Fazele tehnologico-funcţionale ale procesului de conducere

Elaborarea şi adoptarea deciziilor de conducere (prima fază tehnologico-funcţională a procesului de conducere)

Elaborarea şi adoptarea deciziilor sînt principalele funcţii şi proceduri care determină desfăşurarea ulterioară a procesului de conducere şi în special rezultatul activităţii de conducere.

Eficacitatea funcţionării sistemului de acordare a ajutorului medical de­pinde în mare măsură de calitatea deciziilor adoptate, de aceea ştiinţa con­ducerii priveşte elaborarea lor drept un lanţ de bază şi extrem de important în activitatea conducătorului. Din această cauză se studiază aspectele poli­tic, social, medical, economic, de drept, organizaţional etc. ale deciziilor de conducere. Un rol important în acest sens îl au şi alte ştiinţe, de exemplu, psihologia.

Deciziile de conducere sînt rezultatul unui act psihologic. Acesta este, în primul rînd, produsul activităţii unei persoane sau a unui grup de persoane. Chiar şi în condiţiile unor posibilităţi obiective egale, eficacitatea deciziilor de conducere depinde, în ultimă instanţă, de particularităţile individual-psi- hologice ale persoanei care le adoptă. În al doilea rînd, deciziile trebuie să impulsioneze activitatea fiecărui colaborator şi a întregului colectiv. Pentru a influenţa asupra subalternilor, trebuie de ţinut cont de particularităţile lor, deoarece executorul este o personalitate cu propriile păreri, dorinţe, necesi­tăţi obiective, care influenţează perceperea fiecărei sarcini şi probleme. În al treilea rînd, deciziile sînt influenţate de condiţiile social-psihologice în care se află conducătorul şi subalternul.

Elaborarea şi adoptarea deciziilor sînt strîns legate de factorii psiholo­gici, care influenţează caracterul deciziilor, oferă posibilitatea de cunoaştere a naturii lor şi permit îmbunătăţirea conducerii sistemului şi subsistemelor. Aşadar, factorul uman este cel mai important în procesul de adoptare şi exe­cutare a deciziilor.

Decizia ţine de domeniul operaţiilor creative în activitatea de conduce­re, deoarece ea este o activitate logică de gîndire, îndeplinită, de exemplu, de medicul-şef împreună cu aparatul de conducere. Elaborarea şi adoptarea deciziilor este legată de particularităţile emoţional-psihologice ale personali­tăţii conducătorului. Fiind o operaţie de conducere, decizia urmează a fi bine organizată şi dirijată cu ajutorul statutului de serviciu şi al normelor legale.

Oricît de tehnologizat ar fi procesul adoptării deciziilor, conducerea ră- mîne un proces de creaţie, de căutare a ceva nou, în care – împreună cu me­todologia de sistem şi metodele formalizate de generalizare – au o anumită importanţă curajul, spiritul de observaţie, voinţa, perseverenţa în urmărirea unui scop.

În timpul luării unei decizii, conducătorul are de a face cu sarcini care se deosebesc după gradul de dificultate (simple, complicate şi extrem de compli­cate), gradul de determinare (previzibile, greu de prevăzut şi imprevizibile), dinamică (statice şi dinamice).

Procesul de adoptare a deciziilor presupune folosirea în practică a teorii­lor deciziilor raţionale, psihologice, combinate şi a teoriei jocurilor. La baza teoriei deciziilor raţionale stă un anumit algoritm de acţiuni (logic sau cu ajutorul asigurărilor de program ale sistemelor tehnice), în timp ce teoria psi­hologică se bazează pe cunoştinţe, experienţă, intuiţie şi pe modul de gîndire (logic şi lateral).

O altă teorie contemporană de adoptare a deciziilor este teoria jocurilor.

După cum ne demonstrează practica, metodele pur tehnice de pregătire a deciziilor de conducere nu sînt întotdeauna profesionale, eficiente şi social­mente condiţionate, din această cauză astfel de decizii au de cele mai multe ori rezultate negative. Deci, pentru soluţionarea problemelor neordinare, com­plicate, este necesară o metodă mixtă de căutare a căilor optime de dezvoltare a sistemului, bazată pe rezultatele practicii şi pe înţelegerea ei teoretică; este necesară analiza şi prognoza, propuneri concrete, un concept integru şi logic. În acest sens, apare necesitatea de a include în procesul de pregătire a deci­ziilor un număr mare de participanţi, de a-i informa despre părerea celorlalţi, de a descoperi diferite puncte de vedere, interese, de a le coordona şi integra. Pentru a mări motivarea deciziei, posibilitatea de alegere a deciziei optime din mai multe variante şi pentru a înlătura subiectivismul, la prima etapă de elaborare a deciziei se permite confruntarea opiniilor specialiştilor. De ase­menea, este necesară elaborarea şi perfecţionarea mecanismelor care asigură condiţiile pentru pregătirea deciziilor. În practica de conducere, la elabora­rea şi adoptarea deciziilor colective se recomandă folosirea diferitor metode. Printre metodele care s-au dovedit a fi eficiente în practica de conducere sînt „atacul mental”, discutarea şi dezbaterea publică, votarea „pentru/împotrivă”, jocul de afaceri, metoda dinamicii de grup, a analizei situaţionale ş.a.

Cea mai democratică metodă de elaborare a unei decizii în comun este discuţia ca o metodă publică de dezbatere a unei probleme. Particularitatea acestei metode constă în faptul că la începutul discuţiei se formează diferite moduri de tratare a problemei concrete. Anume existenţa diverselor păreri, poziţii, deseori conflictuale, serveşte drept bază pentru folosirea discuţiei la elaborarea deciziei de conducere. Această metodă constă în prezentarea pro­blemei şi discutarea publică a căilor de soluţionare a ei, alegerea în comun a variantei optime. Discuţia presupune prezentarea liberă de către participanţi a poziţiilor lor, confruntarea căilor de soluţionare, discutarea avantajelor şi dezavantajelor, fapt ce necesită o organizare corespunzătoare a lucrului în comun, anumite procedee metodice, cunoştinţe şi deprinderi.

Totuşi, dezbaterea publică a problemelor în procesul de comunicare ne­mijlocită a participanţilor atrage un cerc relativ restrîns de colaboratori. Dacă este necesar de evidenţiat şi de coordonat interesele diferitelor servicii, gru­puri profesionale, subsisteme, atunci are loc un schimb de păreri, care cuprin­de întregul sistem al unui sau altui nivel, se ajunge la fiecare membru al co­lectivului. Doar cu ajutorul acestei metode este posibilă pregătirea deciziilor, care exprimă şi uneşte interese şi poziţii diferite.

Esenţa metodelor de discutare publică rezidă în faptul că structurile de conducere se confruntă cu opinia publică, ceea ce este extrem de important în condiţiile de democratizare şi descentralizare a conducerii. Anume această opunere de idei previne adoptarea deciziilor departamentale subiective, cre­ează anumite garanţii pentru a preveni acţiunile arbitrare şi, în acelaşi timp, deciziile luate sînt în concordanţă cu interesele obşteşti. După cum a demon­strat practica, metodele de dezbatere publică trebuie folosite nu doar în situa­ţii tensionate; ele trebuie să devină un instrument permanent de pregătire a celor mai importante decizii sociale de conducere.

Metoda votării „pentru/împotrivă” este una de alegere a variantei opti­me de soluţionare a problemei. Această metodă poate fi folosită pe scară lar­gă, fiind recomandată pentru discutarea şi adoptarea unor sau altor concepţii, a variantelor intermediare de soluţionare a problemei ş.a. Pentru rezolvarea problemelor speciale, ce ţin de domenii înguste, se formează un juriu alcătuit din experţi. În prealabil, cu ajutorul altor metode, se determină variantele po­sibile de soluţionare a problemei care se prezintă juriului pentru examinare. Pentru fiecare variantă se găsesc reprezentanţii poziţiei „pentru”, care vor apărea în calitate de apărători ai acestei variante, şi tot atîţia reprezentanţi ai poziţiei „împotrivă”. La prima etapă, reprezentanţii conceptelor opuse îşi aduc argumentele pe rînd, fixîndu-le într-un tabel al dovezilor. În cea de-a doua etapă, reprezentaţii conceptelor „pentru” şi „împotrivă” se schimbă cu rolurile. Membrii juriului dau note pentru fiecare variantă, pe baza cărora se aleg variantele necesare. La etapa finală, juriul formează din componenţa sa subgrupe care, independent una de alta, se ocupă de perfecţionarea variante­lor adoptate. Metoda de votare „pentru/împotrivă”, cu anumite perfecţionări, poate fi folosită pentru alegerea şi adoptarea deciziilor dificile, de importanţă socială. În acest caz, metoda este determinată de formele organizaţionale ale instituţiilor puterii.

Jocul de afaceri reprezintă o metodă complexă, care cuprinde toate eta­pele procesului de pregătire şi adoptare a deciziei de conducere. Ea poate fi folosită în cazuri dificile, pentru situaţii problematice, care necesită cola­borarea dintre mai multe servicii, secţii, departamente şi organizaţii obşteşti cointeresate.

Scopul principal al jocului de afaceri este organizarea activităţii comune a participanţilor la soluţionarea problemelor, astfel încît să confrunte real­mente interesele lor, să descopere poziţiile care impun apărarea intereselor comune sau ale unui grup, să ajute participanţii să se audă şi să se înţeleagă, să găsească o cale pentru coordonarea acţiunilor, să mobilizeze capacităţile comune pentru a obţine deciziile necesare, indiferent de prejudecăţile de ser­viciu.

Jocul de afaceri se practică în colectiv. El reprezintă o imitare a unei si­tuaţii concrete de afaceri, necesare pentru elaborarea deciziei de conducere în cadrul unui grup. Pentru ca jocul de afaceri să fie productiv, se folosesc dife­rite mijloace de organizare a lucrului în grup. Succesul activităţii depinde de modalitatea de formare a grupului, deoarece în momentul formării grupului se pun bazele specializării acţiunilor membrilor săi, se desemnează metodele şi formele de coordonare şi integrare. În acest caz este foarte important de ales specialişti care ar putea face faţă situaţiei problematice examinate.

Jocul de afaceri oferă participanţilor posibilitatea de a obţine deprinderi de soluţionare a problemelor de conducere concrete, cu care se confruntă de­seori în practică.

După cum am menţionat, adoptarea deciziei de conducere este o ope­raţie logică. În final, competenţa deciziei depinde de experienţa şi educaţia conducătorului care, luate împreună, formează aşa-numitul nivel de înţele­gere. Acesta reprezintă o caracteristică extrem de stabilă a intelectului, eva­luată după criteriul Piter („Fiecare individ aspiră spre nivelul incompetenţei sale”).

Conducătorul care rămîne un timp îndelungat la acelaşi nivel intelectual, la un moment dat, nu va mai putea evalua la justa valoare deciziile adoptate de el. Metodele mai eficiente, performante pot părea lipsite de importanţă şi suspectate că ar provoca încurcături.

Cu cît este mai mare experienţa conducătorului şi cu cît este mai bună pregătirea profesională, cu atît mai profund înţelege el procesele din colectiv; cu atît mai exacte sînt deciziile lui şi mai bune rezultatele. Situaţii tensionate apar în colectiv atunci cînd se confruntă niveluri foarte diferite de înţelegere a problemelor, adică niveluri intelectuale diferite ale persoanelor oficiale. Pericolul unor astfel de situaţii constă în respingerea reciprocă a ideilor ca fiind „greşite”.

Pe lîngă instruire, un rol important în luarea deciziei îl joacă claritatea şi echilibrul evaluărilor şi raţionamentelor conducătorului, care se obţin în pro­cesul de muncă. În opinia psihologilor, cumpătarea necesară unui conducător apare după 45 de ani (o regulă care poate avea şi excepţii). Conform datelor statistice, pentru majoritatea ocupaţiilor care necesită o anumită sistematizare sau răbdare se pretează oamenii cu vîrsta cuprinsă între 50 şi 60 de ani.

Aşadar, decizia este punctul principal în conducere. Ea va fi competentă în cazul conducătorului care cunoaşte nu numai tehnologia şi particularităţile de funcţionare a sistemului condus, economia, dar şi psihologia socială; cu­noaşte teoria organizării cercetărilor sistematice şi poate folosi cunoştinţele sale în practică.

Adoptarea deciziilor prevede folosirea metodologiei sistemice. În pro­cesul de colectare şi prelucrare a informaţiei conducătorul se foloseşte de abordarea şi analiza sistemică, ceea ce permite determinarea direcţiilor de dezvoltare şi a alternativelor lor în cazul diferitelor acţiuni externe asupra obiectului. Determinînd varianta optimă de decizie, conducătorul foloseşte întotdeauna, conştient sau inconştient, un anumit model de conducere, con­struit în conformitate cu legităţile cercetărilor de sistem. Orice acţiune pozi­tivă a conducerii într-un domeniu poate avea în acelaşi timp urmări negative pentru alte domenii. De aceea, „avantajul” deciziei este o noţiune relativă. Optimizarea deciziei semnifică o astfel de distribuire a profitului, care cores­punde în cel mai bun mod intereselor sistemului în întregime. În acest sens, decizia optimă corespunde intereselor de bază ale fiecărei subdiviziuni, chiar dacă interesele personale sînt ignorate.

Un nivel înalt de optimizare a deciziilor practic nu este posibil de atins prin alte metode decît prin abordarea sistemică. Ea oferă posibilitatea de a construi un model pe baza cunoştinţelor existente despre procesul condus, care vor ajuta la prognozarea comportării viitoare a obiectului şi, astfel, la determinarea celui mai raţional mod de acţiune (strategia şi tactica).

Asupra elaborării şi adoptării deciziilor de conducere influenţează mulţi factori, printre care vom enumera:

1. Factori generali.

• factori simpli de ordin economic;
• aspectele politice ale măsurilor aplicate;
• gradul de organizare a sistemului;
• profesionalismul şi competenţa;
• nivelul de asigurare informaţională;
• interesele personal-motivaţionale;
• caracterul situaţiei de conducere.
• alţi factori de ordin secundar (relaţiile cu instanţele superioare, au­toritatea, statutul administrativ şi competenţa, satisfacţia de muncă ş.a.)

1. Factori personali.

• particularităţile gîndirii logice a conducătorului şi a persoanelor ofi­ciale;
• particularităţile emoţional-psihologice şi trăsăturile personalităţii conducătorului;
• gradul de înţelegere a situaţiei de conducere de către conducător şi colaboratori;
• gradul de independenţă a aparatului de conducere şi a persoanelor oficiale;
• caracterul relaţiilor de afaceri care s-au stabilit în aparatul de condu­cere;
• stilul conducerii;
• condiţiile social-psihologice în care se află conducătorul şi subalter­nii.

Planificarea realizării deciziilor de conducere (faza a doua tehnologico- funcţională a procesului de conducere)

După adoptarea deciziei, conducătorul împreună cu organul de condu­cere este obligat să elaboreze un mecanism de realizare a acesteia, adică să înfăptuiască şi să aprobe planul de aplicare în practică. Realizarea planului constituie prerogativa colaboratorilor organului de conducere şi poate ţine de competenţa conducătorului sau a oricăreia dintre persoanele responsabile, dar poate fi aprobată numai de persoana care l-a semnat.

Cu ajutorul planului de realizare a deciziilor, programul general de ac­tivitate se împarte în grupe individuale şi în sarcini individuale pentru exe­cutori concreţi. Pentru îndeplinirea acestei sarcini sînt necesare cunoştinţe profunde privind abilităţile profesionale ale colaboratorilor, forţele existente, mijloacele şi metodele de executare, condiţiile de lucru etc.

Greşelile de determinare a caracterului, volumului sau conţinutului sar­cinii reduc eficacitatea deciziei. Pentru evitarea acestor greşeli trebuie de ţinut cont de unele reguli. În special, este necesar de a face deosebire între ordin sau alte acte normative şi plan. În ordin se reflectă scopul, resursele, direcţia activităţii şi modelul definitiv, adică ordinul prevede răspunsul la întrebarea „Ce trebuie de făcut?”. Cu alte cuvinte, el conţine strategia în ceea ce priveşte conducerea sistemului.

Spre deosebire de ordin, planul constă din operaţiile de lucru, de gestiune, care trebuie de executat, pentru a atinge obiectivele, adică rezultatele definitive. Scopul său este de a răspunde la următoarele întrebări: „Cine, ce, cum, în ce ordine îndeplineşte şi cu cine cooperează? Cui raportează? Cine controlează îndeplinirea lucrului, acordul şi aprobarea termenelor de executare?” ş.a. Cu alte cuvinte, în plan trebuie să fie reflectată tehnologia atingerii scopului.

Paralel cu faza de adoptare a deciziilor, în procesul de conducere un rol important îl are faza de planificare a realizării acestor decizii, în limitele căreia se determină modul, căile, formele de lucru, se înfăptuieşte alegerea

 

Fig. 8.5. Elementele planificării realizării deciziei

Documentul care asigură partea organizaţional-legală şi mecanismul în­deplinirii deciziilor de conducere este planul de realizare. El trebuie elaborat pentru fiecare decizie introdusă în sistemul de gestiune, sub formă de anexă.

Planul de realizare a deciziei de conducere (PRDC) contribuie:

1. la diviziunea muncii între toţi specialiştii, în conformitate cu posturile

ocupate şi cu cerinţele de lucru, astfel încît să fie posibilă înfăptuirea actului concret normativ-legal;

1. la alegerea atît pentru subaltern, cît şi pentru conducător a unei varian­

te optime de atingere a scopului, a unor căi eficiente, moduri, forme şi metode adecvate de lucru;

1. la sporirea disciplinei, a responsabilităţii şi permite controlul persoa­

nei responsabile.

De aceea, după emiterea ordinului, toţi executorii inclusiv conducătorul trebuie să purceadă la îndeplinirea planurilor personale, conform sarcinilor care le corespund. Planul de realizare a deciziilor de conducere are la bază urmă­toarele componente: acţiunile de realizare, executorii responsabili, termenele şi nota de executare. La sfîrşitul anului, trebuie analizată executarea PRDC. Pentru aceasta, urmează să fie puse la punct ordinele, adică înfăptuită o revizie amănunţită a actelor normative, ţinînd cont de principiul documentului unic, adică trebuie să fie un singur document conform sectorului de lucru.

Una dintre cele mai importante sarcini în realizarea deciziei este stabi­lirea relaţiilor armonioase între structurile funcţionale, între secţii, între par­ticipanţii la procesul de conducere. Cînd este vorba de executarea sarcinilor, uneori în colectivul de subordonaţi apar neînţelegeri. Sarcina conducătorului, a organului de conducere este de a minimiza divergenţele de opinii, a coordo­na acţiunile, asigurînd executarea sarcinilor într-un timp scurt, adică faza de
coordonare începe din momentul determinării executorilor, a ordinii şi terme­nelor de realizare.

Coordonarea, ca funcţie de conducere, conţine mai multe elemente: cla­rificarea scopului, alegerea executorilor, determinarea termenelor de execu­tare, corectarea şi controlul executării, analiza calităţii executării, stimularea lucrului.

Organizarea realizării deciziilor începe, de obicei, cu punerea la punct a scopului, deciziei concrete şi a rezultatelor posibile. Propaganda de adoptare a deciziei trebuie să fie cu atît mai largă cu cît mai multe persoane vor fi pen­tru a o realiza. Dacă decizia are un caracter principial pentru colectiv, atunci programul de acţiuni trebuie discutat la şedinţa colectivă.

Decizia şi sarcinile trebuie aduse la cunoştinţa executorului în formă de­taliată, accesibilă, pentru ca el să ştie nu numai ce să facă, dar şi cum să facă. În acelaşi timp, indicaţia nu trebuie să fie prea detaliată, pentru a nu lipsi exe­cutorul de iniţiativă independentă şi creativitate în lucru.

Reorganizarea sistemului în scopul realizării deciziilor de conducere (faza a treia tehnologico-funcţională a procesului de conducere)

Studierea activităţii sistemului de acordare a asistenţei medicale, precum şi a organelor administrative şi instituţiilor medicale a arătat că după alegerea şi semnarea variantei optime ultima decizie, de regulă, se înregistrează ne- întîrziat după o schemă de îndeplinire (se anexează numărul, se indică data, se tirajează etc.) şi se transmite pentru executare. Din punctul de vedere al teoriei şi practicii administrative, aceasta este o tactică greşită, deoarece nu se iau în consideraţie condiţiile principiale – cerinţele organizării unui sis­tem şi unui proces administrativ. Anume, nivelul de pregătire şi capacitatea sistemului de a elabora o altă decizie, (un nou program strategic) şi planul realizării ei (un program tactic). Deşi este bine organizat şi ritmic funcţional, sistemul nu întotdeauna poate îndeplini noi programe, sarcini şi cerinţe. Prin urmare, decizia de conducere, înainte de a fi lansată, în afară de planul de rea­lizare – prima condiţie de lansare trebuie să respecte cea de-a doua condiţie

• reorganizarea sistemului cu luarea în considerare a specificului problemei de soluţionat. Aceasta şi este cea de-a treia fază tehnologico-funcţională a procesului de conducere. Cu părere de rău, în practică acestei activităţi nu i se acordă suficientă atenţie din partea conducătorului.

Conducerea, pe baza abordării complexe a sistemului, trebuie să asigure şi să perfecţioneze unitatea structural-funcţională a sistemului, să descopere şi să elimine impedimentele din calea atingerii scopului, să neutralizeze re­zistenţa din interiorul sistemului şi din afara lui. În procesul de reorganizare a sistemului trebuie de luat în consideraţie unele particularităţi legate de reali­zarea procesului de conducere.

Reorganizarea presupune:

• confirmarea domeniului şi dimensiunilor activităţii sistemului în li­mitele deciziei luate;
• determinarea schemelor adecvate de activitate;
• revederea necesităţilor şi schemelor informaţionale care ar asigura conducerea;
• orientarea colectivului spre o îndeplinire eficientă a sarcinilor în ter­menul stabilit;
• crearea condiţiilor pentru o activitate de administrare şi de producţie legată nemijlocit de realizarea deciziei de conducere şi planul de rea­lizare;
• asigurarea confortului psihologic în întregul colectiv sau în grupul de colaboratori implicaţi nemijlocit în realizarea deciziei luate şi a planului de realizare.

Deci, în procesul de reorganizare a sistemului, în scopul realizării deci­ziilor luate de conducător sau de aparatul de administrare, este necesar de a efectua o analiză comună a acţiunilor potenţiale ale colectivului, de a analiza variantele posibile, de a concentra eforturile în diverse direcţii de activitate.

Reorganizarea sistemului asigură totodată organizarea lui. În acest scop, se aplică o metodă de abordare care include şase aspecte: sistemic-constitu- tiv; sistemic-funcţional; sistemic-structural; sistemic-integrator; sistemic-co- municaţional; sistemic-istoric.

Aspectul sistemic-constitutiv presupune plenitudinea conţinutului siste­mului şi a componentelor lui de bază în conformitate cu decizia luată şi planul de realizare. Eroarea de calcul în determinarea conţinutului sistemului poate duce la eşecul tuturor eforturilor legate de elaborarea şi luarea deciziei de conducere. Pentru ca aceasta să nu se întîmple, este necesară o analiză complexă a sistemului. Rezultatele analizei dau posibilitate de a soluţiona problema determinării componentelor care sînt necesare pentru ca sistemul să îndeplinească cu succes orice sarcină sau program de acţiuni în limitele deciziei de conducere concrete (direcţia strategică de activitate a sistemului, subsistemului) şi ale planului de realizare (direcţia tactică de activitate a sis­temului, subsistemului).

Aspectul sistemic-funcţional de abordare a sistemului prin reorganizare presupune determinarea statutului de serviciu al fiecărui funcţionar; tipul sub­ordonării de serviciu în funcţie de postul ocupat, tipul de conducere sau speci­ficul sarcinilor de conducere soluţionate, delegarea împuternicirilor şi obliga­ţiilor suplimentare, întocmirea pachetelor de documente pentru mecanismele concrete de conducere şi modelele de activitate, determinarea volumului şi criteriilor de evaluare a muncii; prelucrarea unor situaţii suplimentare (în li­mitele celor prezente), elaborarea documentelor necesare, cum ar fi instrucţii, recomandări metodice, modele tehnologice etc.

Aspectul sistemic-structural presupune rezolvarea problemelor legate de reorganizarea legăturilor interne dintre componente, luînd în considera­ţie specificul şi particularităţile deciziei. Este necesară revederea conţinutului documentelor, în care trebuie de indicat: cine, cu cine, cum, cînd şi unde acţionează reciproc, ce relaţii de producţie au în cadrul îndeplinirii unei părţi concrete a deciziei, a planului de realizare. Aici se cer concretizate tipurile de relaţii dintre persoanele cu funcţii de răspundere şi subalternii din subdi­viziunile structurale, în funcţie de specificul problemelor de rezolvat, de ca­racterul şi particularităţile situaţiilor administrative, coordonate cu cerinţele deciziilor.

Aspectul sistemic-integrator de abordare a reorganizării sistemului pre­supune concretizarea factorilor care pot menţine integritatea sistemului şi duc la dezvoltarea lui (factorul uman, colectivul, experienţa transmisă, metodele moderne, noile posibilităţi tehnice în asigurarea activităţii de muncă, tradiţiile colectivului, perfecţionarea nivelului profesional al lucrătorilor, reorganiza­rea structurii, schimbarea funcţiilor etc.).

Aspectul sistemic-comunicaţional de reorganizare a sistemului trebuie să fie reorientat spre optimizarea relaţiilor sistemului cu mediul, cu alte sisteme pe verticală şi pe orizontală. Acest deziderat poate fi atins prin concretizarea parti­cularităţilor activităţilor sistemului în corespundere cu decizia luată şi planul de realizare, prin studierea părerilor angajaţilor privind raţionalitatea schimbărilor în legăturile de comunicare externă. Este important de determinat şi de utilizat cele mai raţionale căi şi metode de comunicare. De asemenea, se recomandă de a reanaliza şi, după necesitate, de a corecta schemele comunicaţiilor externe împreună cu executorii ordinului sau planului de realizare.

Aplicînd aspectul sistemic-istoric în reorganizarea sistemului, în cores­pundere cu situaţia istorică reală, conducătorii trebuie să găsească acei fac­tori care au influenţat pozitiv asupra sistemului în trecut în rezolvarea unor asemenea sarcini, să le cunoască plusurile şi minusurile. La argumentarea şi aplicarea tacticii vechi în noile condiţii este necesar de luat în considerare experienţa pozitivă din trecut.

Aşadar, aplicînd metoda sistemică şi luînd în considerare cerinţele teo­riei sistemului, conducătorul, împreună cu aparatul de administrare, fac tot posibilul pentru ca sistemul, colectivul să poată activa cu succes la realiza­rea acţiunilor programului dat. Astfel, conducătorul adoptă la timp şi în mod concret decizia dictată de apariţia unei sau altei situaţii, confirmă planul de realizare a deciziei, ceea ce creează condiţii organizaţional-administrative şi psihologice necesare pentru reorganizarea sistemului.

Problema reorganizării sistemului şi a părţilor lui trebuie să se afle în atenţia permanentă a conducătorilor de toate nivelurile. Pînă cînd conducăto­rul nu se va convinge de deplina capacitate a sistemului de a realiza deciziile concrete de administrare, se interzice categoric de a adopta o nouă decizie. Această decizie şi planul de realizare a ei se pot discuta numai după etapa de reorganizare a sistemului.

După îndeplinirea acestor două condiţii de lansare a deciziei pentru exe­cutare (prelucrarea planului şi reorganizarea sistemului), aparatul de condu­cere şi colectivul purced nemijlocit la realizarea în practică a fazelor a treia şi a patra tehnologico-funcţionale ale procesului de conducere.

Reglementarea sistemului în scopul realizării deciziilor de conducere (faza a patra tehnologico-funcţională a procesului de conducere)

Necesitatea reglementării sistemului apare în procesul realizării unor sau altor decizii administrative, legate de următoarele probleme: unii conducători consideră că regularizarea, care presupune aplicarea corectivelor în activita­tea sistemului în limitele deciziei concrete, poartă un element entropic, ceea ce îi reduce autoritatea. În realitate, faptul includerii unor schimbări în activi­tatea sistemului nu este un factor destabilizator şi nu influenţează asupra auto­rităţii conducătorului. Dacă corectivele nu sînt bine gîndite şi nu sînt aplicate la timp, ele pot destabiliza sistemul cu toate consecinţele respective.

Reglementarea activităţii sistemului presupune luarea în consideraţie a următoarelor reguli ale managementului. Prima regulă de corectare spune că informaţia care duce la modificări obligatorii ale proiectului va veni la autor atunci şi numai atunci cînd vor fi îndeplinite planurile tehnice. Consecinţele regulii: în cazuri simple, cînd sînt evidente o singură variantă corectă şi o singură variantă incorectă, deseori e mai raţional să alegi o variantă incorectă, pentru a începe cît mai repede aplicarea corectărilor iminente. A doua regulă de corectare spune: cu cît mai inofensive, la prima vedere, par corectările, cu atît mai mare influenţă vor avea ele ulterior şi cu atît mai multe planuri tehni­ce vor trebui modificate.

În practica de conducere a sistemului asistenţei medicale se utilizează şase forme de reglementare a activităţii sistemului: discuţia cu specialiştii şi persoanele de conducere; sfaturile colegiilor; adunarea funcţionarilor; şedinţe de producţie; inspecţii; vizite la locul de muncă.

Una dintre cele mai răspîndite forme de reglementare a activităţii sînt şedinţele de producţie, care reprezintă un important element de activitate a conducătorului şi una dintre cele mai răspîndite forme de administrare. Aces­te şedinţe oferă posibilitatea de a utiliza raţiunea colectivă, cunoştinţele şi experienţa specialiştilor pentru rezolvarea problemelor sociale complicate; de a organiza un schimb de informaţii şi de experienţă acumulată între lucrători sau subdiviziuni structurale, întreprinderi, instituţii; de a transmite operativ sarcini concrete executorilor direcţi etc.

Şedinţele de producţie se împart în următoarele tipuri:

1. după nivelul desfăşurării: republicane, regionale, orăşeneşti, raiona­le, interne (în limitele unei organizaţii sau subdiviziuni structurale separate);
2. după locul desfăşurării: locale, în deplasare;
3. după specificul problemei analizate: medicală, financiară, ştiinţifico- practică etc.
4. după periodicitatea desfăşurării: regulat (în fiecare zi, lună, an), care activează permanent (se adună periodic, dar fără o regularitate pres­tabilită);
5. după numărul participanţilor: componenţă restrînsă (pînă la 5-7 per­soane); componenţă largă (pînă la 25-30 de persoane); componenţă reprezentativă (mai mult de 30 de participanţi);
6. după criteriul de stabilitate a participanţilor : cu o componenţă fixă; cu participanţi invitaţi după o listă anumită, alcătuită pentru fiecare şedinţă;
7. după numărul şi caracterul problemelor dezbătute : limitate (neli­mitate);
8. după stilul desfăşurării: dictatoriale, autocratice, segregative, de dez­batere şi libere;
9. după importanţa şi conţinutul sarcinilor de rezolvat: conferinţe, se­minare.

Specialiştii în administrare acordă o atenţie deosebită clasificării şedin­ţelor de producţie conform scopului de bază şi sarcinilor. Conform acestui criteriu, se evidenţiază următoarele tipuri de şedinţe:

1. operative – pentru a informa despre starea lucrurilor în prezent în or­ganizaţie, a prelucra deciziile cu caracter operativ şi a pune sarcinile corespunzătoare în faţa executorilor;
2. informaţionale – la care se sintetizează anumite informaţii şi se stu­diază problemele apărute din mai multe puncte de vedere;
3. explicative – lucrătorilor li se lămureşte corectitudinea politicii duse de conducere, îndeosebi în legătură cu apariţia unor sarcini strategice noi sau cu schimbarea priorităţilor;
4. ştiinţifico-instructive, scopul cărora constă în propagarea unor cunoş­tinţe, a unor tehnologii inovaţionale şi în ridicarea calificării partici­panţilor;
5. problematice – se cercetează şi se adoptă decizii colegiale în cazul apariţiei unor probleme complicate şi stringente.

Ne vom opri la caracteristica unor tipuri aparte de şedinţe de lucru, de exemplu, după stilul desfăşurării. Particularităţile desfăşurării şedinţelor în stil dictatorial constau în faptul că de dreptul de vot beneficiază numai con­ducătorul sau organizatorul şedinţei. Celorlalţi participanţi cuvîntul nu li se oferă. Conducătorul aduce la cunoştinţa celor prezenţi ordinul sau indicaţiile. Dezbaterile, ca şi discuţia, se exclud.

La şedinţele autocratice conducătorul sau persoana împuternicită de acesta intră în dialog cu fiecare dintre participanţi, de exemplu, le pune în­trebări şi ascultă răspunsurile şi explicaţiile. Restul participanţilor la şedinţă asistă, neintrînd în dialog. Ca şi în cazul precedent, la acest tip de adunare raţiunea colectivă lipseşte.

Scenariul desfăşurării şedinţelor segregative este următorul: la început, conducătorul sau o altă persoană împuternicită de acesta face un raport de activitate. Dacă adunarea nu începe cu raportul de activitate sau cu proiectul decizional al participanţilor, se pun întrebări şi se ascultă răspunsurile. Mai apoi au loc dezbateri pe marginea raportului de activitate, la care cuvînt li se oferă numai persoanelor care s-au înscris din timp în lista vorbitorilor. Restul participanţilor nu au posibilitatea de a înainta propuneri. Astfel, mersul şe­dinţei, precum şi hotărîrile luate sînt sancţionate de către conducător. Practica demonstrează că acest stil de desfăşurare a şedinţelor este posibil în două ca­zuri: 1 – al conducătorului puţin competent (el nu admite discutarea problemei deoarece se teme că-şi va pierde fotoliul); 2 – al conducătorului care dă dovadă de o înaltă competenţă (nu admite posibilitatea de a fi adoptate hotărîri necalifi­cate). Desfăşurarea abuzivă a unor astfel de şedinţe duce inevitabil la „răscoala” aparatului administrativ din cauza motivelor profesional-psihologice.

Şedinţele de dezbatere presupun un schimb larg de păreri prin discutarea raportului de activitate; decizia se ia în condiţiile regulamentului adoptat de către majoritatea participanţilor sau de două treimi din numărul lor (de pe listă sau prezenţi). Acestea sînt cele mai democratice întruniri.

Nu rareori în practica de administrare au loc şi adunări libere. Ele abor­dează o problemă sau mai multe probleme stringente ale colectivului. Pentru a elimina tensiunea în colectiv privind o anumită problemă, se face o întreru­pere urgentă şi se dă posibilitate de a discuta problema respectivă. Prezenţa conducătorului nu este obligatorie. Prin asemenea discuţii decizia poate să nu fie adoptată. Principalul scop este de a elimina tensiunea, inclusiv din relaţiile reciproce.

În sistemul de asistenţă medicală din Republica Moldova, în ultimul timp au o răspîndire largă întrunirile problematice, instructive şi operative. Meto­dica desfăşurării şedinţelor problematice este analogică cu cea a şedinţelor de dezbatere, avînd la bază o discuţie liberă şi un număr de idei apărute. La aşa adunări predomină raţiunea colectivă şi se iau decizii care sînt acceptate, în mod regulamentar, de majoritatea participanţilor. S-a observat că deciziile adoptate în condiţii deschise, de regulă, se îndeplinesc.

Şedinţele instructive se desfăşoară pentru transmiterea operativă a in­formaţiei privind o problemă concretă sau pentru determinarea ordinii ac­ţiunilor persoanelor cu funcţii de răspundere în limitele situaţiei apărute sau prognozate. La aceste şedinţe se mobilizează raţiunea colectivă, fiecare are posibilitatea să obţină explicaţii cu privire la problemele neclare, se discută în mod colectiv variante ale acţiunilor în comun.

Întrunirile operative, după metodă şi conţinut, se deosebesc de cele două explicate mai sus. Ele se caracterizează prin aceea că informaţia vine ,,de jos în sus”, de la subiectul condus la subiectul care conduce. Însemnătatea acestor şedinţe constă în obţinerea operativă a informaţiei, prioritar din surse proprii, în reacţionarea operativă cu luarea deciziilor corectate. În cazul în care conducătorul întîmpină greutăţi în adoptarea deciziilor operative, el are dreptul şi posibilitatea să revină după o studiere suplimentară a problemei de care este cointeresat.

Şedinţele operative trebuie să satisfacă următoarele condiţii: a) durata de cel mult 15 minute; b) prezenţa în cadrul lor doar a colaboratorilor care se află nemijlocit în subordonare funcţională. De exemplu, medicul principal desfă­şoară adunarea numai cu adjuncţii medicului-şef şi persoanelor de răspundere care i se subordonează (economist, jurist, contabilul-şef).

În ultimii ani, mai multe organizaţii, cu excepţia sistemului de asistenţă medicală, au refuzat la întrunirile operative ca la o metodă caducă de admi­nistrare. Acumularea informaţiei despre necesităţile de producţie, elaborarea deciziei, transmiterea acesteia la cei care o execută – toate acestea lucrătorii aparatului de conducere încearcă să le realizeze fără a convoca subalternii la adunare. Pentru ca şedinţele de lucru să fie de maximă eficienţă, conducătorul trebuie să ia în calcul următoarele criterii:

1. Şedinţele de producţie sînt apreciate după volumul şi calitatea infor­maţiei prelucrate. Şedinţa se consideră eficientă dacă volumul de informaţie la „ieşire” faţă de volumul de informaţie la „intrare” este mai mare de 1. Dacă volumul informaţiei este mai mic de 1, atunci şedinţa nu a fost productivă. O asemenea situaţie apare în cazul cînd în procesul de pregătire a şedinţei a fost deja elaborată decizia, care de facto a epuizat problema; participanţii nu au de adăugat nimic la proiectul deciziei, din cauza că nu sînt suficient de calificaţi şi nu pot veni cu sugestii.
2. Adunarea este îndreptăţită dacă se ocupă de problemele nesoluţionate, mai ales de cele care nu pot fi soluţionate de o singură persoană şi necesită opinia unor specialişti.
3. Şedinţa are menirea de a contribui la ridicarea competenţei informaţio­nale a participanţilor. Dacă a apărut necesitatea de a convoca adunarea pentru discutarea unor probleme, trebuie de atras atenţia la volumul de informaţie. Ea trebuie să fie maximală, concretă, să ţină de miezul problemei.
4. Determinarea cercului de participanţi. Acest criteriu are în vedere că la adunare trebuie să asiste numai persoanele a căror prezenţă este necesară. Aşadar, la adunare nu trebuie să participe lucrătorii care, după genul lor de activitate, nu sînt la curent cu cercul problemelor discutate şi de aceea nu pot participa la discuţie în cunoştinţă de cauză. Cu atît mai mult aceasta nu este bine pentru întregul sistem, deoarece oamenii sînt sustraşi de la obligaţiile de serviciu.
5. Pregătirea pentru şedinţă trebuie să finalizeze cu crearea proiectului de decizie, acumularea informaţiei în formă de documente, diagrame etc.
6. După pregătirea informaţiei necesare şi stabilirea cercului de partici­panţi se determină data, locul şi timpul adunării, care trebuie să-i aranjeze pe toţi şi să nu-i întrerupă de la alte probleme importante. Cel mai bine este ca adunarea să se desfăşoare la sfîrşitul zilei, dacă problema nu cere o rezolvare urgentă sau eforturi mari.
7. Adunarea trebuie anunţată din timp. Aceasta va da posibilitate partici­panţilor să se pregătească şi să-şi planifice ziua sau săptămîna de muncă.

Şedinţa de producţie trebuie să se desfăşoare operativ, fiecare minut tre­buie folosit util. Cu părere de rău, organizarea şi desfăşurarea acţiunilor de reglementare în sistemul asistenţei medicale nu sînt lipsite de neajunsuri şi erori. Cele mai tipice dintre ele sînt următoarele:

1. Lipsa determinării concrete a întrebărilor discutate. Aceasta duce la faptul că, de exemplu, din zece întruniri organizate în sistemul de asistenţă medicală numai una este eficientă şi bazată pe practica organizaţiei. În afară de aceasta, la fiecare adunare apare aşa-numitul ,,balast”, adică acei parti­cipanţi care nu au nici o legătură cu problemele discutate, care constituie 27,3-43,9%. Apariţia „balastului” adunării poate fi explicată prin tendinţa conducătorului de a discuta majoritatea problemelor la adunare. Aceasta şi alte circumstanţe duc la necesitatea determinării, ca în unele firme din SUA, a limitei trimestriale, de circa 400 oameni-ore, care sînt evidenţiaţi de condu­cător pentru a alcătui „raţiunea colectivă” (întîlniri, consultaţii, adunări etc.) în activitatea de conducere.

După cum arată studiile efectuate, 34-47% din adunările şi conferinţele desfăşurate în sistemul de asistenţă medicală nu sînt legate de necesitatea de producţie şi problemele discutate nu necesită o rezolvare colegială. Preîntîm- pinarea unei asemenea situaţii este prezentată în legea lui Hendrixon: „Dacă problema necesită mai multe întruniri, ele, desigur, vor deveni mai impor­tante decît însăşi problema” şi axioma Gurda: „La adunări se economisesc minute şi se pierd ore”.

Eficacitatea adunărilor scade din cauza pregătirii lor slabe, a alegerii in­corecte a participanţilor. Studiile mărturisesc că 42,0% din adunările comune şi 26,8% din adunările aparatului de conducere se desfăşoară fără un plan şi o pregătire minuţioasă; mai mult de o treime din participanţi nu au o legătură directă cu problemele analizate.

2. Cercul prea larg al persoanelor cu funcţie de răspundere din aparatul de conducere, învestite cu dreptul de a desfăşura acţiuni de reglementare, ceea ce conduce inevitabil la dublarea activităţilor, la mituire şi mercantilism în relaţiile reciproce. De aceea, în regulamentul de organizare a aparatului de conducere, se recomandă determinarea concretă a persoanei şi a problemei în legătură cu care are dreptul de a desfăşura acţiuni de reglementare în sistem.
3. Prezenţa tendinţelor de autoapărare, cînd conducătorii încearcă să se eschiveze de la răspunderea personală, postîndu-se în spatele deciziilor colegiale.

Teoria şi practica managementului recomandă a rezerva pentru adunări nu mai mult de 10% din timpul de muncă, în limitele a 45 de minute pe zi. Po­trivit datelor noastre, conducătorii administraţiei orăşeneşti a organelor de să­nătate publică zilnic pierd la adunări în jur de 3,8±0,4 ore; medicii principali din spitalele orăşeneşti, directorii instituţiilor medicale teritoriale – 3,5±0,7 ore, iar medicii principali ai instituţiilor medicale 3,15±0,5 ore.

Pentru reducerea pierderilor de timp la întruniri se recomandă de a elabo­ra anumite standarde (standard-săptămînă, standard-lună) sau de a coordona planurile personale cu graficul lucrului conducătorilor.

4. Lipsa unui orar concret al zilei de muncă, ceea ce duce la neproduc- tivitatea lucrului. De aceea, este necesară elaborarea unui orar al acţiunilor

 

de reglementare bine fundamentat, iar la ordinea de zi trebuie pusă o singură întrebare, pe marginea căreia urmează să se ia o decizie. Restul problemelor trebuie soluţionate prin metode organizaţional-funcţionale.

5. Lărgirea neîntemeiată a cercului de participanţi. În procesul pregătirii unei întruniri de lucru este foarte importantă determinarea corectă a contin­gentului de participanţi, care sînt capabili să contribuie la rezolvarea proble­mei analizate.

Numărul participanţilor la adunare trebuie să fie minim, cum cere le­gea întîi a lui Oulda-Cana: „Eficacitatea adunării este invers proporţională numărului de participanţi şi timpului pierdut’ şi legea a doua: „Cu cît mai puţină plăcere vă aduce participarea la adunare, cu atît e mai mare probabi­litatea că va trebui să participaţi’.

Se recomandă de delimitat potenţialii participanţi la fiecare întrunire în trei grupe:

• – persoane care sînt cointeresate şi au o legătură nemijlocită cu proble­mele discutate;
• – persoane care au o legătură relativă cu problemele puse în discuţie, deci prezenţa lor nu este decisivă pentru soluţionarea problemelor;
• – persoane care, din anumite considerente, ar trebui să fie informate despre hotărîrea luată.

Criteriile de bază folosite la alegerea participanţilor la şedinţă trebuie să fie competenţa în discutarea problemelor; cointeresarea; capacitatea de a-şi aduce aportul în rezolvarea problemelor; abilitatea de a coopera, de a lua în consideraţie interesele diverselor subdiviziuni, servicii în procesul de adop­tare a hotărîrii.

6. Repetarea ordinii de zi la diferite şedinţe. De exemplu, medicul-şef desfăşoară o adunare cu discutarea unei anumite probleme, iar peste o pe­rioadă aceeaşi întrebare este discutată la întrunirea organizată de unul din adjuncţii săi, apoi specialistul principal prezidează o adunare comună a cola­boratorilor etc.
7. Pregătirea nesatisfăcătoare a activităţilor de reglementare. Principa­lul neajuns este că timp de 14 zile pînă la adunare nu se transmit participanţi­lor documentele şi materialele necesare (tezele raportului, proiectele alterna­tive de rezolvare a problemei, materialele informative necesare). Alt neajuns este neinformarea participanţilor despre data, locul, timpul şi ordinea de zi a adunării.
8. Distragera conducătorilor în timpul întrunirilor (convorbiri telefoni­ce, întîrzieri, abateri de la temă, discuţii în şoaptă). Aceasta sustrage partici­panţii şi conferă activităţilor un caracter formal.
9. Condiţii nefavorabile sanitar-igienice (insuficienţă de lumină, aerisi­re, regim neadecvat de temperatură, încăpere incomodă ş.a.).

• Durata excesivă a activităţilor. Normativele recomandă ca orice în­trunire să se desfăşoare în decurs de o oră. Analizînd rezultatele psihofiziolo- gice, s-a făcut următoarea constatare:
• după o oră de lucru participanţii la adunare încep să dea dovadă de neatenţie;
• după 80 de minute de şedinţă participanţii dau semne de oboseală fizică (mişcări rapide, gălăgie, discuţii pe teme străine ş.a.);
• după o oră şi jumătate de şedinţă apar semne de depresie (insatisfac­ţia celui ce iese la tribună, somnolenţă, iritabilitate ş.a.);
• după 2 ore de şedinţă se creează o stare cînd participanţii sînt gata să voteze orice, numai să părăsească sala de şedinţă cît mai repede.
• Controlul slab şi lipsa insistenţei de a realiza ceea ce a fost propus la întrunirile de reglementare precedente.
• Rezultatele discuţiei nu se formulează sub formă de decizie, iar aceasta din urmă nu este confirmată de către conducător. Decizia are un ca­racter de recomandare, de aceea, în cazul urgenţei de producţie, ea se lansează pentru executare numai prin ordin sau indicaţie.
• Insuficienţa activităţii şi incompetenţa participanţilor la activităţile de reglementare.

Pentru buna desfăşurare a întrunirilor, trebuie respectate următoarele re­guli şi recomandări:

• planificarea graficului adunărilor;
• determinarea numărului întrebărilor incluse în ordinea de zi;
• stabilirea persoanelor invitate să participe la şedinţă;
• limitarea, pe cît este posibil, a grupului de persoane invitat la adunare;
• stabilirea datei şi orei întrunirii;
• informarea din timp a participanţilor despre locul desfăşurării adună­rii şi ordinea de zi;
• numirea persoanei responsabile pentru organizarea întrunirii;
• stabilirea unui regulament strict;
• alegerea în calitate de preşedinte al adunării a unei persoane compe­tente, recunoscute ca autoritate;
• întocmirea unui proces-verbal amănunţit, a unei stenograme sau pre­gătirea unei înregistrări video; limitarea duratei adunării pînă la 60 de minute;
• asigurarea controlului realizării deciziilor luate, cu informarea despre executare, de exemplu, la următoarea adunare.

Însemnătatea şi actualitatea temei discutate la întrunire trebuie eviden­ţiate în cuvîntul introductiv, care va dura pînă la 7 minute. Este de dorit să se scrie tema principală şi consecutivitatea întrebărilor pe tablă sau pe un panou, pentru ca ele să fie permanent în faţa participanţilor.

Unul dintre procedeele verificate în practică de limitare a duratei şedinţei este de a anunţa la începutul ei ora exactă a finalizării. Aceasta îi va face pe participanţi să respecte regulamentul. Tonalitatea unei adunări este dată de raportul prezentat.

Oratorii trebuie să ştie că un rol important în captarea atenţiei auditorului le revin primelor 3 minute din discurs. Dacă în acest timp nu se comunică nimic nou şi interesant, atenţia ascultătorilor slăbeşte şi poate chiar să dispa­ră. Ea poate fi menţinută doar prin expunerea unor informaţii necunoscute şi prin crearea situaţiei de problemă. Se ştie că raportul expus din memorie este receptat de 95% din auditoriu, pe cînd cel ,,citit” numai de 35% din ascultă­tori. Materialul trebuie formulat prin propoziţii scurte. Astfel, dacă fraza se prelungeşte fără pauză mai mult de 5,5 secunde sau durează mai mult de 13 secunde, informaţia este însuşită doar de 50% din maturi.

Succesul prezentării unui raport depinde de structura sa. În raport se evi­denţiază următoarele părţi:

• caracteristica esenţei problemei din punctul de vedere al stării dorite şi al posibilităţilor reale;
• însemnătatea problemei analizate;
• dificultăţile posibile şi căile de evitare a lor;
• acţiunile întreprinse pentru rezolvarea problemei;
• direcţiile principale asupra cărora este necesar a se concentra în pri­mul rînd.

Se recomandă a delimita luarea de cuvînt în următoarele părţi:

1. esenţa propunerii;
2. argumentarea;
3. examinarea altor propuneri, în cazul în care permite.

La prezentarea unui raport trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:

• Concreteţe;
• Convingere;
• Material intuitiv (scheme, tabele, diagrame);
• Respectarea secretului de serviciu şi de stat;
• Respectarea demnităţii persoanei; poate fi criticată ideea, propune­rea, dar nu persoana concretă;
• Pronunţarea clară a cuvintelor şi evitarea cuvintelor de umplutură;
• Evitarea monotoniei;
• Evitarea cuvintelor cu sens ambiguu, îndeosebi în caracterizarea unei persoane;
• Evitarea tonului de mentor;
• Neadmiterea autoreclamei;
• Expunerea materialului în mod consecutiv;
• Expunerea materialului după principiul discuţiei, în limitele temei.

Respectarea normelor etice este unul dintre factorii care asigură efica­citatea oricărei întruniri. În majoritatea cazurilor, adunarea presupune un schimb de păreri egal şi corect. Conducătorul unei întruniri trebuie să ştie nu numai să asculte, dar şi să audă. De aceea, toate punctele de vedere trebuie să fie ascultate cu răbdare, păstrînd la etapa de discuţie şi de formare a ideilor o neutralitate deplină, fără a insista asupra punctului său de vedere. Dacă apare necesitatea de a concretiza esenţa propunerii celui ce ia cuvîntul, atunci se vor folosi expresii neutre de tipul: ,,Corectaţi-mă, dacă greşesc…” sau ,, Mi se pare că vorbeaţi despre…”.

O replică dură de tipul ,,Aceasta este absolut greşit’, ,,Gîndiţi-vă ce vor­biţi”, ,,Nu aveţi dreptate” distruge gîndul şi afectează amorul propriu. În con­diţii de critică şi înjosire la 93,0% din participanţi apare sentimentul de teamă să nu nimereacă în situaţia celui criticat.

În procesul discuţiei este important de a crea o atmosferă calmă, de a utiliza glume, de a manifesta prietenie, atenţie la punerea întrebărilor. Pentru evitarea reacţiei nedorite din partea celor care iau cuvîntul sau a grupului de participanţi, toate propunerile trebuie fixate, pentru a le menţiona în cuvîntul de încheiere, pe care îl ascultă foarte atent întregul auditoriu.

În concluzie putem menţiona:

• întrunirile ocupă un loc important în viaţa noastră profesională. Circa 40,0% din timpul lor de lucru conducătorii îl consacră şedinţelor;
• pentru unele organizaţii şedinţele sunt o sursă de idei noi, de rezolvare a diverselor probleme şi de creare a strategiei globale a organizaţiei;
• dacă sînt rău planificate şi desfăşurate, şedinţele pot cauza pierderea surselor financiare, a timpului, energiei etc.

Iată cîteva recomandări utile, care vă vor ajuta să deveniţi un lider mo­dern, un manager eficient:

1. Întrunirea nu este necesară în următoarele cazuri:

• dacă există posibilitatea de a rezolva problemele apărute prin telefon, cu ajutorul faxului etc.;
• cînd principalii participanţi nu pot asista la adunare;
• cînd nu există o nouă informaţie necesară pentru înţelegerea şi solu­ţionarea problemei;
• cînd nu sînteţi pregătiţi pentru o discuţie de lucru.

2. Adunarea bine planificată şi desfăşurată poate deveni un stimul exce­lent pentru înaintarea unor noi idei, evitarea obstacolelor apărute şi determi­narea unor noi scopuri.
3. Şedinţa este într-adevăr necesară, dacă urmăreşte următoarele obiec­tive:

• de a explica planul sau proiectul (de a comunica informaţia în acelaşi timp la toţi, de a sesiza reacţia şi de a obţine propuneri în legătură cu problema discutată);
• de a le explica salariaţilor sarcinile şi responsabilităţile lor;
• de a raporta despre rezultate importante aparatului de administrare, unui grup de specialişti sau întregului colectiv;
• de a repartiza proiectele şi de a explica scopurile, de a determina me­todele de lucru;
• de a găsi un consens sau o susţinere a noii idei (a obţine consimţă- mîntul pentru realizarea proiectului şi o susţinere financiară);
• de a determina sau a rezolva problema;
• de a găsi un compromis în luarea deciziei;
• de a desfăşura activităţi ştiinţifice sau de instruire;
• de a confirma standardele morale sau de a informa despre succese (posibilitatea de a ridica moralul celor prezenţi).

4. O adunare fructuoasă trebuie să fie organizată corespunzător. Pentru aceasta este necesar de a selecta participanţii şi de a avea convingerea că ei pot asista la întrunire.
5. Este necesar de pregătit un local comod şi aparatajul adecvat temei propuse spre dezbatere.
6. Trebuie oferită toată informaţia despre ordinea desfăşurării întrunirii, tema, durata, locul, ziua, ora etc.

7 . O adunare reuşită va dura nu mai mult de o oră.

8. Se prelucrează un volum mare de informaţie, de aceea ea trebuie să fie accesibilă. Materialul ilustrativ este un element foarte important şi determină în mare măsură randamentul şedinţelor.
9. Sursele selectate corect pot fi utilizate eficient numai de un orator experimentat.

• Tendinţa de a deveni liderul întrunirii presupune o mare responsabi­litate faţă de participanţi.

Propunem cîteva sfaturi care oferă posibilitate de a captiva şi a menţine atenţia auditoriului:

• pregătiţi-vă serios înainte de adunare;
• veniţi la şedinţă din timp;
• începeţi cu încredere şi energic;
• demonstraţi-le participanţilor cointeresarea în ceea ce susţineţi;
• urmăriţi-vă discursul, mişcările şi gesturile;
• evitaţi monopolizarea întrunirilor, rolul de „comic”, eschivarea de la

întrebări.

Dacă observaţi că auditoriul nu ascultă cu atenţie, procedaţi în felul ur­mător:

1. Opriţi şi apoi iar porniţi proiectorul (dacă îl folosiţi);
2. Faceţi o mică pauză;
3. Utilizaţi la momentul potrivit o glumă.

După adunare puteţi verifica dacă aceasta s-a desfăşurat cu succes, pu- nîndu-vă următoarele întrebări şi răspunzînd la ele:

1. Au participat oamenii potriviţi?
2. Aţi respectat ordinea de zi?
3. Au fost rezultative discuţiile?
4. V-aţi încadrat în timpul rezervat adunării?
5. Auditoriul a dat dovadă de pregătire?
6. Au fost atinse scopurile întrunirii?

Controlul realizării deciziilor şi activităţii sistemului (a cincea fază tehnologico-funcţională a procesului de conducere)

Controlul reprezintă o fază tehnologico-funcţională a procesului de con­ducere, cu ajutorul căreia se compară ceea ce trebuia să fie cu ceea ce există de facto. Prin urmare, eficacitatea deciziilor administrative luate şi a realiză­rii lor depinde în mare măsură de controlul activităţii sistemului. Importanţa controlului în administrare poate fi argumentată prin schimbările democrati­ce, care duc la transmiterea drepturilor, responsabilităţilor şi obligaţiilor de la organele de nivel superior spre nivelurile de jos, de exemplu, în sistemul de asistenţă medicală medicilor-şefi ai raionului, ai instituţiilor medicale. Toto­dată delegarea atribuţiilor presupune întărirea controlului.

Rezultatele controlului reprezintă una din cele mai sigure surse de in­formaţie, deoarece funcţia de control este forma de determinare a legăturilor inverse, pe canalele de informaţie, despre starea îndeplinirii de către sistem a sarcinilor administrative, despre schimbările intervenite în sistem, astfel asi- gurîndu-se stabilitatea în organizare şi corectarea activităţii sistemului.

Sarcina controlului este nu numai de a stabili faptul ieşirii sistemului din limitele parametrilor stabiliţi, ci şi de a evidenţia cauzele devierilor, de a pre- întîmpina apariţia acestora. Conducătorul trebuie să realizeze controlul înde­plinirii deciziilor sistematice, complexe şi competente. Neîndeplinirea uneia dintre aceste condiţii poate duce la anularea eforturilor depuse anterior.

Conducătorul nu este obligat să realizeze controlul personal. El poate delega acest drept altei/altor persoane. Pentru organizarea şi realizarea con­trolului ca funcţie administrativă sînt necesari următorii paşi: planificarea, evidenţa, reglementarea, analiza, prelucrarea rezultatelor.

Controlul este o activitate sistematică. El poate fi împărţit în următoarele forme: preliminar, coordonat, de filtrare, de încheiere.

Controlul preliminar este utilizat la etapa elaborării şi adoptării deciziilor de administrare, pentru a preveni consecinţele negative. Se utilizează infor­maţia operativă prioritară din sursele proprii. Spre deosebire de controlul de coordonare, care nu exclude aplicarea corecţiilor în îndeplinirea activităţilor şi în termenele de executare, prin controlul de filtrare conducătorul diferen­ţiază sau filtrează pe baza informaţiei activitatea într-o formă alternativă „rea- lizat”/„nerealizat”. Schimbări în programul de acţiuni, corectarea termenelor de executare nu se admit în acest caz. Controlul de încheiere este bazat pe indici, cu elemente de stimulare sau de pedeapsă.

Tipul controlului depinde de principiul organizaţional (financiar, de muncă, de stat), de conţinut (comun şi special), de caracterul relaţiilor dintre obiect şi subiect (intern, extern, direct, intersectat).

Experienţa autohtonă şi cea internaţională a sintetizat condiţiile de bază pentru realizarea controlului.

În primul rînd, este vorba de obiectivitate – aprecierea reală a stării de lucruri, luarea în consideraţie a erorilor, neajunsurilor. Ea presupune o com­petenţă reală a lucrătorilor care realizează controlul problemei.

În al doilea rînd, este vorba despre caracterul planificat şi sistematic al controlului, care trebuie să se realizeze nu de la caz la caz, ci sistematic. Chiar prin elaborarea deciziei trebuie să se determine mecanismul de efectuare a controlului, periodicitatea şi responsabilii.

În al treilea rînd, controlul trebuie să fie public. Nu pot exista persoane, organe, organizaţii care să nu poată fi controlate. Controlul trebuie să se efec­tueze deschis. Pentru colectivele şi persoanele verificate trebuie să fie clar scopul verificării. Aceasta va da posibilitatea de a îmbunătăţi activitatea, de a înlătura neajunsurile, cauzele încălcărilor etc.

În al patrulea rînd, este vorba de eficacitatea controlului. Nu contează numărul de controale efectuate, ci asigurarea reală a îndeplinirii deciziilor, indicaţiilor.

În al cincilea rînd, controlul trebuie să aibă un caracter neîntrerupt, adi­că să nu fie organizat la întîmplare, ci conform unui grafic bine gîndit.

În al şaselea rînd, trebuie să se ţină cont de cele trei componente ale suc­cesului: calificarea, informaţia şi cunoaşterea tehnologiei.

Controlul îndeplinirii sarcinilor este nu numai o parte importantă a lucru­lui organizatorico-administrativ, o funcţie de conducere, ci şi o problemă de etică. Eficacitatea activităţii sistemului în mare parte depinde de organizarea controlului îndeplinirii deciziilor adoptate.