Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a două şcoli (gândiri), separate şi paralele: – Şcoala Politicii Afacerilor (Business Policy) şi Şcoala Planificării (planning), care au apărut înaintea anilor ’70.
Şcoala Politicii Afacerilor a apărut la Harvard (Harvard Business School) prin cursul de Policy Business ce s-a axat pe metoda studiului de caz, metoda care integrează toate funcţiile afacerii şi asigură experienţa în rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifuncţional. Cursul s-a focalizat pe rolul managerului care are răspundere asupra întregii activităţi şi al cărui rol trebuie văzut astfel:
- preşedintele unei organizaţii trebuie să facă şi să răspundă de politica organizaţiei;
- preşedintele este cel ce ia deciziile strategice, el este managerul care formulează, implementează si evaluează strategiile.
Cea de-a doua gândire sau şcoala de „Planning” s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun într-o perioadă viitoare şi ce trebuie întreprins pentru realizarea acestora. Astfel se afirmă că planning-ul este o funcţie a managementului care trebuie să răspundă la întrebările:
- unde suntem acum? (evaluarea situaţiei prezente);
- unde dorim să ajungem? (determină obiectivele);
- cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaţia prezentă? (cum trebuie acţionat şi care este impactul acţiunilor ce se impun).
Cu răspunsul la aceste trei întrebări se trece 1a elaborarea planului care se raportează mai curând la implicaţiile în viitor ale deciziilor curente decât la deciziile ce trebuie luate în viitor.
În anii ’70, ani în care managementul strategic era definit ca fiind la vârsta de aur, o deosebită contribuţie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmărit de Porter a fost analiza industriei, a competiţiei şi a comportării competitorilor. În funcţie de mediul extern al industriei, Porter elaborează tipuri de strategii competitive, definind modelul celor 5 forţe comune ale competiţiei. În acest sens, criteriile de selecţie ale strategiilor devin:
- Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde cu o contra-strategie capabilă să neutralizeze adversarii;
- Necesitatea diferenţierii producţiei, înlocuirea produselor axarea pe profitul potenţial dat de preţul şi calitatea produselor;
- Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea output-ului şi a reducerii de preţuri, prin determinarea barierelor structurale şi a barierelor strategice;
- Puterea furnizorilor;
- Puterea clienţilor.
Faze în evoluţia Managementului Strategic
McKinsey Company în urma studiului asupra evoluţiei managementului strategic în 120 de companii a ajuns la concluzia că se disting patru mari faze secvenţiale, fiecare fază marcând o evoluţie faţă de cea precedentă în ceea ce priveşte procesul de decizie şi eficienţa implementării acesteia:
Faza 1 – Planificarea bazata pe sistemul financiar
Prima fază se bazează pe pregătirea şi fundamentarea bugetelor anuale. Se stabilesc sarcinile financiare iar veniturile şi costurile sunt monitorizate. Cea mai mare parte din organizaţii, în această fază, se leagă mai puţin de celelalte caracteristici legate de viitor. Astfel, accentul cade pe un interval de timp scurt şi deci strategiile nu sunt formulate. Această fază apare în organizaţiile relativ mici şi fără experienţă.
Faza 2 – Planificarea bazată pe prevedere
În această fază extinderea în timp este evidentă, deciziile sunt iniţiate iar managerii încep să realizeze forme mai sofisticate de prevedere şi să conştientizeze în oarecare măsură impactul mediului extern. Limitele acestei faze sunt în principal date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul.
Faza 3 – Planificarea orientată spre mediul extern
Se constată un progres al organizaţiilor în sensul că începe să se înţeleagă rolul de bază al pieţei în procesul de planificare. Se bazează pe tehnicile de prevedere, se caută noi moduri de a satisface nevoile consumatorului. Apar astfel unităţi organizatorice distincte care se ocupă cu fundamentarea sistemului strategie – plan. În această fază se constată un real progres al managementului strategic care începe să se adreseze top managementului ca responsabil al formulării şi evaluării strategiilor. Limitele acestei faze constau în lipsa de integrare a efortului de planificare.
Faza 4 – Managementul Strategic
Această fază este caracterizată prin integrarea într-un singur proces a strategiei şi planului cu managementul. Această integrare este realizată prin prezenţa a trei elemente:
- gândire strategică unitară la toate nivelele manageriale;
- proces de planificare flexibil şi creativ;
- crearea de la nivelul de vârf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echipă şi comunicare deschisă.
