Etapele preliminare ale procesului decizional

Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului, formularea problemei derivată din acel obiectiv, culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă, formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor, hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă, comunicarea deciziei şi, în final, evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii, dar indicarea ei şi hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului, care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.

Cooke Steve şi Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme, interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune.

 

1. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale, generată fie de procesele organizaţionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală; se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei.
4. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională.
5. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opţiunile sunt deja clare; dacă decizia a fost definită în termeni largi, atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate.
7. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacă este vorba de o singură decizie, este mult mai simplu, iar dacă este vorba despre un proces multidecizional, atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale.
8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.

Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luată.

Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei, din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia, cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi, totodată, cine trebuie informat cu privire la decizia luată.

Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale, decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie, în cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu.

Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Gândirea convergentă: este logică, raţională, argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi, convergând spre soluţie. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă, pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă, pentru a lua o decizie.

Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit.

Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.

Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent, dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei.

Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea şi coordonarea proceselor de producţie, antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare, selecţie, integrare, salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic, fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului.

Gary Johns susţine (1996, p. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome; el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia.

Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.

Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Sarcina cea mai dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor.

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă, fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei, fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).

Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora, fragilitatea se referă la calitatea lor; chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune.

Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. cit., p. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile; el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări, ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente; b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia, ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei.

Lyotard (1993, p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“ Mai departe, (p. 90), el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei:

Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă, avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Dar, în jocurile cu informaţie completă, cea mai bună performativitate nu poate consta, prin ipoteză, în achiziţia unui asemenea supliment. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o «mutare». Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi.

Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe, credibile sau nu, adevărate sau nu, particulare sau generale, valabile sau perimate, cunoscute de una sau de mai multe entităţi, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Apartenenţa la problemă, gradul de completitudine, validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor.

Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial, bazându-se pe simpla intuiţie, pot greşi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri, a diletanţilor, a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor.

Alterori, decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Deşi timpul îi poate presa, ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate, pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Aceştia sunt hiper- prudenţii, meticuloşii, cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă, mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Să mai vedem, să ne mai gândim, să nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioşilor.

Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate.

În vederea elaborării, colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente şi eficiente din punct de vedere economic.

Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii.

Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 140).

Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia, se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora.

Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.

Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor, includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare, politica de personal etc). A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.

Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei?

Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ, încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere?

Pe lângă cele prezentate, soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi performanţa, imaginea organizaţiei, motivarea salariaţilor, profitul etc.

Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali, unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. Cum altfel ar putea un manager să decidă, de exemplu, aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii, dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi, urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite, care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală?

Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri, efecte, durata aplicării, imaginea organizaţiei, motivarea, profitul şi gradul de risc.

Pentru a găsi soluţia cea mai bună, decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării; dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei.

Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine, metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc, metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.

Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2.

Tabelul 6.2 Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Criteriul economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. Timpul disponibil Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa, energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune.

Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple; în opinia lui Allaire (2001, pp. 412 – 413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor:

• constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate, ameninţarea, şantajul, apelul la tradiţie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare);
• apelul la „adevărurile universale“, indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale, prejudecăţile;
• apelul la „bunurile universale“, adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile, la norme de conduită aflate în uz şi acceptate;
• constrângerea situaţională (experienţa personală unică, nevoile de creştere şi apărare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaţionnale etc.).

Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele, de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare, rezolvarea trebuie să fie aceeaşi, de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel, scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază.

Procesul adoptării, aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii, supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor, să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide, să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida, să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. În plus, decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor, pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor, mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare.

Nu în ultimul rând, variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns, 1998, p. 366) şi, mai ales, ale celor asupra cărora se aplică decizia.

Altfel spus, o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsideră că deciziile succesiv defectuoase – proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii – atrag după sine, în avalanşă, costuri nerecuperabile.

Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă:

• Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.
• Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.
• În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri.

Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare; este eficientă; este oportună; poate fi aplicată imediat; la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare; de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme, ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.