Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a înţelegerii corecte a semnificaţiei lor. Cum s-a precizat, pentru a avea loc efectiv comunicarea, este nevoie de înţelegerea mutuală a mesajului. O cale potrivită de obtinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, în cazul comunicării orale, este chestionarea şi parafraza.
Calea cea mai uzitată de a avea confirmarea că mesajul transmis a fost înţeles corect constă în a întreba: sunt întrebari? De regulă nu sunt. De ce? Oamenii au, în general, tendinţa de a nu pune întrebări datorită următoarelor trei motive:
- – Se simt ignoranti. Fie nu au fost suficient de atenţi, fie nu sunt destul de capabili să înţeleagă deplin subiectul;
- – Sunt ignoranti. Cunosc prea puţin sau nimic despre subiect şi nu pot aprecia dacă mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru că subiectul le este străin şi nu ştiu ce să întrebe.
- – Au rezerve în a evidenţia ignoranţa vorbitorului, mai ales dacă interesele lor viitoare depind de poziţia vorbitorului (şef, persoană influentă).
Absenţa întrebărilor, după ce mesajul a fost transmis şi invitaţia de a se pune întrebări a fost făcută, conduce adesea la prezumţia eronată că mesajul a fost înţeles şi comunicarea a avut loc. De aceea, vorbitorul, emitentul mesajului, trebuie să încerce măcar să obţină feedback-ul. Cum ar putea să facă acest lucru?
Întâi, printr-o atitudine deschisa pentru feedback. Răspunsurile date cu răbdare la întrebări şi explicarea lucrurilor îl fac pe interlocutor să se simtă confortabil psihic şi emoţional. Să nu uităm că nu există întrebări idioate, ci răspunsuri de acest gen!
Apoi, să fim conştienţi de influenta comunicarii nonverbale. Prin toate formele comunicării nonverbale, vorbitorul trebuie să încurajeze feedback-ul şi nu să-l inhibe. Un manager care afirmă, de pildă, că este deschis întrebărilor, dar când acestea sunt puse, aruncă o privire ce lasă să se înţeleagă că ele vin de la oameni nu prea „inteligenţi”, va tăia elanul de a mai întreba.
O altă cale de a obţine feedback este aceea ca vorbitorul sa puna întrebari după ce a transmis mesajul. Întrebări precise, ce vizează o anumită informaţie sau întrebări indirecte, de genul „dacă aţi fi în locul meu cum aţi explica …?” Răspunsurile primite vor atesta dacă audienţii au ascultat şi înţeles destul de bine ceea ce li s-a comunicat. În cazul unor răspunsuri inadecvate, desigur, vorbitorul va repeta anumite părţi sau întregul mesaj, va da mai multe exemple sau va aprofunda unele aspecte.
În sfârşit, modalitatea cea mai potrivită de a verifica dacă mesajul a fost recepţionat şi înţeles corect este parafraza. Adică, a solicita primitorului să reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte. Modalitatea în care va fi formulată întrebarea va determina atitudinea interlocutorului faţă de mesaj şi emitentul său. Spre exemplu, întrebarea „Vreţi să-mi spuneţi ce urmează să faceţi pentru a fi sigur că am fost clar şi explicit?” va conduce, foarte probabil, la o atitudine pozitivă.
Oferirea feedback-ului. Salariaţii vor să ştie dacă lucrează bine sau nu, dacă munca sau performanţele lor sunt apreciate. De aceea, ei aşteaptă să primească reacţia managerului, reacţie ce joacă, cum vom vedea într-un capitol viitor, un rol esenţial în motivaţie. Aici ne vom opri doar la câteva recomandări de care un manager se poate folosi, în strădania de a spori calitatea comunicării.
Fiind unul din elementele cheie ale performanţelor înalte, feedback-ul trebuie să fie:
– imediat, cât mai apropiat de momentul realizării performanţei. Impactul asupra comportamentului se reduce pe măsura trecerii timpului. Recompensa oferită la sfârşit de an, pentru o realizare a salariatului la începutul anului, va avea un efect cu mult mai firav decât dacă ar fi fost acordată imediat.
- concret si precis. Generalităţile nu sunt de mare folos pentru salariaţi. De exemplu, în loc de formularea: „întotdeauna dvs. faceţi erori”, o mai mare utilitate ar avea: „faceţi de obicei două erori şi anume…” Feedback-ul vag, general, cu deosebire când este negativ, poate crea probleme managerului în relaţiile cu subordonaţii.
- centrat pe performanta. Feedback-ul trebuie să se concentreze pe sarcină şi nu pe persoană. Se va face distincţie între salariat şi performanţa sa. De exemplu, adresarea: ” Sunteţi leneş(ă)”, care este un atac la persoană, poate fi înlocuită cu: „Performanţa dvs. în muncă este cu 20% sub normă” care, să recunoaştem, sună altfel pentru salariat.
- Un feedback pozitiv produce efecte superioare fata de cel negativ. De aceea, se recomandă ca feedback-ul pozitiv să deţină ponderea (cca 80%). Recompensarea salariaţilor pentru lucrurile bine făcute, conforme cu ceea ce managerul le cere, îi încurajează să repete comportamentul performant.
