Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii; printre acestea, cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariaţilor, dinamica evaluărilor şi promovării, modalitatea realizării controlului, caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. În conformitate cu această grilă, W.G. Ouchi şi A.M. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A, respectiv japonez – tipul J. Din combinarea celor două modele, Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z, care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine, spiritul de independenţă, curajul, mobilitatea şi responsabilitatea individuală, dăruirea, spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A şi J sunt tradiţionale; ele se regăsesc în organizaţiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Aceste pattern-uri se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.
Leadershp-ul tranzacţional, tradiţional, presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea, ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii, care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).
Leadershp-ul transformaţional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihuţ, 1998, p. 280), vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şi nevoilor subalternilor. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi; este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg, să inspire încredere, să fie promotori ai schimbării, să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri, să aibă încredere în oameni, să promoveze propriul sistem de valori, să se perfecţioneze în permanenţă, să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi; şi, în plus, să ţină seama de opiniile celorlalţi, să fie oneşti şi consecvenţi, să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional, să fie calmi – dar hotărâţi, să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi, să fie ordonaţi, să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor, să aibă simţul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performanţa este, credem, în raport direct cu respectarea cerinţelor ei.
Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului, care inspiră mândrie, câştigă respect şi degajă optimism; inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor; consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Mielu Zlate susţine (ibid., pp. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup, menţine potenţialul conflictual la un nivel minim, asigură un grad mare de satisfacţie, exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependenţa faţă de lider, slăbesc relaţiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.
