locul şi timpul potrivit reprezintă garantul succesului organizaţiei.
Acest lucru este subliniat de diversele definiţii ale procesului respectiv. G.T. Milkovitch şi W Glueck definesc funcţia de planificare a resurselor umane ca „determinarea numărului necesar de angajaţi şi a abilităţilor pe care aceştia trebuie să le posede în vederea implementării planului strategic al organizaţiei”.
- A. Cole defineşte planificarea resurselor umane drept „o strategie pentru recrutarea, utilizarea, îmbunătăţirea şi menţinerea în organizaţie a resurselor umane”.
În procesul de formulare a obiectivelor organizaţiei trebuie să se determine şi ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existînd, de altfel, interacţiuni complexe între procesul de decizie strategică organiza- ţională şi cel de planificare a resurselor umane. Planul de resurse umane trebuie să fie transparent, comunicat şi negociat cu toate departamentele înainte de a fi pus în practică.
În procesul de planificare sînt descrise patru categorii importante de personal:
personal existent;
personal nou recrutat;
personal potenţial;
personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri).
Planificarea este un proces complex, datorită faptului că se dezvoltă noi tehnologii, există rezistenţă la schimbare, se schimbă cererea de servicii, legislaţia se modifică, apare competiţia dintre organizaţiile ce furnizează aceleaşi servicii.
Procesul de planificare a resurselor umane constă din trei etape:
Evaluarea resurselor existente.
Estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.
Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesităţi.
Analiza resurselor umane existente poate fi realizată sub diferite aspecte,
de exemplu: număr, categorie, structură, calificare, performanţă, flexibilitate, promovabilitate etc.
În literatura de specialitate sînt prezentate mai multe metode de previziune a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate sînt următoarele:
Estimările manageriale
Metoda Delphi
Analiza tendinţelor
Tehnicile studiului muncii.
Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal, folosită îndeosebi în organizaţiile mici sau organizaţiile care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane. Estimările manageriale pot fi realizate utilizînd metoda de la vîrf spre bază şi metoda de jos în sus.
Metoda de la vîrf spre bază utilizează informaţia de la nivelul superior al activităţii organizaţionale şi o transformă în prognoza numărului şi tipului de personal cerut. Pe baza strategiei şi contractelor stabilite se poate determina nevoia de personal la diferite niveluri şi pe categorii profesionale.
Metoda de jos în sus se bazează pe estimarea cererii pe subunităţi şi însumarea ei.
Metoda Delphi constă într-o consultare structurată în mai multe etape sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane.
Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, calitative şi structurale, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.
Tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cînd este posibilă măsurarea muncii în vederea determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.
Obţinînd informaţiile de care avem nevoie, în urma efectuării evaluării resurselor existente şi a determinării necesarului de resurse de muncă, putem elabora programul de satisfacere a acestor necesităţi. Acest program trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: cîte persoane sînt necesare; ce categorii de persoane; cînd şi unde anume va fi nevoie de ele.
Procesul de planificare a resurselor umane are următoarele avantaje:
organizaţia este pregătită să facă faţă schimbărilor planificate sau neaşteptate;
este evitat surplusul sau deficitul de personal;
este evitată dublarea eforturilor angajaţilor sau a suprapunerii sarcinilor;
este îmbunătăţită coordonarea şi integrarea eforturilor angajaţilor.
Există şi unele dezavantaje ale procesului de planificare a resurselor
umane:
în practică, planificarea resurselor umane este dificilă şi imprecisă;
rezistenţa la schimbare (previziunea unei noi structuri a personalului poate fi privită ca o ameninţare);
dificultatea de a prevedea cu precizie schimbările sociale şi economice;
înregistrarea dinamicii personalului nu este întotdeauna corectă şi completă;
implementarea programului de planificare a resurselor umane poate fi costisitoare.
Deşi are şi anumite limite, procesul de planificare trebuie totuşi să se desfăşoare în toate organizaţiile, deoarece neefectuarea lui ar putea crea probleme mai mari pentru organizaţie decît consecinţele negative ca urmare a efectuării lui.
Recrutarea personalului
Politica de recrutare a personalului este legată direct de strategia organizaţiei şi nivelul de competenţă necesar pentru atingerea obiectivelor.
În literatură poate fi întîlnită o gamă largă de definiţii ale procesului de recrutare. Prezentăm în continuare cîteva dintre ele.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, posedă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale.
Recrutarea personalului este atragerea candidaţilor care au calificarea potrivită pentru o anumită profesie şi care vor rămîne în organizaţie o perioadă rezonabilă de timp după acceptarea angajării.
Întrucît recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine gîndit.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi sau cînd cele existente rămîn vacante ca urmare a transferului, concedierii sau pensionării titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat de diferenţa dintre forţa de muncă existentă şi necesarul acesteia pe viitor.
În general, recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi cei care sînt în căutarea unui loc de muncă, iar ca etapă a procesului de ocupare a unui post vacant include:
Examinarea postului.
Identificarea surselor din care pot proveni candidaţii.
Contactul cu candidaţii.
Elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
Recrutarea se bazează pe surse externe, dar se poate desfăşura şi din surse interne. Drept surse pentru recrutarea externă pot servi: oficiile de recrutare; programele de perfecţionare; publicarea anunţurilor în ziare şi reviste profesionale; adresarea la agenţiile ce se ocupă cu angajarea în cîmpul muncii etc.
Atît recrutarea internă (din interiorul organizaţiei), cît şi cea externă au avantaje şi dezavantaje (tabelul 17.2).
Deşi practicile de recrutare variază în funcţie de patroni, una din practicile tradiţionale aplicate este recrutarea unui număr mai mare de candidaţi decît este necesar, astfel încît în urma selecţiei să fie aleşi cei mai buni. O altă modalitate este de a identifica sursele de unde provin cei mai buni candidaţi şi de a recruta în continuare de la aceste surse.
Cînd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat cît mai real, în caz contrar angajaţii îl vor părăsi. În contextul recrutării de personal este necesar să îndicăm cum influenţează concedierea asupra acestui proces. În timpul recrutării trebuie testată atent dorinţa oamenilor de a fi devotaţi organizaţiei.
Tabelul 17.2
Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne şi ale celei externe a personalului
|
Avantaje |
Dezavantaje |
|
Recrutare internă |
|
|
Stimularea prin promovare |
Diminuarea interesului pentru autoperfecţionare |
|
Cunoaşterea capacităţii de muncă a angajaţilor |
Politica neconcurenţială vizînd promovarea |
|
Cost scăzut la unele posturi |
|
|
Motivator pentru bună performanţă |
Dezvoltarea unui program managerial |
|
Recrutare externă |
|
|
Noi persoane, noi idei, noi perspective |
Riscul de a selecta o persoană nepotrivită |
|
Cost scăzut al pregătirii personalului |
|
|
Poate determina un climat favorabil muncii |
Poate cauza probleme morale pentru candidaţii interni |
|
Nu există un grup de susţinere deja format |
Adaptarea îndelungată sau perioada mare de orientare |
Selecţia personalului
Selecţia personalului este una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane, care se efectuează în cadrul serviciului personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia cadrelor, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă vor fi angajate persoane care se vor dovedi necorespunzătoare postului dat.
Selecţia personalului reprezintă procesul de identificare a celor mai potriviţi candidaţi care au abilităţile, calificarea şi caracteristicile cele mai apropiate de solicitările postului. Deci, la această etapă conducerea îi selectează pe cei mai buni candidaţi din rezerva formată în timpul recrutării. În acest proces managerii utilizează o varietate de informaţii.
Procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape:
Verificarea formularului de solicitare a postului
Analiza curriculumului vitae (CV)
Trierea cererilor şi redactarea listei cu candidaţii selectaţi
Interviul
Testarea
Verificarea referinţelor
Examenul medical
Interviul final
Alegerea candidatului preferat
Înştiinţarea candidaţilor asupra deciziei luate
Decizia de angajare
Instalarea pe post
Evaluarea selecţiei
Perfecţionarea procedeului.
În procesul de selecţie se folosesc următoarele instrumente:
Formularele de solicitare a postului
Curriculum vitae
Recomandări
Referinţe
Interviul de selecţie
Teste şi scale psihologice
Centrele de evaluare.
Solicitantul unui post, după completarea formularului de solicitare a postului, îl depune împreună cu curriculum vitae, recomandări, referinţe şi alte acte necesare.
Curriculum vitae reprezintă o scurtă biografie în care sînt detaliate aspectele de interes pentru un potenţial angajator. Un CV trebuie să fie un document concis şi atractiv, atît în formă, cît şi în conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului. De obicei, un CV conţine următoarele date:
Date generale: nume, prenume, adresa stabilă, alte adrese unde puteţi fi găsit, telefon, fax, data şi locul naşterii, statusul matrimonial.
Obiective: motivul pentru care a fost întocmit CV
Instruire: studii, anii, locul.
Burse, titluri, sponsorizări: instituţia şi mici detalii.
Funcţiile deţinute pînă la moment: titlul, instituţia, localitatea, responsabilităţi, durata.
Cărţi, manuale, lucrări publicate: titlul, locul şi data apariţiei.
Lista lucrărilor comunicate: titlul, locul, data şi manifestarea.
Referinţe: nume, prenume, înstituţia, adresa, telefonul.
Domenii de interes.
Organizaţii profesionale, nonguvernamentale din care face parte candidatul.
Abilităţi de comunicare în alte limbi decît cea maternă: citit, înţeles, vorbit, scris.
Acreditări.
Alte interese şi activităţi.
Experienţă de voluntariat.
Hobby-uri.
Abilităţi de utilizare a calculatorului.
Brevete protejate prin drept de autor.
Acoperire bancară.
Date despre soţ /soţie şi copii.
Acest minimum de informaţie oferă conducerii organizaţiei posibilitatea de a-şi forma o primă impresie despre solicitant şi a aprecia dacă acesta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze.
Recomandarea este un act prin care se recomandă angajarea unei persoane într-un post. Structura recomandării cuprinde:
Denumirea unităţii la care va fi prezentată recomandarea (sus, în dreapta);
Denumirea „Recomandare”;
Conţinutul care începe cu formula de prezentare a emitentului, după care urmează textul propriu-zis al recomandării;
Data (jos, în stînga);
Semnătura emitentului (jos, în dreapta).
Referinţa reprezintă o informaţie ce vizează o anumită persoană. Sub aspect structural, referinţa se aseamănă întocmai cu recomandarea. Diferenţele de conţinut şi procedura eliberării constau în următoarele:
În referinţă se prezintă orice fel de informaţie, inclusiv pentru angajare, în funcţie de necesităţile celui care o solicită.
În recomandare se indică în special părţile pozitive ale persoanei, în timp ce în referinţă se dă o informaţie obiectivă despre persoana vizată.
Referinţa, spre deosebire de recomandare, nu ajunge în mîna persoanei vizate, ci se prezintă direct celui care are nevoie de ea.
La angajarea unei persoane, referinţa, de obicei, se cere atunci cînd datele din curriculumul vitae sau din recomandări nu sînt suficiente sau nu inspiră încredere.
Interviul este metoda cu cea mai largă întrebuinţare de selecţie a personalului. Un interviu de angajare constituie un schimb formal de păreri, impresii şi puncte de vedere între un potenţial angajator şi un potenţial angajat cu privire la selecţia lor reciprocă.
Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întîi să cunoască cerinţele postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului, deoarece deseori se soldează cu eşec interviurile care încearcă să analizeze doar personalităţile solicitanţilor, dar nu şi abilităţile, şi cunoştinţele lor.
Prin intermediul interviului, nu numai angajatorul află informaţii despre solicitantul postului, ci are loc şi fenomenul invers: candidatul află informaţii despre organizaţia în care vrea să intre, despre climatul organizaţional, despre tipul de conducere din organizaţie, despre oamenii cu care eventual va lucra.
Elementele-cheie ale unui interviu sînt următoarele:
Buna pregătire prealabilă
Salutul, fraza introductivă
Contactul privirilor
Limbajul nonverbal
Acordarea de încredere candidatului
Neafişarea sentimentelor negative şi a imposibilităţilor
Întrebări deschise
Succesiunea logică a întrebărilor
Ascultarea eficientă
Menţinerea controlului
Luarea de note în timpul interviului.
Importanţa interviului de angajare rezidă în faptul că oferă oportunităţi pe care nu le oferă nici o altă metodă de selecţie. Acestea sînt:
Potenţialul de a culege informaţii. Interviul constituie un mijloc rapid şi flexibil pentru culegerea de informaţii. Dacă este desfăşurat în mod corespunzător, datorită faptului că ia în consideraţie o paletă largă de factori, interviul poate deveni foarte util. În plus, o serie întreagă de informaţii despre solicitant, provenite din diverse surse, cum ar fi CV, referinţe, scrisori de intenţie etc., pot fi discutate cu acesta şi astfel pot fi înlăturate eventualele nelămuriri.
Potenţialul de a oferi informaţii. Angajatorul are ocazia să ofere mai multe detalii despre instituţia sa şi despre postul oferit. Solicitantul poate să pună întrebări şi să-şi satisfacă nevoia de informaţii cu referire la organizaţia respectivă.
Aspectele umane. În cursul interviului, poate fi făcută o evaluare superficială a compatibilităţii dintre oamenii care vor lucra împreună.
Pe lîngă aceste şi alte avantaje, interviul are şi un şir de dezavantaje, care limitează utilizarea acestuia, cum ar fi:
De cele mai multe ori nu poate fi considerat valid
Produce efectul primelor impresii
Poate avea efect de contrast
Jocul social
Presupune reguli bine învăţate
Creează impresia unui rol jucat, care nu dezvăluie personalitatea reală.
Un interviu de selecţie bine condus îndeplineşte următoarele trei funcţii:
Solicitarea de informaţii mai detaliate despre motivaţia şi comportamentul candidatului, în scopul evaluării personalităţii sale, pentru a vedea dacă este potrivit pentru post.
Verificarea informaţiilor pe care candidatul le-a dat despre sine în curriculum vitae, formularul de solicitare a postului etc. şi examinarea prin întrebări bine ţintite privind relevanţa calificărilor şi experienţei candidatului.
Oferirea de informaţii despre post şi organizaţie. Această parte a interviului este deseori omisă, dar nu trebuie uitat niciodată faptul că selecţia este reciprocă.
Interviurile se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. Cele mai utilizate clasificări sînt următoarele:
După gradul de structurare a interviului:
Interviu structurat: cu întrebări prestabilite, asemănătoare foarte mult cu un chestionar, la care solicitantul răspunde oral. Este utilizat în special pentru posturile care necesită puţină instruire şi calificare, care nu cer în mod special anumite caracteristici ale personalităţii.
Interviu semistructurat: cu unele întrebări de bază fixate dinainte, care servesc ca jaloane pentru fluxul discuţiei. Intervievatorul nu este încorsetat de aceste întrebări, ci poate purta şi o discuţie liberă cu candidatul în alte arii de interes.
Interviu nestructurat: decurge ca o discuţie liberă. În prealabil, intervievatorul îşi fixează anumite puncte care trebuie atinse în timpul discuţiei, fără a formula a priori întrebări.
In funcţie de numărul intervievatorilor:
interviul individual este o convorbire în care candidatul discută cu un singur intervievator. Avantajul major al acestui tip de interviu este că se poate stabili foarte repede o atmosferă deschisă, raporturi de amabilitate şi de încredere. Principalul dezavantaj este că organizaţia lasă pe seama unui singur om responsabilitatea selecţiei candidaţilor în acest moment al procesului care este unul foarte important.
interviul cu un grup de intervievatori constă din intervievarea candidatului de către un grup de persoane din cadrul organizaţiei. În acest caz există mai multe variante, şi anume interviul-panel (intervievatorii sînt în număr de trei sau patru) şi interviul de consiliu („board”), în care intervievatorii sînt în număr de la 8 în sus (acest tip de interviu se utilizează în selectarea persoanelor pentru funcţiile cele mai înalte ierarhic dintr-o mare companie).
Pentru ca interviul să fie eficient, este necesar de reţinut următoarele aspecte:
cel ce ia interviul urmează să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
interviul nu trebuie întrerupt; el trebuie să fie dominat de un climat destins şi echilibrat;
candidatul trebuie să aibă sentimentul că i se acordă importanţă, fiind primit la timp pentru interviu şi felicitat pentru alegere;
întrebările trebuie să vizeze răspunsuri spontane, neconvenţionale, evitînd reluarea informaţiilor din curriculum vitae;
întrebările nu trebuie să solicite răspunsuri tranşante, evidente, de tip „da” sau „nu”; trebuie să se dea preferinţă răspunsurilor ample;
răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie, urmărind în acelaşi timp şi gestica candidatului, iar eventualele notiţe trebuie să se facă discret, fără a întrerupe discuţia;
intervievatorul va încheia cu zîmbetul pe buze, transmiţîndu-i candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie;
cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra pentru organizaţie trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie.
Testarea se utilizează în procesul de selecţie, avînd ca scop evaluarea cunoştinţelor, abilitaţilor, inteligenţei, personalităţii şi intereselor candidatului. Testele de selecţie sînt, de obicei, teste-standard, concepute special pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane. În practica de selecţie a resurselor umane, organizaţiile utilizează o gamă largă de teste:
Teste de aptitudini – estimează potenţialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. Unele dintre aceste teste evaluează (teste de inteligenţă), în timp ce altele determină aptitudinile speciale, cum ar fi: abilităţile de palpare, percuţie, auscultare a bolnavului.
Teste de cunoştinţe specifice – nivelul de cunoştinţe într-un domeniu.
Teste de personalitate – încearcă să evidenţieze trăsăturile de personalitate ale unui solicitant, cum ar fi: maturitatea emoţională, subiectivitatea, onestitatea şi obiectivitatea.
Teste de interes vocaţional – urmăresc scopul de a stabili interesul unei persoane faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi.
Teste de reacţie la situaţie – oferă informaţii relevante cu privire la competenţa celui testat.
Teste de efort fizic – determină rezistenţa candidatului la efort fizic, necesară pentru anumite profesii.
Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana care doreşte să ocupe un post. Ele pot fi însoţite de interviuri, discuţii în grup, simulări.
Atunci cînd testele sînt folosite ca parte a procesului de selecţie, trebuie respectate o serie de principii:
este necesar de verificat validitatea şi corectitudinea testelor;
rezultatele testelor nu trebuie să fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare;
trebuie utilizate testele care nu conţin nuanţe disciminatoare.
Metoda centrelor de evaluare. Un centru de evaluare este un program (şi nu un loc) în care participanţii sînt antrenaţi într-o serie de activităţi individuale şi de grup, concepute pentru a simula activităţile importante de la nivelul organizaţiei la care aspiră să ajungă fiecare participant.
Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de situaţii. Astfel se pot determina calităţile de care dispun solicitanţii: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii; iniţiativa; comportamentul; flexibilitatea; originalitatea; gradul de autonomie; capacităţile analitice; rezistenţa la stres sau alt potenţial. Evaluările prin aceste centre sînt deseori utilizate în selecţie. Această metodă, asemenea celorlalte, are atît avantaje, cît şi dezavantaje (tabelul 17.3).
Toţi patronii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate, pentru a se asigura că personalul organizaţiei deţine calificarea corespunzătoare postului, că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sînt motivaţi. În caz contrar, greşelile selecţiei sînt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul, determinînd astfel o creştere substanţială a costurilor.
Tabelul 17.3
Avantaje şi dezavantaje ale centrelor de evaluare
|
Avantaje |
Dezavantaje |
|
Oferă o multitudine de date |
Complexitate sporită |
|
Oferă detalii |
Cost ridicat |
|
Alegere fiabilă şi validă |
Imposibilitatea de a măsura anumite abilităţi |
|
Instrument pentru dezvoltarea personalului |
|
|
Obiectivitate mare |
|
|
Expunerea la situaţii concrete |
Determinarea mărimii salariului şi a altor tipuri de recompense
Vorbind despre motivaţie, am descris diferite tipuri de recompense, pe care organizaţia le poate acorda lucrătorilor săi. Tipul şi volumul recompenselor propuse de organizaţie au o importanţă deosebită pentru angajat. Cercetările au arătat că recompensele influenţează asupra deciziilor luate de persoane privind angajarea la lucru, volumul de lucru, programul de lucru etc. Unii cercetători au stabilit că numărul de absenţe de la serviciu şi fluctuaţia cadrelor se află în legătură directă cu recompensa.
Deci recompensa, fiind instrumentul principal în menţinerea personalului unei organizaţii, de cele mai multe ori sub formă bănească, stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. Puţini angajaţi ar fi performanţi în activitatea lor, dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. Pentru mulţi oameni, unul dintre cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii, din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Plata directă este compusă din salarii şi cîştiguri suplimentare. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale, dependente de performanţele obţinute.
Salarizarea în Republica Moldova este reglementată de Codul muncii, adoptat prin legea nr. 154-XV din 28.03.2003, Legea salarizării nr. 847-XV din 14.02.2002 şi de alte acte normative. Salarizarea lucrătorilor din instituţiile medico-sanitare publice (IMSP), încadrate în sistemul de asigurări obligatorii de asistenţă medicală, se efectuează în conformitate cu Regulamentul privind salarizarea angajaţilor din instituţiile medico-sanitare publice încadrate în sistemul asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală (Hotărîrea Guvernului nr. 1593 din 29.12.2003).
Conform Codului muncii, „Salariul reprezintă orice recompensă sau cîştig evaluat în bani, plătit salariatului de către angajator în temeiul contractului individual de muncă, pentru munca pestată sau care urmează a fi prestată”. La stabilirea şi achitarea salariului nu se admite nici o discriminare pe criterii de sex, vîrstă, handicap, origine socială, situaţie familială, apartenenţă la o etnie, rasă sau naţionalitate, opţiuni politice sau convingeri religioase, apartenenţă sau activitate sindicală. Salariul este confidenţial şi garantat şi include salariul de bază (salariul tarifar, al funcţiei), salariul suplimentar (adaosurile şi sporurile la salariul de bază) şi alte plăţi de stimulare şi compensare. Începînd cu 2.02.2004, pentru angajaţii din IMSP, încadrate în sistemul asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală, salariul tarifar constituie 2,14 lei pe oră sau 360 de lei pe lună.
Personalul instituţiei beneficiază de următoarele sporuri şi adaosuri la salariul de bază:
Pentru categoria de calificare;
Pentru vechime în muncă în specialitate;
Pentru orele prestate pe timp de noapte şi de sărbători;
Pentru zi de muncă cu program divizat;
Pentru grad ştiinţific;
Pentru titlu onorific;
Pentru condiţii nefavorabile de muncă (grele şi deosebit de grele, vătămătoare şi deosebit de vătămătoare);
Pentru înaltă eficacitate în muncă, intensitatea muncii, precum şi pentru executarea unor lucrări de importanţă deosebită sau de urgenţă.
Factorii care influenţează nivelul salariilor sînt determinaţi de:
Posibilităţile de plată ale organizaţiei. Aici intervin mai multe probleme:
Organizaţiile profitabile îşi plătesc angajaţii mai bine decît organizaţiile care luptă pentru supravieţuire.
Stabilirea cuantumului din venituri care trebuie alocat pentru salarii comparativ cu investiţiile.
Dezbaterea cu sindicatele.
Aici se confruntă două puncte de vedere:
Managerul organizaţiei trebuie să aibă grijă de toate resursele, cea umană fiind doar o componentă, şi totodată trebuie să asigure viitoarele investiţii.
Sindicatele privesc doar preţul forţei de muncă.
Comparaţia cu organizaţii similare. Patronii şi sindicatele fac o permanentă comparaţie cu nivelul salariilor pentru un anumit post în alte organizaţii:
Sectorul public caută comparaţii în sectorul privat.
O firmă caută comparaţii în industria de ramură.
Forţa sindicatelor. După cum am menţionat şi la punctul 1, posibilitatea organizaţiei de a plăti este o problemă ce ţine de modul de gîndire şi atitudinea managerilor. Posibilitatea sindicatelor de a o influenţa depinde foarte mult de puterea lor de a negocia.
Dacă patronul are nevoie disperată de forţă de muncă, iar calificarea pe care o caută este rară, atunci poziţia sindicatelor este foarte puternică şi pot impune salarii mari.
Dacă piaţa muncii este plină de cereri de serviciu, poziţia sindicatelor este mult mai slabă.
Dacă organizaţia îşi reduce forţa de muncă din diverse cauze, aceasta constituie cea mai slabă poziţie pentru sindicat.
Condiţiile pieţei forţei de muncă. Pentru organizaţie este important piaţa forţei de muncă de care are nevoie. Anumite calificări sînt întotdeauna greu de găsit, chiar dacă piaţa forţei de muncă este plină de cereri de serviciu. Organizaţia care caută persoane cu aceste calificări trebuie să plătească în plus.
Costul vieţii. Cînd costul vieţii este mare şi inflaţia este în creştere, există o presiune enormă asupra patronilor pentru a mări salariile în concordanţă cu rata inflaţiei. Altfel puterea de cumpărare a angajaţilor scade, ceea ce duce la scăderea productivităţii din cauza stresului psihic al angajaţilor.
Influenţele guvernamentale. Acestea se pot manifesta prin:
statuarea unor niveluri minime de bază ale salariilor;
alte măsuri fiscale (scăderea impozitelor şi taxelor pentru persoanele cu venituri mici);
protejarea anumitor grupuri de angajaţi (femei, adolescenţi, handicapaţi etc.).
Productivitatea. Eficienţa şi productivitatea sînt, în ultimă instanţă, factori care influenţează nivelurile la care se pot stabili salariile într-o organizaţie.
Schimbările organizatorice şi tehnologice. Pe lîngă salariu, organizaţia mai acordă colaboratorilor săi diverse înlesniri cum ar fi: plata pentru concediul anual, pentru concediul de boală, asigurarea medicală, asigurarea cu pensii, credite cu dobîndă redusă, servicii juridice; creează programe de întremare fizică, parcuri auto colective etc.
Orientarea profesională şi adaptarea socială în colectiv
Primul pas spre o muncă productivă a lucrătorului este orientarea lui profesională şi adaptarea în colectiv. Dacă managerii sînt cointeresaţi în succesele noului angajat, atunci ei trebuie să reţină că organizaţia este un sistem social, iar fiecare angajat este o personalitate. Cînd vine în organizaţie o persoană nouă, ea aduce experienţa şi opiniile sale, care pot corespunde sau nu cu cele existente aici. De aceea, este necesară o perioadă în care angajatul face cunoştinţă cu organizaţia şi se adaptează la cerinţele ei.
Edgar H. Schein explică adaptarea socială «ca un proces de cunoaştere a „firelor ” puterii, a doctrinelor organizaţiei; procesul de studiere şi înţelegere a ceea ce este important în această organizaţie şi în subdiviziunile ei».
Organizaţia foloseşte un şir de metode, atît oficiale, cît şi neoficiale, pentru a-i atrage pe angajaţi. În cazul în care conducătorul nu depune eforturile necesare pentru adaptarea noilor angajaţi, aceştia pot să se descurajeze din cauza nerealizării speranţelor lor şi drept consecinţă pot lua unele decizii incorecte, inclusiv de a pleca din organizaţie.
Pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane
Anterior se credea că lucrul cu personalul constă doar în recrutarea şi selecţia lui. Organizaţiile contemporane, însă, sînt de părerea că aceste proceduri sînt doar o etapă incipientă, iar partea cea mai importantă a lucrului o constituie dezvoltarea potenţialului forţei de muncă.
Actualmente, organizaţiile au necesitatea continuă de asigurare a unei înalte productivităţi a muncii. În acest scop, doar recrutarea şi selecţia unor specialişti calificaţi nu este suficientă. Conducerea trebuie să antreneze angajaţii în cursuri sistematice de instruire şi perfecţionare.
Instruirea este necesară în următoarele situaţii:
Persoana este primită la serviciu.
Lucrătorul este numit în alt post sau i se încredinţează un alt lucru.
În urma controlului se constată că lucrătorului îi lipsesc deprinderile necesare pentru a îndeplini sarcina ce i s-a încredinţat.
Instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesită deprinderi noi.
Schimbarea metodelor de lucru.
Reduceri de personal (activitatea celor concediaţi este preluată de cei rămaşi).
Promovarea sau transferul unor angajaţi.
Dorinţa de îmbunătăţire a calităţii etc.
Pregătirea cadrelor constă în învăţarea lor, pentru a putea îndeplini lucrul practic. Dezvoltarea cadrelor prevede pregătirea lucrătorului pentru postul pe care-l va ocupa. Pentru ca studiile să fie eficiente, este necesar ca lucrătorii să fie cointeresaţi. Se cere de creat o atmosferă favorabilă pentru studiere, deprinderile complicate trebuie să fie însuşite consecutiv, prin lecţii de repetare şi consolidare a celor studiate şi deprinse. Pregătirea cadrelor de conducere se poate efectua prin organizarea diferitelor cursuri, seminare şi rotaţia cadrelor (de la un post inferior la unul superior).
Într-o organizaţie modernă schimbarea este un imperativ al timpului. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea, perfecţionarea şi dezvoltarea capacităţilor lor. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor, pentru a menţine performanţa la cote înalte. Pentru carieră angajaţii au nevoie de cunoştinţe şi abilităţi noi.
Beneficiile pe care le poate aduce pregătirea profesională sînt următoarele:
Productivitate şi calitate sporită a activităţii;
Rebuturi reduse;
Adaptabilitate mai mare la tehnologii şi metode de lucru noi;
Scăderea necesităţii de supraveghere;
Diminuarea numărului de accidente;
Satisfacţie crescută a lucrătorilor, reflectată în scăderea fluctuaţiei cadrelor şi a absenteismului.
Argumente împotriva pregătirii profesionale efectuate în cadrul unei organizaţii:
Este prea costisitoare (de obicei, pe durata pregătirii participanţii nu sînt productivi).
Unii angajaţi manifestă tendinţa de a părăsi organizaţia pentru un post mai bine plătit.
Există organizaţii care recrutează personal pregătit în afara lor.
Metodele utilizate în pregătire şi dezvoltare sînt numeroase, fiecare avînd
avantajele şi dezavantajele sale. Metodele includ perfecţionarea pe post, programe de perfecţionare în instituţiile de învăţămînt, cursuri de educaţie, perfecţionarea prin intermediul tehnicilor video etc. Noile abilităţi, comportamente, atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sînt cîteva din rezultatele acestui proces.
Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare: programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului.
Programele de instruire pe post includ:
antrenarea neformală, cînd managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi despre programe, fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
antrenarea formală, cînd se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi, pentru a discuta despre problemele existente şi eventuala lor rezolvare;
rotaţia pe post şi transferul sînt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate;
fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă;
instruirea prin mentori, utilizînd consilieri şi profesori.
Instruirea pe post are atît avantaje, cît şi dezavantaje.
Avantajele instruirii pe post sînt următoarele:
este ieftină, pentru că utilizează echipamentul de lucru într-un mediu cunoscut;
în instruire este utilizat echipamentul de lucru, deci nu există probleme de adaptare laborator – producţie;
angajatul este deja implicat în mediul de muncă, nu necesită o perioadă suplimentară de adaptare.
Dezavantajele instruirii pe post:
instructorul (de obicei, şeful sau un angajat cu experienţă) poate să nu
aibă vocaţia de pedagog sau să nu dispună de suficient timp pentru a
oferi o pregătire corespunzătoare;
dacă se lucrează în acord, instructorul şi angajatul pot fi tentaţi să reducă perioada pregătirii;
angajatului îi pot fi demonstrate metode ineficiente de lucru, pe care acesta să le înveţe în locul metodelor eficiente;
nu este exclusă o cantitate mare de rebuturi;
se poate defecta un echipament valoros;
pregătirea poate deveni stresantă, avînd loc în condiţii reale de lucru.
A doua categorie de metode – în afara postului – este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le poate desfăşura în afara locului de muncă. Programele de instruire în afara postului includ:
lectura, seminarizarea şi instruirea prin modele simulate la calculator, în special în domeniul afacerilor;
studiile de caz, în care se utilizează calculatorul şi magnetofonul video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor;
grupul Tsau sesiuni organizate în aşa fel încît să permită fiecăruia să se aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interu- mane;
analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri, trecînd prin ipostazele de copil, adult, părinte;
modelarea comportamentală – instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice care pot apare în organizaţie sau în afara ei;
instruirea prin utilizarea unui coş-panel cu diferite scrisori, memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide;
managementul carierei, care utilizează programe de instruire bazate în principal pe demonstrarea importanţei poziţiei în carieră şi modalităţi de avansare spre cea mai bună poziţie.
Instruirea în afara postului, ca şi instruirea pe post, are atît avantaje, cît şi dezavantaje. Printre avantaje deosebim:
pregătirea, fiind oferită de un instructor specializat, este de calitate;
se utilizează echipament special simplificat;
pregătirea are loc în stagii separate şi planificate, utilizîndu-se exerciţii speciale, care îi permit angajatului să însuşească aspecte dificile şi particulare ale activităţii;
pe termen lung, se dovedeşte mai puţin costisitoare, deoarece permite angajatului să atingă niveluri înalte de viteză şi calitate;
nu se confruntă cu dificultăţi de ordin financiar; este scutită de publicitate;
nu se distruge echipament valoros şi nu se produc rebuturi.
Dezavantajele instruirii în afara postului sînt:
necesitatea unui număr mare de persoane care urmează a fi pregătite pentru a putea acoperi costurile legate de loc, echipament şi instructori;
dificultăţile de adaptare odată cu trecerea din „şcoală” în mediul real de muncă;
nici o pregătire nu poate fi efectuată complet în afara locului de muncă; în orice activitate există aspecte care pot fi realizate doar la locul de muncă, în mijlocul activităţii şi relaţiilor care se stabilesc aici.
În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care ghidează procesul de învăţare şi perfecţionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanţilor la dezbateri, strategia didactică corespunzătoare condiţiilor de desfăşurare a instruirii sînt doar cîteva dintre elementele importante ale reuşitei programului.
Regulile de reducere a stresului în procesul de instruire:
Clarificaţi, mai întîi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare, el se poate descompune în elemente simple, uşor abordabile, care să antreneze şi grupul în discuţii.
Insistaţi asupra problemelor practice. Informaţia pe care o furnizăm în timpul instruirii trebuie să aibă aplicabilitate imediată în practică; exemplele trebuie utilizate în formarea cursului.
Porniţi de la lucrurile simple. Instruirea urmează să se facă plecînd de la problemele simple spre cele complexe. Noţiunile complexe trebuie împărţite în părţi mai simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu paşi mici în descoperirea lucrurilor mari.
Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Pentru cei mai mulţi instructori este imposibil să poată răspunde la orice întrebare. Grupul trebuie să ştie că şi dumneavoastră sînteţi acolo pentru a învăţa împreună cu el.
Daţi posibilitate cursanţilor să demonstreze ce au învăţat. Feedbac- kul celor învăţate se răsfrînge asupra mentorului, determinîndu-l să-şi modifice stilul de predare. Dacă lecturarea este insuficientă, puteţi încerca un studiu de caz, o poveste sau chiar o piesă de teatru.
Creaţi o atmosferă relaxantă. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. Pentru aceasta este preferabilă o atmosferă relaxantă, amuzantă chiar, decît una încordată şi greu suportabilă. Sînteţi acceptat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în grup şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit.
Urmînd aceste sfaturi, cu siguranţă veţi avea succes în munca de instruire şi perfecţionare umană.
Evaluarea performanţelor
Problematica evaluării performanţelor a fost şi este abordată din perspective diferite, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punctul de vedere al influenţei metodelor, tehnicilor şi sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanţa utilităţii acestei activităţi manageriale.
Evaluarea personalului este un proces continuu şi sistematic, prin care organizaţiile îşi apreciază angajaţii şi care face parte din procesul global de evaluare a performanţei individuale în organizaţie, avînd drept obiectiv obţinerea performanţelor personalului angajat.
În acelaşi timp, evaluarea personalului oferă posibilitatea îmbunătăţirii performanţei curente, furnizării de feedback, creşterii motivaţiei personalului, identificării potenţialului neutilizat al angajaţilor şi, nu în ultimul rînd, poate facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului.
Utilitatea evaluării randamentului se referă la:
Ameliorarea randamentului viitor. Efectul retroactiv al evaluării permite angajaţilor, managerilor şi specialiştilor din departamentul de resurse umane să intervină în mod adecvat pentru ameliorarea performanţei.
Modificările de remunerare şi alte beneficii. Evaluarea performanţei permite identificarea persoanelor care merită un spor la salariu, o primă sau alte facilităţi.
Determinarea viitoarei utilizări a unui angajat. Promovarea, transferul, retrogradarea şi concedierea sînt în general bazate pe rezultatele anterioare şi uneori pe cele prevăzute.
Evidenţierea nevoilor de formare şi dezvoltare. O performanţă scăzută poate indica o necesitate de formare; de asemenea, o performanţă excelentă poate indica o subutilizare a persoanei respective.
Planificarea dezvoltării carierei. Efectul retroactiv al evaluării determină decizii de orientare profesională. Un angajat foarte bun este considerat un angajat de perspectivă şi este stimulat pentru dezvoltarea unei cariere în cadrul organizaţiei.
Lacunele în procesul de dotare. Performanţele slabe pot fi cauzate de nepricepere sau de dotarea insuficientă a serviciului de resurse umane.
Inexactitatea informaţiilor. Un rezultat slab al evaluării se poate datora unor erori privind informaţiile despre post, despre planificarea resurselor umane sau în alte segmente ale managementului resurselor umane. Deciziile de selectare, angajare şi formare de personal, bazate pe informaţii inexacte, pot fi luate în mod eronat.
Erorile în definirea postului.
Evidenţierea influenţelor externe. Performanţa scăzută a unei persoane poate fi determinată de factori externi, cum ar fi: familia, situaţia financiară, problemele de sănătate etc. Cînd evaluarea relevă astfel de influenţe, managerul sau serviciul de resurse umane sînt cei mai în măsură să le ofere sprijin persoanelor care au nevoie de el.
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care constă din mai multe etape:
Definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
Stabilirea politicilor de apreciere a performanţelor, a momentelor cînd se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;
Pregătirea şi mediatizarea sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare;
Stabilirea obiectivului care urmează să fie evaluat: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor ce definesc performanţa;
Stabilirea standardelor de performanţă, a nivelului dorit sau aşteptat al acestora;
Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
Evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor sau / şi a comportamentului;
Consilierea şi sprijinirea angajaţilor cu performanţe modeste, în vederea îmbunătăţirii acestora.
Procesul de evaluare a performanţelor se confruntă cu unele probleme potenţiale şi surse de erori a căror frecvenţă de apariţie este favorizată atît de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cît şi de empirismul sau absenţa bazei ştiinţifice de evaluare. Printe sursele de erori descrise în literatura de domeniu menţionăm:
Efectul criteriului unic – se ia în calcul doar un singur criteriu, ne- glijîndu-se celelalte, ceea ce are ca rezultat o evaluare limitată.
Efectul de halou reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama de alte caracteristici.
Eroarea evaluării „logice” este tendinţa evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur „logice”.
Standarde neclare de performanţă.
Eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate.
Ameninţarea individuală este determinată de faptul că unii indivizi sînt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanţelor lor.
Ameninţarea pentru supraveghetori.
Eroarea tendinţei centrale reprezintă tendinţa unor evaluatori de a aprecia angajaţii la un nivel de performanţă mediu.
Gradul scăzut de diferenţiere – tendinţa de a ignora diferenţele individuale de performanţă.
înclinaţia spre evaluări subiective.
Efectul recent – un eveniment recent influenţează evaluarea performanţelor.
Efectul de contrast – tendinţa evaluatorului de a compara persoanele între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu standardele de performanţă.
Eroarea similarităţii constă în atenţia sporită acordată acelor calităţi care se întîlnesc la evaluator.
Erorile neintenţionate.
Erorile intenţionate.
Efectul de succesiune etc.
Dată fiind gama mare de probleme potenţiale şi de surse de erori, teoria şi practica managerială recomandă o serie de căi sau modalităţi de acţiune, care pot duce la prevenirea sau rezolvarea acestor probleme. Aceste căi sînt:
Folosirea diverselor criterii;
Evitarea absolutizării caracteristicilor;
Folosirea mai multor evaluatori;
Practicarea evaluărilor selective;
Pregătirea evaluatorilor.
Referitor la criteriile de evaluare, menţionăm că ele se formulează în conformitate cu fişa postului şi trebuie să fie:
formulate precis;
în număr limitat;
enunţate clar;
uşor de observat.
Normele de randament (standardele) determină nivelul dorit al performanţei pentru fiecare post. Ele: 1) stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cît de bine; 2) permit evidenţierea gradului de îndeplinire a activităţilor specifice fiecărui post. Aceste caracteristici se definesc prin următorii indicatori:
cantitate (cît de mult);
calitate (cît de bine sau de competent);
cost (cheltuială implicată);
utilizare resurse (echipamente, materiale);
mod de realizare.
Pentru a fi utile, măsurile de randament trebuie să întrunească următoarele caracteristici:
să fie uşor utilizabile;
să fie fiabile;
să fie uşor cuantificabile.
În practica managerială există o multitudine de metode de evaluare a performanţei, dintre care mai utilizate sînt următoarele: metoda scării de evaluare (Rating Scale); aprecierea prin eseuri (probe) (Essays); metoda incidentelor critice (Critical Incidents); metoda scărilor valorice ale comportamentului (RARS); managementul prin obiective; alegerea forţată; evaluarea de către specialişti; teste de evaluare a performanţelor; evaluarea psihologică; interviul şi centrele de evaluare.
Metoda scării de evaluare este utilizată pentru selecţia personalului şi determinarea performanţei. Cel care face evaluarea utilizează în acest sens o matrice care conţine pe verticală criterii de evaluare – volumul de muncă, corectitudinea, siguranţa în aplicarea talentelor, iar pe orizontală – niveluri de evaluare a performanţei pentru fiecare criteriu în parte.
Aprecierea prin eseuri se utilizează în asociere cu o altă metodă şi constă în descrieri făcute de angajat cu privire la: calitatea şi cantitatea muncii depuse, abilitatea de a colabora cu grupul de muncă, aria de sarcini care trebuie îmbunătăţită, recomandări şi aprecieri generale.
Metoda incidentelor critice are la bază identificarea comportamentelor ce determină performanţa excelentă şi cea modestă din activitatea angajatului. Metoda cere din partea evaluatorului notarea incidentelor şi acordarea de feedback angajatului.
Metoda scărilor valorice ale comportamentului ia în consideraţie o serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte bun, bun, mediu, sub mediu, slab, nesatisfăcător şi cere din partea evaluatorului să aleagă din aceste variante pe cea care crede că se potriveşte cel mai bine angajatului evaluat.
Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai utilizată atît pentru executanţi, cît şi pentru manageri. Aprecierea se face prin compararea obiectivelor stabilite de către angajaţi şi manageri cu realizarea acestora în perioada planificată.
Alegerea forţată reprezintă metoda prin care evaluatorul alege dintr-o pereche de enunţuri pe cel considerat că ar caracteriza cel mai bine persoana apreciată.
Evaluarea de către specialişti presupune invitarea echipelor de specialişti din afara organizaţiei, care vor face evaluarea angajaţilor.
Particularităţile celorlalte metode – interviurile, testările şi centrele de evaluare – au fost elucidate în cadrul compartimentului privind selecţia personalului.
Desăvîrşirea calităţii muncii
Una din cele mai importante activităţi în domeniul managementului resurselor umane este legată de crearea programelor şi metodelor de perfecţionare a calităţii muncii. O calitate înaltă a activităţii presupune următoarele caracteristici:
Activitatea interesantă.
Recompensă echitabilă pentru toţi angajaţii.
Asigurarea condiţiilor de mediu (gradul de iluminare, nivelul de zgomot).
Supravegherea minimă din partea managerilor, dar înfăptuită totdeauna atunci cînd este necesar.
Implicarea angajaţilor în luarea deciziilor care se răsfrîng asupra activităţii lor.
Asigurarea garanţiei locului de muncă.
Relaţii prieteneşti între colegi.
Asigurarea mijloacelor de deservire medicală etc.
Calitatea activităţii depinde de fiecare factor care influenţează asupra angajaţilor în procesul muncii.
Promovarea, retrogradarea, transferul şi concedierea
Aceste activităţi sînt destul de importante în managementul resurselor umane, ele prevăd elaborarea metodelor de transferare a lucrătorilor într-un post cu responsabilitate mai mare sau mai mică, precum şi dezvoltarea experienţei lor profesionale prin transferul în alte funcţii.
Promovarea presupune a avansa pe cineva într-o funcţie, ceea ce semnifică a trece pe cineva dintr-un post cu responsabilitate mai mică într-un post cu responsabilitate mai mare.
Retrogradarea presupune a trece pe cineva într-o funcţie inferioară celei avute înainte, adică dintr-un post cu responsabilitate mai mare într-un post cu responsabilitate mai mică.
Transferul semnifică transferarea persoanei dintr-un post în altul, ele avînd, de obicei, acelaşi grad de responsabilitate sau fiind situate la acelaşi nivel ierarhic.
Concedierea este acţiunea de eliberare din funcţie din anumite motive, cum ar fi: neîndeplinirea obligaţiunilor funcţionale, încălcări grave ale regulamentului de ordine internă, expirarea termenului din contractul de muncă etc.
Cunoaşterea acestor activităţi va servi pentru personal drept motiv pentru obţinerea de noi performanţe şi îndeplinirea funcţiilor şi obligaţiilor la un nivel înalt şi calitativ. De asemenea, lucrătorii trebuie să cunoască motivele şi cauzele care vor permite administraţiei concedierea lor.
Cariera şi planificarea ei. Conţinutul şi etapele carierei
Conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, neexistînd pînă în prezent o definiţie unanim acceptată. În literatura de specialitate, cariera este interpretată prin:
Carieră = avansare
Carieră = profesie
Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii
Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă.
Astfel, cariera este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, tranziţiilor din viaţa unei persoane. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon care nu este identic pentru toţi; există similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră. Femeia, spre exemplu, poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie.
Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia presupune luarea în consideraţie a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unei persoane. Indiferent de activităţile desfăşurate, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul carierei lor, prin patru stadii principale:
Explorare
Stabilire
Mijlocul carierei
Eliberare.
Stadiul 1: explorare. În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, dorinţe, preferinţe şi posibilităţi. Pentru majoritatea oamenilor această etapă durează pînă în jurul vîrstei de 25 de ani. Pe durata ei oamenii încearcă să se adapteze posturilor care pot fi acceptate sau respinse.
În această perioadă persoana îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cît mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema-cheie în acest stadiu o constituie concordanţa dintre posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ, pe de o parte, şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post, pe de altă parte.
În perioada dată noii angajaţi pot trece prin aşa-numitul „şoc al realităţii”, provocat de discrepanţa care apare între aşteptările lor şi realitate. O altă dificultate ce poate apărea acum este aceea că noul angajat se simte puţin nesigur în legătură cu abilităţile şi capacităţile sale încă nepuse la încercare. El se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post permanent.
Stadiul 2: stabilire. El reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat în limitele de 25 şi 45 de ani. În acest stadiu are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în colectivul respectiv. Angajatul trece de la relaţia de dependenţă, caracteristică stadiului de explorare, la o activitate independentă.
Pe durata acestei etape, atît organizaţia, cît şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care dispun. Dacă perspectivele nu sînt promiţătoare, persoanele pot părăsi organizaţia sau organizaţia le poate concedia. La sfîrşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate fi plasat în jurul vîrstei de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: creştere, menţinere sau declin.
Stadiul 3: mijlocul carierei. Acest stadiu este încadrat, de obicei, între 40 şi 55 de ani şi poate cuprinde creşteri şi avansări sau menţinerea situaţiei. Este stadiul în care oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele carierei lor.
Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune şi se face o evaluare a succeselor obţinute. Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
Pe durata acestui stadiu, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire, însoţite de o diminuare a performanţelor. Acum poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
Stadiul 4: eliberare. În acest stadiu mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare.
Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea persoanei, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte de separarea propriu-zisă.
Pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni, iar de către alţii este bine anticipată, rolul organizaţiei în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vîrsta de 50 de ani, iar de alţii – peste vîrsta de 65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a-i stimula pe angajaţi să continue să-şi îndeplinească obligaţiile. Totodată, dacă sănătatea fizică şi cea psihică le permite, mulţi oameni doresc să se pensioneze, pentru a începe o altă carieră sau activitate.
Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei pentru salariaţii unei organizaţii este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale şi modalităţile de a-i ajuta în atingerea lor. Aceasta afectează atît lucrătorul, cît şi organizaţia prin următoarele implicaţii: o mai bună dezvoltare a angajaţilor în ceea ce priveşte nevoia de împlinire prin promovare; aprecierea de către salariaţi a posibilităţii de a porni pe un drum nou al carierei; o mai bună utilizare a resurselor umane existente în organizaţie; îmbunătăţirea performanţei ca rezultat al unei bune pregătiri şi cunoaşterea şansei de promovare; satisfacţia înaltă a angajaţilor, o mai bună identificare a nevoilor individuale de perfecţionare şi dezvoltare, loialitate şi longevitate în organizaţie; acordarea atenţiei în egală măsură tuturor angajaţilor etc.
Planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor şi aspiraţiilor acestuia.
Perspectiva individuală a planificării carierei este deosebit de importantă, deoarece constituie o problemă care îi preocupă în general pe toţi oamenii şi trebuie să răspundă la numeroase întrebări cum ar fi:
Care sînt obiectivele noastre pe termen lung şi pe termen scurt?
Ce vrem să facem?
Ce putem face?
Cine ia decizii privitoare la cariera noastră?
Care sînt punctele noastre forte şi cele slabe?
Cît sîntem de mulţumiţi de noi înşine?
Am găsit o organizaţie care să ni se potrivească?
Poate ar trebui să facem o schimbare în propria carieră?
Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile or-
ganizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cît mai corectă a factorilor care influenţează alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum şi conţinutul procesului de planificare a acesteia.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sînt:
Autoidentitatea – modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine;
Interesele – alegerea carierei care corespunde intereselor sau valorilor;
Personalitatea – în funcţie de tipurile fundamentale de personalitate: orientarea realistă; orientarea privind cunoaşterea; orientarea socială; orientarea convenţională; orientarea artistică; orientarea întreprinzătoare.
Mediul social – include schimbările în tehnică şi tehnologie, educaţia, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.
Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi:
Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor.
Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate. După alegerea ocupaţiei sau a postului, este necesar să se stabilească scopul carierei.
Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.
Este important ca activitatea de planificare a carierei să fie un proces coordonat, care să nu fie lăsat la întîmplare. John Leach a identificat patru elemente în procesul de planificare a carierei: direcţionarea, timpul carierei, tranziţia şi realizarea.
Direcţionarea. Obiectivele carierei individuale sînt stabilite, iar organizaţia a înţeles aceste obiective, sprijinindu-le.
Timpul carierei. Aşteptările individuale despre cît de departe şi cînd se poate ajunge pe fiecare treaptă a carierei.
Tranziţia. Modificări şi rezistenţe ce apar în timpul parcurgerii carierei şi paşii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfîrşit cariera sau de a o abandona în favoarea obiectivelor strict personale.
Aceste patru elemente indică clar că aspiraţiile în cariera individului sînt nucleul planificării şi dezvoltării ei.
