Din descrierea componentelor culturii reiese că acestea au efecte concrete asupra funcționării organizației. Într-o anumită manieră, ea are anumite funcții “utile” organizației, în sensul că ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existența unui grup structurat, angajat într-o acțiune colectivă și confruntat cu mediul.
Nu putem uita faptul că aceste funcții pot să nu fie bine asigurate și să aibă o eficiență foarte relativă. Chiar dacă este dificil de remarcat o finalitate efectivă a culturii, rămâne întotdeauna influența ei asupra acțiunilor din cadrul organizației. Cultura condiționează adesea acțiunea având prin funcțiile sale efecte pe termen lung și scurt:
& pe termen scurt, cultura organizației este un cod care permite membrilor organizației să înțeleagă lumea care îi înconjoară și să acționeze corect;
O pe termen lung, cultura realizează o adaptare și o integrare dinamică, care reglează raporturile organizației cu mediul său și relațiile interne dintre membri, asigurând coerența internă și externă a organizației.
Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite să “pună ordine” în complexitatea care îl înconjoară, să găsească regularități și deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat. Orice individ își dezvoltă în mod natural prin educație și învățare acest “echipament mental”, dar el rămâne adesea vag și imprecis pentru că posibilitatea de a obține experiențe este foarte limitată pentru un singur individ. În cultura care îl influențează individul găsește completări și substitute ale propriei sale experiențe, care au dublul avantaj de a fi adaptate contextului specific al organizației (în condițiile în care individul are puține șanse să fi avut o experiență într-un context similar în altă parte) și de a le împărți cu ceilalți membrii ai organizației (un individ izolat își dezvoltă un echipament mental propriu, atunci când nu-și poate împărți punctele de vedere cu alți indivizi).
Acest “echipament mental” funcționează ca un cod ce condiționează indivizii și comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a acționa și pentru a judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiționa percepția indivizilor. Cultura semnalează ce este important și ce nu este, ce trebuie să fie obiectul unei atenții vigilente și ce poate să fie observat numai cu un ochi, la ce ne putem aștepta și ce trebuie să ne surprindă, ce este normal și ce nu este. Cultura contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenției indivizilor. Astfel, o anume întreprindere, ce și-a propus dezvoltarea produselor sale, nu observă sau observă prea târziu pericolul în care se află un nou produs de-al său substituit: focalizându-și atenția asupra performanțelor tehnice și a menținerii avantajului competitiv în domeniu, responsabilii nu reacționează în termeni de “funcționare a produsului pentru client” și de supraveghere a sectoarelor de activitate în afara universului concurențial obișnuit.
Dar percepția nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul găsește în cultură grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care îi permit să înțeleagă ce se petrece în jurul lui, în organizație și în afara ei. Reluând exemplul precedent, scăderea vânzărilor va fi interpretată ca fiind rezultatul deficiențelor produsului în plan tehnic, în raport cu concurenții direcți pentru că nimeni din întreprindere nu va crede în mod serios că, clienții pot să prefere un produs de substituție.
Aceste exemple îi conferă culturii un rol negativ. De fapt, întreprinderea poate avea o poziție favorabilă în sectorul său focalizându-și atenția asupra a ceea ce este important: dezvoltarea tehnică a produsului păstrându-și avantajele față de concurență, în ceea ce privește domeniul tehnic. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în funcție de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepției? Pentru început, este mobilizată experiența acumulată de organizație și este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor acțiuni precedente, comparații și analogii, învățăminte trase din succese sau eșecuri anterioare.
Percepția mobilizează, de asemenea, reprezentări și imagini colective. De exemplu, imaginea indivizilor dominanți din exterior poate să conducă la interpretări ale evenimentelor pline de suspiciune, se vor căuta intenții obscure, răutăcioase probabil, pentru a explica ceea ce se petrece.
Valorile și credințele din organizație contribuie evident la orientarea percepțiilor, nu numai retrospectiv, dar și prospectiv, alimentând previziunile și anticipările făcute de organizație.
A acționa. Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente, adică de a indica membrilor organizației cum să acționeze. La un prim nivel, acesta apare ca o “programare” prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor, deci percepția însăși ar fi codificată. Aceste răspunsuri sunt deci precum procedurile automate și constituie în organizație un ansamblu de comportamente “naturale”, “evidente”, deși, caracterul lor natural și pertinența lor n-au fost niciodată explicite.
Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în aspectele cotidiene ale vieții sociale din organizație: maniera de a se îmbrăca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiționate de aceste obiceiuri: de exemplu, care este întârzierea tolerabilă față de o cerere a unui client? față de serviciul pentru un vecin? față de un subordonat? față de un superior?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare în cazul deciziilor neobișnuite: când regulile normale și principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în cazul unei contradicții (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă)? Dar în cazul unei situații excepționale (un caz neprevăzut, absența unui responsabil abilitat, urgență)? Cultura conține informații întotdeauna disponibile, care sunt mai generale și suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversități de circumstanțe. Ea furnizează răspunsuri sau indicații pentru a construi răspunsuri adaptate situațiilor neobișnuite. Aceste informații sunt regăsite în credințe, norme și tabuuri, dar și în “istorii edificatoare”, în “coduri morale” și în comportamente ale unor “eroi” ai organizației. Aceste istorii furnizează precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situațiilor problematice.
Într-o întreprindere[1] dintr-un sector de înaltă tehnologie, un inginer este chemat de un client de departe pentru rezolvarea unei situații serioase. Inginerul apreciază situația ca fiind urgentă, se urcă în primul avion și merge direct la client fără să mai treacă pe acasă. Reparația ia mai multe zile și el va trebui să-și cumpere câteva lucruri pentru a se schimba. La întoarcere, el cere rambursarea cheltuielilor cu biletul de avion, taxi, hotel etc. Serviciul contabil îi refuză cheltuielile cu hainele, spunându-i că acestea nu sunt rambursabile. Conflictul ajunge la conducere care îi dă dreptate, fără rezerve și public, inginerului. Această “istorie” este reținută și menită să amintească tuturor angajaților cum trebuie să se acționeze în caz de urgență: care sunt prioritățile și a cui poate fi inițiativa.
Cultura poate fi privită ca o matrice de comportamente, inducând conduite de rutină și orientând indivizii în situații neobișnuite. Ea desemnează comportamentele bune și le condamnă pe cele rele.
A judeca. Iată și cel de-al treilea aspect al funcțiilor culturii – cel de a judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente și pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovațiile vor fi, de asemenea, confruntate cu informațiile stocate în cultură. Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent și istoriile și va contribui la precizarea credințelor și normelor: credințele inspiră comportamente, care la rândul lor vor duce la precizarea unor credințe. De exemplu, echilibrul dorit între hazard și prudență este dificil de stabilit în mod abstract. Este, în parte, urmarea judecății cazurilor dificile care acum stabilesc normele.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepțiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizată. De exemplu, ce înțelegem printr-un cadru “dinamic”? până la ce punct vom accepta în organizație că dinamismul este obișnuit? Alte exemple: întotdeauna se dorește realizarea unei “bune comunicări” la locul de muncă; dar oare ce înțelegem prin aceasta? Se afirmă adesea că trebuie să încurajăm la maximum schimburile informale, prietenia, estomparea statutelor și rolurilor oficiale, dar până unde? Contravine aceasta respectării regulilor clare și procedurilor formale intransigente? Putem greși adesea afirmând că un vechi șef a fost un demagog incapabil sau un birocrat autoritar, dacă nu vom ține cont și de cultura dominantă din perioada respectivă.
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor, a fișelor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformării individului la cultură, la caracterele dorite; vor fi analizate diferențele și el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu, dacă este interesant sau nu. Când comportamentele sunt considerate “a priori” nelegitime și indivizii nu se conformează, cultura poate progresa. Pentru ca aceste abateri să fie menținute trebuie putere, puterea celui ce se abate pentru ca neconformarea lui să se transforme în model; puterea câtorva membrii ai organizației, adesea conducători, care au posibilitatea să emită judecăți publice și care să devină legitime chiar dacă înainte nu erau acceptate. Codul nu este nici fix nici rigid, dar el există și acest lucru nu poate fi ignorat.
Unii autori[2] recunosc ca funcții ale culturii organizației și:
[Z Integrarea salariaților în cadrul firmei. Este o funcție continuă care nu se rezumă numai la noii angajați. În fapt, este necesară o permanentă întreținere a integrării cultural – organizației a salariaților, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul firmei.
lS Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii organizației. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din salariați, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile firmei să fie îndeplinite.
[3 Adoptarea anumitor comportamente ale organizației este esențială pe acest plan. Rolul principal în exercitarea acestei funcții îl are cultura managerială, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane.
[3 Protecția salariaților firmei față de potențialele amenințări ale mediului ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. încorporează evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea salariaților din cadrul firmelor. Cultura organizației constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizației de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din cadrul mediului întreprinderii.
£3 Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă o ultimă funcție majoră a culturii organizației, de multe ori neglijată. Cultura organizației este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generațiile în cadrul organizației, ca acestea să se mențină.
Pe lângă valoarea culturală propriu-zisă (simbolurile, ritualurile, legendele etc.) cultura organizației constituie fundamentul uman al exercitării acestor funcții. Fără culturi puternice, cu tradiții bine cunoscute și păstrate, nu există organizații puternice pe termen mediu și lung. Rolul determinant al factorului uman în organizație este baza acestei condiționări, care adesea nu primește prețuirea întreprinderilor și, implicit, nici preocuparea și resursele pe care le merită și le necesită în vederea asigurării și creșterii competitivității sale.
[1] Laroche, H., op. cit., 1991, p. 549-588
[2] Adler, A., International Dimensions of Organizational Behavior, Second Edition, Boston, Editura Kent Publishing Company, 1991, p. 226-232
