Funcţia de planificare. Planificarea strategică

Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii – intelectuale şi fizice. în cartea sa „Principiile conducerii ştiinţifice” (1911) el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a răspunderii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător.”

H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: „A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp”, şi „…planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi”.

Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:

1) scopul şi estimarea lui.

2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);

3) realizarea alternativelor;

4) alegerea alternativei optime;

5) începutul realizării planului;

6) realizarea şi controlul realizării.

În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca regulă, 7 variante de planuri:

1) plan – scop sau scop;

2) program;

3) normativ;

4) regulă, regulament;

5) procedură;

6) metoda;

7) deviz de cheltuieli.

1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:

1) scop inovator – nou;

2) scop pentru rezolvarea problemei date;

3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

4) scop de autoperfecţionare.

Scop sau scop inovator – realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pieţe de desfacere a producţiei.

Scop pentru rezolvarea problemei – scopul, obiectivul final al oricărui proces.

Scop de serviciu – cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul său, de exemplu: „În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii filialelor.

Autoperfecţionarea – analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.

2) Planuri-programe – noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel, scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a utilajului.

3) Normative – planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii lucrului îndeplinit.

4) Plan – regulă sau regulament – apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere. De exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:

– e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme – furnizori ai firmei;

– fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o săptămână în plus la concediu.

5) Procedura – algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:

– etapa informativă;

– logică;

– organizatorică;

– tehnică.

6) Plan-metodă – procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării unor operaţii.

7) Plan ca deviz de cheltuieli – planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.

În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică.

Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul planificării strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.

Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică – totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor.

Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei.

Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:

1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.

Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)

Strategia – este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să cunoască următoarele principii:

1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.
3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe date factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.
4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar şi ca un program mobil, flexibil.

• 1. Etapele planificării strategice.

 

Priorităţile planificării strategice.

1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.
2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.
3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective pentru acţiuni.
4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.

Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării deciziilor incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.

Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidenţiază următorii factori:

1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea nivelară;
2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice – 10 ani.
3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în scris.

Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

• 2. Succesiunea planificării strategice.

 

Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul decizional al organizaţiei.

Misiunea detalizează statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică la diferite niveluri manageriale.

Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:

1. Sarcina firmei – tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant – influenţa lui asupra activităţii firmei determină principiul ei de lucru.
3. Cultura organizaţiei – dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne şi externe.

De exemplu, misiunea Băncii – constă în contribuirea la dezvoltarea economică şi creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza acordării serviciilor bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde standardelor profesionale şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.

Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară a organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.

Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când misiunea sa corespunde cerinţelor mediului ambiant.

Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:

1) cine sunt clienţii noştri?

2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?

Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această cauză misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.

Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au pierdut capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă organizaţia căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut aşa factori:

– schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;

– n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.

 De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei „Peun Reiloud” a fost orientarea numai la căile ferate.

Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori. Scopurile şi valorile misiunii (vezi Tabela 1)

Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori. Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:

– să fie concrete şi măsurabile

– să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:

1. a) Scop de lungă durată – 5 ani
2. b) de scurtă durată – 1 an
3. c) de durată medie de la 1 an până la 5

• Să fie posibile , realizabile, reale.
• Să aibă domeniile sale:

1. profit
2. pieţe
3. productivitate
4. producţie
5. resurse financiare
6. resurse materiale
7. cercetări şi realizarea inovaţiilor
8. organizare
9. resurse umane
10. răspundere socială.

• Valorile managerului.

Denumirea	Categoriile valorice	Tipurile preferate de activitate, indicii căutaţi
Teoretice	Adevăr. Cunoştinţe. Gândire raţională.	Cercetări de lungă durată.
Economice	Practicismul. Acumularea bogăţiei.	Cercetarea. Profitul. Rezultate – eficacitate.
Politice	Puterea. Recunoaşterea.	Volumul general al capitalului, volumul vânzărilor, numărul de salariaţi.
Sociale	Relaţii interpersonale bune. Armonie. Lipsa conflictelor.	Răspunderea socială la profit; concurenţa relativă. Atmosfera prielnică în organizaţie.
Estetice	Armonia. Componenţa, forma şi simetria.	Designul mărfii. Calitatea. Atragerea cumpărătorilor.
Religioase	Linişte şi pace în lume.	Etica. Probleme morale.

Aprecierea şi analiza mediului ambiant.

După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să stabilească diagnoza planificării strategice.

Diagnosticul planificării strategice se începe cu:

– Studierea mediului ambiant, şi anume:

– Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflaţiei).

– Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice pericol.

– Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze posibilităţile firmei, să alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul pentru elaborarea strategiei.

Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:

1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie, servicii)
3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?

Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)

Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor influenţează asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:

– rata inflaţiei;

– nivelul şomajului;

– balanţa de plată internaţională (export – import);

– stabilitatea valutei naţionale;

– sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.

• 3. Factorii mediului extern.

 

Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice.

Factorii de piaţă:

– schimbarea mediului demografic;

– ciclul de viaţă al produsului;

– forma pătrunderii pe piaţă.

Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe piaţă.

Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.

Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.

Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la 3 întrebări:

1. Care e ţelul, scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e în stare el să facă?

Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:

1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.
4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.

Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4 întrebări:

1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?
2. Ce e în stare să întreprindă?
3. Ce părţi vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?

Analiza structurală şi strategia concurenţială.

Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele slabe cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurenţiale. 0 strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi defensive cu scopul de a crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte concurenţiale. în general, aceasta implica un număr de abordări posibile:

• • Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru spectrul existent de forte concurenţiale;
• • Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau
• • Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele concurenţiale şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii s-o conştientizeze.

Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte firme din sector

1. Leadership global prin costuri;
2. Diferenţiere ca:
3. Localizarea.

Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi neglijate.

Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei o defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ. Factorii care conduc la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziţia de leader prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-vis de înlocuitori în comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurenţiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei mai puţin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurenţiale

Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia costurilor şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiţii iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi iniţiale pentru construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate permite economii în aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată atinsa, poziţia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi şi facilităţi modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.

A 2 strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind cava unic. Diferenţierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienţilor, (5) reţeaua de distribuţie sau alte dimensiuni. Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ. Aceasta, de asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare şi sunt mai puţin sensibil la preţ. în final, firma care şi-a construit o diferenţiere pentru obţinerea loialităţii consumatorilor va fi mai bine poziţionată fata de înlocuitori decât concurenţii săi.

Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferenţiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.

Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii este prezentata în figura de mai jos:

• 4. Avantajele strategice.

	Poziţia cu costurile minime	Unicitatea percepută de consumatori
Global	Diferenţiere	Dominarea prin costuri
Un segment specific	Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie. Focalizarea ei înseamnă ca firma are o poziţie de costuri minime în sectorul ei ţintă, o diferenţiere înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul strategiilor de leadership prin costuri şi diferenţiere, aceste poziţii asigura poziţii defensive împotriva tuturor forţelor concurenţiale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puţin sensibile fata de înlocuitori sau cu cei slabi concurenţi.

Riscurile strategiilor generice.

In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru  a uşura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de îmbunătăţirile tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi riscuri legate de economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele riscuri sunt de următoarea natura:

• • Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;
• • Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;
• • în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din cauza atenţiei acordate costurilor;
• • Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o diferenţa de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferenţiere.

Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:

• • Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferenţiate pentru realizarea de economii;
• • Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului, Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;
• • Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de gradul de maturitate a sectorului.

Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

• • Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru compensarea diferenţei atinse de focalizare;
• • Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi piaţă, în general, se îngustează;
• • Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile strategice a companiilor din sector:

• • Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;
• • Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de vânzări sau o varietate de alte metode;
• • Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;
• • Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;
• • Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;
• • Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;
• • Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de adoptare a integrării în amonte şi în aval;
• • Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime în sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de minimizare a costurilor şi echipamente;
• • Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta tehnica, reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice;
• • Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;
• • Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme străine şi altele;
• • Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.

Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.

Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeaşi abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa ca punctele forte şi slabe, momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele istorice. Oricum, odată formate, firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa fie afectate şi sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau mişcărilor concurenţiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:

Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic proporţional cu mărimea cercurilor.

In ultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează poziţiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor grupuri strategice.

• 5. Integrarea pe verticală.

Specializarea	Linie completă
	Linie îngustă
		Integrare mare pe verticală	Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuţie – ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• • Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,
• • Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;
• • Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;
• • Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei.

Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector, şi cum influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?

Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai profitabilităţii firmei sunt:

Caracteristicile economice de bază:

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial pentru toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi fata de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul strategic de care aparţine.
6. Nivelul concurenţei din sector.
7. Costul intrării în grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional

Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul central al analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor. Scopul analizei concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării fiecărei mişcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi reacţiile probabile a fiecărui concurent la „sortimentul” de schimbări sectoriale şi globale.

Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):

Scopurile viitoare.

Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele financiare, şi implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba strategia şi cu ce vigoare va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările altor firme.

Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor viitoare la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va ajuta la interpretarea seriozităţii luate de competitor.

• 6. Factorii competitivităţii.

 

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităţilor strategice de afaceri, cat şi a corporaţiei în general.

Presupunerile concurenţilor pot fi de 2 categorii:

• • Presupunerile competitorilor despre ei însăşi;
• • Presupunerile competitorilor despre sector şi despre alte companii din sector.

Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria situaţie(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri minime, cu cea mai mare forţă de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se comporta firma şi cum va reacţiona la evenimente şi care pot fi exacte sau mai puţin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obţinut loialitatea consumatorilor şi care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preţ provocatoare poate fi o buna mişcare de câştigare a poziţiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile crezând ca vor avea un impact mic asupra cotei de piaţă şi numai când va realiza ca pierde un segment de piaţă semnificant va recunoaşte eroarea presupunerilor sale.

Fiecare concurent operează şi pe baza presupunerilor despre sectorul în care activează şi despre principalii concurenţi, care de asemenea pot fi corecte sau incorecte.

Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor operaţionale în fiecare domeniu funcţional, şi modul lor de interintegrare. Strategia poate fi atât explicita cat şi implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.

Obiectivele, presupunerile şi strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reacţie, natura şi intensitatea reacţiilor concurenţilor. Punctele sale forte şi slabe vor determina abilităţile sale de a iniţia sau reacţiona la mişcările strategice şi la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte şi slabe vor fi apreciate examinând poziţia competitorului cu privire la cele 5 forte concurenţiale.

Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mişcările ofensive pe care e în stare sa le întreprindă şi abilităţile de apărare.

Cunoaşterea concurenţilor va permite formularea de previziuni cu privire la evoluţia viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:

1. Care sunt implicaţiile interacţiunii muscarilor probabile a competitorilor?
2. Converg strategiile firmelor?
3. Au firmele rate de creştere care converg cu rata de creştere a sectorului, sau poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrări?
4. Se vor combina mişcările probabile pentru a crea implicaţii pentru structura sectoriala?

Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informaţii enorme. informaţiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forţa de vânzări, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estimările personalului firmei, informaţii culese de la manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente şi altele: acestea toate fiind metode tradiţionale.

O metoda mai netradiţională consta în interpretarea semnalelor de piaţă. Semnalul de piaţă poate fi orice acţiune a oricărui competitor care asigura o indicaţie directa sau indirecta cu privire la intenţiile, motivele, obiectivele sau situaţiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenţionări, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de acţiune. Interpretarea semnalelor de piaţă se bazează pe judecăţi subtile cu privire la competitori comparând aspectele cunoscute referitoare la situaţia lor cu comportamentul acestora.

Semnalele de piaţă pot avea 2 funcţii fundamental diferite: ele pot fi indicaţii adevărate referitoare la motivele, intenţiile sau obiectivele concurentului sau ele pot fi blufuri.

Semnalele de piaţă pot lua o varietate de forme, depinzând de comportamentul specific al concurentului şi de mediul antrenat:

• • Anunţurile anticipate ale mişcărilor,
• • Anunţarea rezultatelor sau a mişcărilor după ce ele an avut loc,
• • Discutarea publică despre sector de către competitori,
• • Discutarea şi explicarea competitorilor a mişcărilor proprii:
• • Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;
• • Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:
• • Contradicţiile fata de obiectivele trecute;
• • Contradicţiile fata de precedentele sectoriale,
• • Răzbunările încrucişate,
• • Brand-urile luptătoare;
• • Acordurile private antitrust.

Formularea strategiei în mod inerent conţine multe presupuneri explicite şi implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piaţă pot adaugă enorm la stocul de cunoştinţe a firmei referitoare la competitori, şi de aceea poate îmbunătăţi calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca şi cum i-ai ignora pe competitori în general.

Mediile sectoriale se deosebesc în implicaţiile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni:

• • Concentrarea sectorială,
• • Gradul de maturitate a sectorului;
• • Expunerea la concurenţa internaţională.

In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aşa aspecte ca structura sectoriala, soluţiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice şi capcanele strategice.

Strategiile concurenţiale în sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piaţă semnificativa şi nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piaţă cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m:

Bariere mici de intrare;

Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienţa;

Costurile mari de transport;

Costurile mari de întreţinere a inventarului sau fluctuaţiile eratice a vânzărilor;

Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu cumpărătorii sau furnizorii;

Diseconomii de scara în unele domenii importante;

Costuri de regie mari;

Linii de producţie diferite;

Control local strâns;

Deservirea personala;

Contactele şi imaginea locala, a Necesităţi de piaţă diferite;

Diferenţierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piaţă;

Barierele de ieşire;

Reglementările locale;

Restricţiile guvernamentale impuse concentrării;

Noutatea.

Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexistenţa nici uneia poate conduce la consolidare. Depăşirea fragmentarii consta în deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experienţa, (2) achiziţionarea unei mase critice, (3) recunoaşterea timpurie a tendinţelor sectorului, (4) standardizarea necesităţilor de piaţă, şi (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.

Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice aşa ca ne existenţa resurselor şi a abilităţilor, miopia sau mulţumirea firmelor existente cu situaţia prezenta sau lipsa atenţiei din partea firmelor din exterior.

In multe situaţii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi depăşite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport furnizorii şi consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecinţa. în astfel de sectoare poziţionarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite şi nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situaţii strategice. Acestea sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de leadership prin costuri, diferenţiere sau focalizare:

• • Descentralizarea,
• • Oferirea de facilităţi suplimentare,
• • Creşterea valorii adăugate,
• • Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
• • Specializarea pe tip de consumator.
• • Specializarea pe tip de comanda:
• • Focalizarea geografica,
• • integrarea pe verticala,
• • Control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.

Strategiile concurenţiale în sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de personal, achiziţionări sau de construcţia de noi facilităţi, ajustarea producţiei, extinderea reţelelor de distribuţie şi acceptarea de către consumatori. Câţiva din factorii care conturează condiţiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:

• • Lipsa regulilor dejoc;
• • Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante;
• • Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat şi cu privire la preferinţele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor;
• • Firmele nu poseda informaţii despre concurenţi, întrebuinţările produselor, daca cererea va fi materializata aşa cum a fost previzionate, care va fi rata de creştere a pieţei şi mărimea acesteia,
• • Barierele de intrare sunt relativ joase;
• • Efectele curbei de experienţa permit reduceri semnificative de cheltuieli odată cu mărirea volumul de producţie;
• • Deoarece toţi consumatorii utilizează pentru prima data produsul, obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările iniţiale şi de a depăşi confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însuşirilor, tehnologiilor şi a reclamaţiilor firmelor rivale;
• • Firmele au dificultăţi în aprovizionarea cu resurse materiale şi componente;
• • Din cauza condiţiilor sus-menţionate, firmele din sectoarele emergente sunt puse în situaţia dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.

Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele emergente: (1) dificultatea obţinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului şi pentru extinderea rapida a companiilor, şi (2) dificultatea detectării segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive de explorat pentru o poziţionare mai buna.

Experienţele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele trasaturi strategice a fazei de creştere:

1. Conduceţi afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziţionări mai bune pentru creşterea viitoare;
2. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea calităţii şi dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate şi furnizorii de materii prime, efectele curbei de experienţa şi de noile canale de distribuţie;
4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice şi noi întrebuinţări în consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialităţii fata de marca;
6. Acţionarea rapida în cazul dispariţiei incertitudinilor tehnologice şi apariţiei noilor tehnologii de fabricaţie;
7. Utilizarea reducerilor de preţ pentru atragerea noilor „state” suplimentare de consumatori sensibili la fluctuaţiile preturilor;

8  Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se micşorează odată ce exista firme care doresc s-o facă.

Strategiile generice în condiţiile trecerii la maturitatea sectorială.

Ca parte a procesului lor evoluţionist, multe sectoare trec de etapa unei creşteri rapide la o creştere mai modesta, ceea ce în mod normal se numeşte maturitatea sectoriala. Tranziţia la maturitatea sectoriala este însoţită de:

1. Creştere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru segmentele de piaţă;
2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai experimentaţi;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor şi al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacităţile de producţie şi de angajările de personal;
5. Metodele de fabricaţie, marketing, distribuţie, vânzare şi cercetare deseori se modifica;
6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;
7. Se intensifica concurenta internaţională,
8. Profiturile sectoriale deseori se micşorează pe parcursul tranziţiei, uneori temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

Schimbările care însoţesc tranziţia la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba în mod corespunzător.

Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziţiei:

Leadership-ul global prin costuri versus diferenţierea versus focalizarea-dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluţia sectorului. Creşterea rapida permite mascarea erorilor şi cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supravieţuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările strategice sunt frecvente şi o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va forţă companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru prima data.

Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de maturitate din 2 motive: (1) permite raţionalizarea mixului de produse şi (2) stabilirea corecta a preţului.

Inovarea proceselor tehnologice.

 Creşterea orizontului vânzărilor Creşterea vânzărilor la consumatorii existenţi poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori. Vânzările incrementale către consumatorii existenţi pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice şi a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de producţie, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în sectoarele înrudite.

Accentuarea concurenţei internaţionale Firma poate scapă de faza de maturitate concurând internaţional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.

Ar trebui etapa de tranziţie parcursă în general.

Suplimentar la eşecul recunoaşterii implicaţiilor strategice, exista tendinţa ca firmele sa nimerească în câteva capcane strategice potenţiale caracteristice acestei etape:

• • Autopercepţia şi percepţiile lor fata de sector, care deseori sunt greşite;
• • Situaţiile de „stuck in the middle”;
• • Problema lichidităţilor – investirea pentru construirea segmentelor de piaţă. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de piaţă deseori e socotita a fi o fapta eroica;
• • Abandonarea cotei de piaţă în schimbul profitabilităţii pe termen scurt. în fata presiunilor de a câştigă profituri în etapa de tranziţie, există tendinţa pentru unele companii de a încerca sa-si menţină profitabilitatea anilor recenţi-care deseori este făcută pe seama cotei de piaţă sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare şi alte decizii investiţionale, care la rândul lor vor dauna poziţiile viitoare ale firmelor;
• • Resentimente şi reacţii iraţionale fata de concurenta bazata pe preţ;
• • Resentimente şi reacţii iraţionale fata de schimbările survenite în practicile sectoriale;
• • Supraaccentuarea produselor „creative”, „noi” în locul îmbunătăţirii şi vânzării agresive a celor existente;
• • Construirea capacităţilor în exces.

Strategii concurenţiale în sectoarele aflate în declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:

• • De condiţiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluţiei cererii, rara de descreştere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul cererii poate fi cauzat de apariţia noilor înlocuitori, de schimbările demografice, evoluţia necesităţilor.
• • De barierele de ieşire, care reţin firmele concurente în sector, cu toate ca înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieşire provin de la următoarele surse:

1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;
3. Barierelor strategice de ieşire (înrudirea afacerilor, accesul la pieţele de capital, integrarea pe verticala, barierele informaţionale, barierele emoţionale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalităţile de dispunere a activelor şi altele)

Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin, prezentate în tabelul de mai jos:

• Alternativele strategice.

Leadership	NISA	Recoltare	Abandonare
Căutarea unei poziţii de leader cât mai curând posibil în termeni de cotă de piaţă	Crearea sau susţinerea unei poziţii puternice pe un segment particular	Gestiunea unui proces de dezinvestire, beneficiind de avantajele avute	Lichidarea investiţiei în faza de declin

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la următoarele întrebări:

• • Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?
• • Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va ieşi primul şi cine va rămâne?
• • Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor rămaşi? Cat de serios trebuie erodata poziţia lor pana la probabilitatea ieşirii, fiind date barierele lor de ieşire?
• • Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta firma?
• • Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?

Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaţional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare şi altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanţi ai succesului financiar şi competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenţie-rezultate specifice cruciale succesului pe piaţă şi abilităţile funcţionale cu cel mai mare impact asupra profitabilităţii. în industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacităţile de producţie (pentru menţinerea unor costuri de producţie mici), o reţea de distribuţie mare( pentru obţinerea accesului la cat mai mulţi distribuitori posibil) şi o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel mărind vânzările prin reţeaua de distribuţie formata).

Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important şi ce nu pentru succesul competitiv. în cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi distincta în unul sau în mai mulţi factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, şi chiar în cadrul aceluiaşi sector de la un interval de timp la altul aşa cum forţele motrice şi condiţiile concurenţiale se schimba.

Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanţi factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulţi decât 3-4 factori ai succesului competitiv, şi chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depăşesc pe ceilalţi în importanta. De aceea, analiştii strategici trebuie sa reziste tentaţiei sa includă factorii care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul identificării factorilor este de a formula judecăţi de valoare despre lucrurile care sunt importante şi lucrurile care sunt mai puţin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

• EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA
• CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
• CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI
• EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

FCS DE PRODUCTIE

• EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME
• CALITATEA FABRICATIEI
• UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
• AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
• ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
• PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
• DESIGN-UL PRODUSULUI şi ENGINEERING CU COSTURI MICI
• FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE şi MARIMI

FCS DE DISTRIBUŢIE

• RETEA PUTERNICA DE DEALERI
• OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
• POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
• COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
• LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

• ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA
• SERVICE DISPONIBIL şi ASITENTA TEHNICA
• INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
• LATIMEA LINIEI DE PRODUS şi SELECTIA PRODUSELOR
• ABILITATI DE MERCHANDISING
• AMBALAJ/STILATRACTIV
• GARANTIILE OFERITE

FCS DE ABILITATI

• TALENT SUPERIOR
• KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
• EXPERIENTA ÎN DESIGN
• EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
• ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
• ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA ACTIVITATILOR DE CERCETARE şi DEZVOLTARE şi DE A LE OFERI PIETEI  FOARTE  REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

• SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE
• ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE SCHOMBATOARE DIN SECTOR
• EXPERIENTA MAI MARE şi KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

• IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI
• RECUNOASTEREA DE LEADER
• AMPLASARI FAVORABILE
• ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
• ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
• PROTECTIA PATENTELOR
• COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)

Factorii comportării sociale.

Aceşti factori includ:

1. a) schimbările aşteptate, prevăzute;
2. b) relaţiile sociale;
3. c) obiceiurile, tradiţiile naţionale.

În ultimii ani sau evidenţiat de asemenea:

– sentimentul care predomină în societate faţă de business;

– Rolul femeii şi minorităţii naţionale;

– schimbările în statutul social al managerilor.

Cercetarea managerială a organizaţiei.

Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea forţelor interne care pot să folosească potenţialul mediului ambiant şi relevarea părţilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabileşte diagnoza se numeşte cercetare managerială.

Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor funcţionale ale organizaţiei pentru stabilirea laturilor puternice şi slabe ale organizaţiei.

Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:

 

– marketing;

– finanţe (evidenţa contabilă);

– operaţiile (producţia);

– resurse umane;

– cultura şi imaginea cooperaţiei.

 

Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direcţii (domenii) de activitate.

1. Segmentul peţii şi rezistenţa de concurenţă.

Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piaţa sau să ocupi poziţia dominantă pe ea; aşa, de exemplu, firma americană „Motors” ocupă 2% din piaţa de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său „Geep”.

2. Mărfuri cu un sortiment diversificat şi calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aşa de exemplu: „Gros Pen”, produce stilouri de un singur tip, de calitate superioară, iar în firma „Interntional telefoning ltd” activează 260 secţii cu diferită producţie.
3. Statistica demografică a peţii. Această direcţiei permite înfăptuirea controlului schimbărilor peţii în folosul consumatorului. Aşa îmbătrânirea Americii a generat problema producerii băuturilor nealcoolice.
4. Cercetările şi elaborările de piaţă

– producerea mărfurilor noi.

5. Deservirea clientului înainte de realizarea şi după realizarea mărfii.
6. Realizarea efectivă, reclama şi mişcarea mărfurilor.
7. Profit. Organizaţia trebuie să efectueze un control strict a sumei profitului.

Finanţe (evidenţa contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenţia problemele şi părţile slabe ale organizaţiei ţinând seama de concurenţi. Studierea activităţii financiare permite managerilor de a descoperi direcţiile principale în perspectiva strategică.

Operaţii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar şi important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Poate organizaţia să producă marfă mai ieftină decât concurenţii: dacă nu, de ce?
2. Ce posibilităţi există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai mulţi furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan şi bine deservit?
4. Sunt calculate achiziţiile şi timpul realizării lor?
5. Depinde producţia noastră de sezon?
6. Avem posibilităţi de a pătrunde pe pieţe noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Cât de efectiv am planificat şi am proiectat procesul de producere?

Resursele umane. Cauza problemelor organizaţiei poate fi descoperită în oameni. Sunt un număr de factori pe care organizaţia trebuie să le studieze în cadrul cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfecţionare etc.

Cultura şi imaginea corporaţiei. Acest domeniul de activitate este netradiţional. Cultura se formează pe baza atmosferei şi climei organizaţiei. Cultura reflectă obiceiurile, tradiţiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip şi cu o anumită comportare.

Imaginea corporaţiei constituie impresia pe care o produce ea împreună cu lucrătorii săi în opinia socială.

Această impresie stimulează clienţii la procurarea mărfurilor la anumite firme, şi nu la concurenţii lor.

După ce firma a efectuat cercetarea managerială şi a evidenţiat părţile slabe, puternice, le-a apreciat şi le-a echilibrat cu influenţa mediului ambiant, managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.

Alternativa strategică are patru variante:

 

1. Creşterea limitată;
2. Creşterea;
3. Mişcarea;