Funcţia de control

Ce se înţelege prin control

Controlul este ultima dintre funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial, după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate, iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind această formulare, rezultă următoarele componente:

• Evaluarea rezultatelor obţinute, pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă, urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor, veniturile obţinute şi profiturile rezultate.
• Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite, datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării, dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei, cât şi în mediul ei extern. Totuşi, planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ.
• Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uşoară, dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
• Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. Totodată, se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
• Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic, prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale.
• Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite în formularea acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată, misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic, juridic sau competiţional.

Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate pentru:

• actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru;
• prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei;
• evaluarea performanţelor angajaţilor;
• programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
• dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în culturile din fostele ţări socialiste;
• protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă.

În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.

Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea şi responsabilitatea.

Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.

Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii preferă să descompună procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial, precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia.

Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri.

Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii, de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.

Erorile umane

Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. De aceea, în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice.

În acest sens, o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli, erori tehnice şi erori intenţionate. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli, respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. La limită, se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente, în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la

Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. În esenţă, evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă, sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. În realitate, deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat, ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. În această situaţie, aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă, ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor.

Tipuri de control

În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii.

Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.

Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.

Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii.

Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi cel mai dificil de realizat.

Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. Totodată, ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu, existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă, face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează, în funcţie de gravitatea lor. În unele firme s­a renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ, în funcţie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei, cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne.

Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure motivarea tuturor angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa, încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organizaţii.

Cum se realizează controlul

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.

Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evaluării resurselor, capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:

Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile.

Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei.

Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi, care nu sunt programate anticipat.

Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.

Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui.

Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.

Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor.

Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie manifestări ale fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.

Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei, sub diverse forme.

Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.