De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.[1]
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea conţinutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :
- empirică
- etapa bunăstării sau prosperităţii
- administrarea personalului
- managementul personalului
- managementul resurselor umane.
Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al capitalului şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.[2]
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile familiale şi japoneze, unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat obiectivelor întreprinderii.[3]
Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.
Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor ’30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.
După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menţionează John M. Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi supervizori.[4]
Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiei de personal i se acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.
Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor.[5]
A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”.
Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanţa sau dezvoltarea managementului.
Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.[6]
Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.[7]
O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor şcoli, dintre acestea remarcându-se :
Şcoala clasică
Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiţionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei managementului, el fiind fondatorul acestei ştiinţe.
Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor în producţie e direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.
Taylor are o serie de limite şi caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale.[8]
Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi managerială ).
Idei ce caracterizează şcoala clasică :
- preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie ghiduri cu activitate practică ;
- considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;
- considerarea organizaţiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;
- abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relaţiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;
- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[9]
Şcoala sociologică (behavioristă, a relaţiilor umane)
A apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei Friedman : „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă şi trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanţi : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condiţiile remunerării.
În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X şi Teoria Y în lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.[10]
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :
- – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita ;
- – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaţiei ;
- – în general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopurile personale :
- – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieţii lor ;
- – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;
- –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;
- – adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea ;
- – angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei ;
- – în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.
Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relaţiilor umane.[11]
|
Câmpul |
Teoria X |
Teoria Y |
|
Atitudinea faţă de muncă |
Indiferenţă |
Implicare |
|
Sistemul de control |
Extern |
Intern |
|
Supravegherea |
Directă |
Indirectă |
|
Nivel de responsabilitate |
Scăzut |
Ridicat |
|
Potenţialul angajaţilor |
Ignorat |
Identificat |
|
Folosirea resurselor umane |
Limitată |
Utilizată
|
Pornind de la X şi Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.[12]
Şcoala sociologică se caracterizează prin :
- punerea în prim plan a factorului uman ;
- scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială ;
- promovarea unui management participativ ;
- scoaterea în evidenţă a elementelor informale.
Şcoala cantitativă
Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi static.
Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcţiilor managementului.
Reprezentanţi ai şcolii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile şcolii :
- folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statice ;
- abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare.
Şcoala sistemică
La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare.[13]
În procesul de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt :
- integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ;
- ierarhizarea ;
- dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu ;
- finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
- adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.
Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentanţi : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant (piaţa internă şi externă), accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul şi structura sistemului.
Şcoala contextuală
A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situaţiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici şi instrumente universal folosite.
Susţinătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcţionează foarte bine în timp ce eşuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că sunt situaţii diferite. În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei, circumstanţele şi momentului. Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele şi instrumentele formulate de celelalte şcoli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situaţiei specifice.[14]
[1] Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216
[2] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38
[3] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38
[4] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.39
[5] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică , Bucureşti 1995, pg.42-43
[6] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.43
[7] Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.44
[8] Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.43
[9] Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 43
[10] Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 45
[11] Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureşti 1999, pg.45
[12] Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică , Bucureşti 1998, pg.47
[13] Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.47
[14] Managementul organizaţiei – T. Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică,Bucureşti 1998,pg.47-48
