După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor organizaţiei.
Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective (comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se formează şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă şi de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice organizaţie o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia culturii organizaţiei. Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai culturii lor naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizaţiei este şi ea influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea” unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât cu ajutorul culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu de personalităţi, de programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală începe în familie, continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi în viaţa socială. Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creşterea şi maturizarea într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferenţiate în funcţie de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen scurt/lung. Ultima dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.
Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere nu li se acordă o prea mare importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine (atât cele latine europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului şi pe loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să sublinieze independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii, rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică involuntară ca şi naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări funcţie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca şi Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverenţă, respectarea cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie şi Statele Unite.
Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferenţele între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri şi sloganuri ale unor organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor din această ţară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută de organizaţiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare de masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează, culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de anumite filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de dimensiuni mai mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor membrilor organizaţionali. În asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din experienţa primilor membri organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia. Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenţia unui individ cheie.
Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei, considerată a fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experienţă, pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii organizaţionale.
Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizaţie credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror summum rezultă cultura organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Mai mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare şi evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor direcţia şi sensul în care aceasta se dezvoltă.
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie de numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul ierarhic la care aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa şi satisfacţia muncii. Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi nici elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi salariaţi, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice, salariaţii respectivi se pot impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea culturii organizaţiilor şi devenind nişte actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe să urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie pentru organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu noua cultură care începe să se afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia cultura unei organizaţii poate să reflecte:
- valorile esenţiale ale fondatorilor;
- valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a existat o cultură iniţială a fondatorilor;
- ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
- interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria experienţă a salariaţilor.
Obiectivele organizaţie. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi implicarea angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii organizaţiei. O cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaţionale. Influenţa asupra culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (care poate fi exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi mai multe subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel, organizaţiile de mari dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificări ale culturii organizaţiei respective dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură integratoare care să poată controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale). Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează o cultură omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la valorile culturale ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii organizaţiei, mai ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observării procesului de aculturaţie. Faza ciclului din viaţa firmei poate constitui un factor important în dezvoltarea culturii unei organizaţii.
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia economică a firmei influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie (fundaţie, asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi perioada în care a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori, regăsite în prezenta “personalitate” a organizaţiei respective.
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de membrii şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent dacă indivizii din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile şi valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar creşterii şi impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile recrutează şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective, eliminându-i pe cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au programe speciale de orientare a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor culturale, valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind astfel la procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot socializa singure membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă consecinţele procesului de socializare asupra tipului de cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două trăsături: este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii organizaţiei.
Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între culturile ce aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul activităţii desfăşurate în anumite ramuri ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor. Astfel că, organizaţiile respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de comunicare şi de comportament generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică.
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă, generând un anumit tip de cultură organizaţională.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar şi în cadrul aceleiaşi culturi organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect, tuturor organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în vigoare într-o ţară poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii organizaţiei. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor, capitalului şi justiţiei, iar luarea în considerare a eficienţei economice face parte dintr-un plan secundar.
Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul României şi a altor ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă, funcţia de protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la nivel organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie datorită fie restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achiziţiilor generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu, criza economiei româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea şi strategia lor.
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii noastre, suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi organizaţii non-profit. Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii organizaţiei. “Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către organizaţiile care, îşi construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor reprezintă valori reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a realiza îmbunătăţirea calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt privite ca nişte seturi de procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei TQM, membrii organizaţiei sunt consideraţi clienţi interni acesteia) şi externi, toate fiind orientate către îndeplinirea cerinţelor clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea atât a managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii organizaţiilor, impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională, profesională, de grup etc, vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele apărute, determinând direcţia şi profunzimea culturii organizaţionale.
