Funcţiile managementului financiar

Funcţiile managementului financiar, ca segmente care prelungesc şi completează funcţiile managementului general al firmei, sunt:

 

1. Previziunea financiară

 

Funcţia de previziune, prima funcţie a procesului de management, reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către managerii firmei şi de către colaboratorii lor în scopul stabilirii obiectivelor strategice şi tactice ale firmei, precum şi a resurselor financiare şi de altă natură necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea funcţiei de previziune se stabilesc activităţile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), condiţiile în care acestea se pot realiza şi rezultatele scontate.

Previziunea financiară este o componentă a previziunii generale a firmei, îi completează şi concretizează politica financiară.

Politica financiară, la rândul său, nefiind o activitate independentă, reprezintă o parte a politicii generale a firmei. Politica financiară şi previziunea financiară însă au unele caracteristici distincte care le fac inconfundabile şi nesubstituibile.

Această specificitate rezultă dintr-o serie de situaţii distincte dintre care menţionăm doar următoarele:

• resursele financiare reclamate şi profitul obtenabil, corelate cu creşterea valorii firmei, au, în general, rol de parametri determinanţi pentru a defini şi alege un obiectiv sau altul al dezvoltării firmei, deci al politicii generale a firmei;
• asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului între cheltuieli şi venituri şi între plăţi şi încasări şi creşterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici şi proceduri specifice.

 

Fără îndoială, pentru dezvoltarea şi afirmarea firmei sunt necesare obiective îndrăzneţe, dar, în acelaşi timp, ele trebuie să fie şi realiste. Or, oricât de tentante ar părea unele obiective propuse de manageri, dacă nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizării şi nu duc la un profit acceptabil pentru toţi „actorii“ care au interese în firmă şi la creşterea valorii firmei,  ele devin nerealizabile sau hazardante, întrucât eforturile pe care le angajează nu se justifică. În această viziune, previziunea şi politica financiară şi de profit trebuie să îndeplinească un rol activ în fixarea şi atingerea obiectivelor economice strategice ale firmei în ansamblu.

 

Pentru a îndeplini acest rol important, managementul firmei trebuie să asigure „traducerea“ oricărui obiectiv strategic şi, până la urmă, a oricărei decizii tactice în venituri şi cheltuieli (şi, evident, profit), în încasări şi plăţi. Fără această cuantificare, obiectivele respective, deciziile în cauză, politica economică, strategia firmei, în ansamblul ei, sunt nefundamentate.

Planificarea, ca activitate de previziune, reprezintă o funcţie esenţială. În cadrul acesteia, planificarea financiară trebuie să-şi ocupe locul cuvenit în cadrul firmelor. Această funcţie nu are nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile în economiile de comandă. Planificarea – şi, în primul rând, planificarea financiară – este vitală pentru orice firmă şi orice manager.

Reamintim, şi aici, că la majoritatea firmelor nou înfiinţate care au dat faliment cauza principală a fost localizată în acest domeniu, al previziunii financiare.

Previziunea financiară a firmei este o activitate foarte complexă, laborioasă şi de specialitate, pe care nu o poate face oricine.

 

Este laborioasă, pentru că include cel puţin următoarele activităţi şi instrumente:

• prognoze financiare;
• politici financiare;
• strategii financiare;
• planuri financiare;
• bugete de venituri şi cheltuieli etc.

 

Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv urmând să realizeze o sinteză a întregii activităţi de previziune a firmei şi o ierarhizare a obiectivelor în funcţie de resurse şi de profitul potenţial.

Se impun deci măsuri în consecinţă pentru asigurarea acestor specialişti, preocupări care trebuie să se regăsească nu numai la nivelul firmelor, ci la nivelul întregii societăţi, la nivelul învăţământului superior, în structurarea programelor de învăţământ etc.

Firmele trebuie să fie în stare să-şi elaboreze şi să practice o planificare pe cât de riguroasă, pe atât de flexibilă, adaptabilă la reacţiile pieţei (inclusiv ale pieţei de capital).

Cu ajutorul instrumentarului de previziune (în cadrul căruia planificarea, prognoza, politica, strategia financiară, ocupă un rol deosebit de important), firmele îşi „descifrează viitorul“ şi îşi dau răspuns la întrebări ale căror soluţii sunt determinante pentru evoluţia lor, dintre care ne mărginim să aducem în atenţie doar câteva întrebări, adică:

• ce schimbări, ce noutăţi vor apărea şi cum vor evolua activităţile firmei şi ce impact vor avea toate acestea în capitalurile firmei;
• ce obiective strategice îşi fixează firma pentru a se adapta la aceste mutaţii;
• cum se aşează, corelat şi coerent, aceste obiective în strategia de dezvoltare a firmei;
• în ce condiţii, cu ce mijloace şi cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese;
• care este succesiunea realizării obiectivelor în funcţie de resursele disponibile, cu scurtarea la maximum a etapelor (timpul costă);
• cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan şi program;
• cum se transpun aceste informaţii în decizii;
• prin ce căi şi mijloace se valorifică acest important câştig informaţional în celelalte funcţii ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.).

 

Previziunea financiară are două componente distincte:

• pe de o parte, în prima fază este o prelungire şi o concretizare a previziunii de ansamblu a firmei, prelungire care reprezintă, în fapt, cuantificarea în resurse financiare necesare realizării programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investiţii, cercetare, rezerve de risc etc., toate cuantificate şi evaluate cu ajutorul indicatorilor de sinteză (şi de performanţă): cifra de afaceri – costuri – profit; încasări, împrumuturi, plăţi etc.;
• pe de altă parte, sarcina specialistului în previziunea financiară abia acum începe să se manifeste, prin aceea că el trebuie să propună selecţia obiectivelor în funcţie de sursele de finanţare (proprii, ale firmei, sau/şi împrumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce avantaje considerabile pe planul profitabilităţii activităţii firmei, în mod deosebit prin:
  • asigurarea finanţării obiectivelor cele mai performante ca profit şi piaţă;
  • apelarea la sursele de finanţare cele mai ieftine;
  • valorificarea profitabilă, temporară a resurselor financiare proprii disponibile (cumpărări de acţiuni şi de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);
  • programarea utilizării cu eficienţă maximă a resurselor financiare proprii şi împrumutate, apelând la metode de analiză şi control adecvate etc.

 

În această accepţiune, specialistul în previziune financiară îşi poate aduce o contribuţie considerabilă la activitatea de previziune generală a firmei, mai cu seamă în următoarele etape:

• stabilirea obiectivelor strategice ale firmei şi aşezarea în timp a realizării acestora;
• valorificarea în activitatea de previziune generală a concluziilor analizei-diagnostic a activităţii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare);
• cuantificarea factorilor perturbatori anticipaţi şi a ponderii acestora în ansamblul factorilor care vor influenţa evoluţia situaţiei financiar-patrimoniale a firmei;
• stabilirea, în funcţie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei;
• stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor strategice;
• stabilirea priorităţilor şi termenelor.

 

Munca şi performanţele specialistului în previziune financiară se regăsesc, concret, nemijlocit şi hotărâtor, cel puţin în următoarele acţiuni determinante pentru profitabilitatea şi dezvoltarea firmei:

• stabilirea şi constituirea fondurilor financiare ale firmei;
• repartizarea, în funcţie de priorităţi şi profitabilităţi, a fondurilor;
• proiectarea circuitului şi a rotaţiei fondurilor pentru obţinerea profitului maxim posibil;
• alegerea, cu anticipaţia necesară, a metodelor de evaluare şi control al rezultatelor firmei.

 

Toate aceste activităţi sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamând o pregătire profesională multilaterală care să permită specialiştilor să descifreze şi să cuantifice necesităţile de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a firmei, din prognozele, planurile şi programele de dezvoltare ale firmei, din evoluţia pieţelor de capitaluri etc. să utilizeze indicatori şi tehnici de calcul economic şi financiar adecvate etc.

Aceste informaţii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate şi analizate în corelaţie cu celelalte segmente ale previziunii economice (investiţii, cercetare şi introducere a progresului tehnic, producţie, politica de stocuri, politica de personal şi de salarizare etc.).

Este o gravă şi irecuperabilă eroare să se mai considere aceşti specialişti ca simpli funcţionari care au doar sarcina de a transforma „în lei“ prognozele, planurile şi programele emanate din celelalte structuri ale firmei.

 

Previziunea financiară, strategia şi tactica financiară deci reprezintă un segment important al funcţiei de previziune a actului managerial şi, ca urmare, trebuie aşezată conceptual şi în activitatea practică la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontată procesului managerial de ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiară nu mai trebuie privită doar ca o reflectare pasivă a celorlalte activităţi, ci ca un instrument de promovare, încă din faza opţională a dezvoltării firmei, a eficienţei utilizării resurselor financiare, a rentabilităţii, lichidităţii, echilibrelor financiare şi de ţinere sub control a riscului de firmă.

Această proiecţie financiară – previziunea financiară – se realizează utilizându-se indicatori de performanţă adecvaţi privind activitatea firmei, cu ajutorul cărora se dimensionează atât necesarul de resurse financiare, cât şi profitul obtenabil.

 

Pentru realizarea acestei proiecţii este necesară raţionalizarea corespunzătoare a managementului firmei, raţionalizare care să pornească de la o serie de premise fireşti, normale, cum sunt:

• premise economice, adică cerinţa firească de a obţine profit prin optimizarea întregii activităţi a firmei;
• premise de management, adică asigurarea concordanţei între parametrii sistemului de management şi cerinţa utilizării eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea profitului şi motivarea plenară a personalului spre aceste obiective;
• premise psiho-sociologice, adică cerinţa respectării şi satisfacerii intereselor majore ale acţionarilor, salariaţilor, ale firmei şi ale societăţii, profitul asigurând tuturor îndeplinirea dezideratelor urmărite;
• premise metodologice, adică abordarea sistemică a firmei, care impune apelarea componentelor manageriale financiare şi, mai cu seamă, finalitatea – profitul.

 

2. Organizarea financiară

 

În cadrul acestei funcţii sunt incluse activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, aşezarea lor, ca sarcini, pe salariaţi şi structuri organizatorice şi statuarea tuturor acestora într-un cadru precis conturat de luare şi urmărire a deciziilor.

 

La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcţii, servicii, birouri, compartimente etc.), şi a componentelor funcţionale (funcţie, post etc.) deci, trebuie să se aibă în vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le angajează, şi eficienţa utilizării lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficienţă), sau de costuri (de responsabilitate), de performanţă, etc.

În fiecare componentă trebuie să se asigure baza adecvată de informaţii cu caracter financiar, care să permită managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de performanţă, să-şi poată organiza activitatea, astfel încât să poată realiza acea determinare absolut necesară: diferenţa dintre eforturi şi efecte. Fără a îndeplini această cerinţă, actul managerial rămâne la nivelul unui deziderat, nedefinit şi încărcat de riscuri.

 

Privite din această perspectivă, în cadrul firmelor sunt două categorii de structuri organizatorice:

• structuri cu atribuţii de bază de altă natură decât cea financiară, atribuţiile financiare revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepţie, departamentul de producţie, departamentul de marketing etc.);
• structuri cu atribuţii de bază de natură financiară, cărora sarcinile tehnice şi tehnologice ale firmei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar, departa-mentul contabilitate, comisia de cenzori etc.).

 

Desigur, în conceperea acestor structuri, modul în care sunt aşezate atribuţiile cu caracter financiar este diferit, însă, indiferent din ce grupă fac parte, ele nu pot fi concepute şi nu pot funcţiona rupte de problematica financiară, mai cu seamă, de finalitatea acesteia – profitul.

De aceea, cerinţele enunţate trebuie să fie satisfăcute la construcţia conceptuală a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcţia, aria de control, treptele ierarhice, relaţiile între ele etc.

 

Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pildă, nu trebuie să fie conceput ca scop în sine, ci ca o necesitate derivată din contribuţia pe care trebuie să o aducă, într-un fel sau altul, la rezultatul final al firmei – profitul.

 

Funcţia, care defineşte competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definită, înţeleasă şi îndeplinită în cadrul firmei fără a-i ataşa, cu toată claritatea, latura şi componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat şi soluţionat în mod diferenţiat, în raport cu natura funcţiei (de execuţie sau managerială). Neîndoios, componenta financiară în ansamblul economiei sarcinilor funcţiei manageriale este dominantă, din motive multiple, dar în primul rând datorită faptului că prima obligaţie a managerului este să asigure acţionarilor şi celorlalţi, care au interese în cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite.

 

Aria de control, definită fără a-i ataşa obligaţiile şi instrumentarul financiar, este, practic, nerealizabilă. Cei mai practici şi eficienţi indicatori de performanţă cu care se poate evalua finalitatea unei acţiuni, activităţi şi decizii sunt cei de natură financiară (nivelul de resurse financiare angajate pe unitatea de rezultate obţinute, viteza de rotaţie a fondurilor, profitul obţinut pe unitatea de resurse financiare angajate etc.).

 

Natura problemelor care se ataşează postului şi funcţiei, astăzi şi în viitor, focalizează cu precădere deci zona financiară, stare de lucruri accentuată de lipsa cronică de resurse financiare şi de concurenţa pentru realizarea unui profit cât mai ridicat. Iată cum capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire, de competenţă al unui manager sunt evaluate, mai complet şi convingător, prin modul în care se soluţionează problemele de natura celor enunţate.

În accepţiunea arătată, se cere reconsiderată ponderea necesităţilor de comunicare între structurile organizatorice în favoarea problematicii financiare (care, este ştiut, a fost atâta timp neglijată, această zonă nefiind concepută, structurată şi derulată pe criterii de eficienţă – consum de resurse financiare şi profit, ci pe capacitatea managerilor de a executa deciziile venite din afara sistemului economic). Această reconsiderare trebuie să se producă indiferent de tipul acestor legături (relaţii ierarhice; relaţii funcţionale; relaţii de tip stat major; relaţii de cooperare; relaţii de reprezentare).

 

La conceperea elementelor structurii organizaţionale, în ceea ce priveşte componenta financiară, trebuie să se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate şi responsabilitate. În acest domeniu, nu trebuie să existe structură fără competenţă şi răspundere, întrucât, în caz contrar, sunt ameninţate însuşi patrimoniul firmei şi realizarea profitului prestabilit. Echilibrul între centralizare – descentralizare, determinant în orice activitate organizaţională, determină, nemijlocit, nivelul de organizare financiară internă. Acesta trebuie judecat prin cadrul şi condiţiile pe care le creează pentru mobilitate şi inventivitate personalului (în funcţie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse financiare şi creşterea profitului). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, diferenţiindu-se de la o etapă la alta. În această zonă a finanţelor, mai mult ca în oricare alta, la delegarea de autoritate şi responsabilitate, trebuie să se opereze cu criterii precise şi ferme: legalitate, eficacitate şi eficienţă, determinant fiind criteriul cine şi în ce mod le poate satisface mai deplin.

 

Datorită faptului că în acest domeniu – al finanţelor – nu se poate acorda autoritatea fără responsabilitate echivalentă este necesar ca în întreaga activitate organizaţională să se ţină seama de acest aspect. Mai mult, trebuie să se ţină seama că delegarea de autoritate şi stabilirea, concomitent, a responsabilităţii trebuie să fie acceptate de către cel în cauză, acceptare care trebuie să poată fi oricând demonstrată.

De asemenea, la delegarea de autoritate şi responsabilitate, un alt criteriu important, alături de competenţă, iniţiativă şi capacitate de asumare a răspunderii este acela al stăpânirii legislaţiei. Nerespectarea legii, atât în relaţiile cu statul, ca şi cu alte unităţi (bănci, corporaţii etc.), dar şi cu persoane fizice, poate avea consecinţe grave pentru firmă, consecinţe care, nu în puţine cazuri, duc la falimentul firmei. Legislaţia este foarte complexă şi în continuă mişcare. Societatea, statul au obligaţia să pună la îndemâna managerilor o legislaţie completă (ordonată cronologic şi pe domenii, dar şi pe probleme), astfel încât managerul să poată avea acces rapid la baza legală care să-i fundamenteze decizia. Dar problemele sunt diferite de la firmă la firmă, ceea ce face ca asigurarea bazei legislative şi a accesului operativ la aceasta să ridice probleme dificile şi să reprezinte o condiţie esenţială a succesului şi eficienţei procesului managerial al firmei respective.

 

Întrucât problemele şi activităţile financiare din cadrul unei firme sunt atât de variate şi de complexe, încât pentru a fi înţelese trebuie realizat un proces complex de clasificare după criterii specifice managementului firmei, un prim criteriu este legătura lor cu obiectul de bază al firmei, după care activităţile se clasifică în două mari categorii:

• activităţi tehnico-economice, cu implicaţii financiare;
• activităţi financiare cu implicaţii asupra activităţilor tehnico-economice.

 

Nu este necesară, credem, o argumentaţie pentru a se concluziona că măsurile de organizare şi zonele de management în care acestea operează diferă de la grupă la grupă.

 

După perioada la care se referă problematica financiară, activităţile pot fi grupate astfel:

• activităţi de previziune financiară;
• activităţi financiare curente;
• activităţi de analiză-diagnostic şi de control şi evaluare.

 

Şi din acest punct de vedere, funcţia de organizare a managementului financiar se realizează în mod diferit.

 

În raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare:

• probleme de organizare de natură gestionară;
• probleme de organizare de natură contabilă;
• probleme de organizare de natură fiscală;
• probleme de organizare de natură a relaţiilor cu sistemul bancar şi cu piaţa de capital etc.

 

Oricum ar fi tratate, aceste câteva domenii la care ne-am referit sunt într-o restructurare radicală: o nouă structură a proprietăţii; o lege relativ nouă de organizare a contabilităţii; o legislaţie integral nouă în domeniul fiscalităţii; aşezarea relaţiilor între agenţii economici şi băncile finanţatoare pe cu totul alte baze etc.

Din acest punct de vedere, se impune atenţiei faptul că în domeniul financiar se realizează lucrări de cea mai mare importanţă şi interes pentru firmă, pentru acţionari, clienţi etc., dintre care este suficient să menţionăm:

• bugetul firmei (veniturile şi cheltuielile firmei);
• bilanţul contabil (cu darea de seamă contabilă);
• contul de profit şi pierdere (cu repartizarea pe destinaţii a profitului);
• evaluarea firmei;
• stabilirea preţurilor şi tarifelor;
• asigurarea capacităţii de plată a firmei;
• organizarea şi exercitarea controlului şi auditului financiar;
• relaţiile firmei cu bugetul public naţional;
• relaţiile firmei cu acţionarii, cu băncile, cu piaţa de capital etc.

 

Simpla enumerare a acestor domenii face intolerabilă, inadmisibilă atitudinea pe care o mai au unii manageri faţă de personalul formaţiunii financiar-contabile şi, în general, faţă de problemele financiar-contabile, pe care aceştia le consideră (nu se poate mai greşit) doar ca o derivată directă şi indiscutabilă a activităţii celorlalte domenii din cadrul firmei (producţie, desfacere, tehnic, concepţie etc.).

Organizarea şi realizarea unor lucrări de amploarea şi importanţa celor exemplificate mai sus nu se pot face corespunzător decât atunci când managerii acordă, cel puţin atâta importanţă  acestora, cât şi domeniilor menţionate (producţie, desfacere, cercetare, investiţii etc.).

Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor  îl reprezintă organizarea relaţiilor cu piaţa de capitaluri, relaţie hotărâtoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare necesare activităţii şi dezvoltării firmelor.

 

După cum se ştie, atunci când firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (şi asemenea situaţii sunt frecvente), apelează la finanţare din afară, care are ca surse:

• piaţa financiară, care valorifică disponibilităţile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri de capital social sub formă de acţiuni, subscrieri la împrumuturi pe termen mediu şi lung sub formă de obligaţiuni etc.);
• piaţa monetară, care concentrează şi plasează capitalurile, prin bănci şi alte instituţii financiare.

 

Un alt domeniu cu noutăţi structurale şi importante în materializarea funcţiei de organizare a managementului financiar îl formează organizarea contabilităţii firmei.

 

Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilităţii, Regulamentul de aplicare, Planul de conturi şi instrucţiunile de aplicare a acestuia), în a căror aplicare (organizarea activităţii) sunt implicaţi, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, şi anume:

• definirea tipului de contabilitate (în partidă simplă sau partidă dublă);
• alegerea modului de organizare a contabilităţii (centralizat, descentralizat);
• stabilirea tipului de bilanţ, a condiţiilor organizatorice şi de răspunderi pentru întocmire, analiză şi aprobare, precum şi pentru publicare în Monitorul Oficial;
• organizarea contabilităţii, mai cu seamă componentele esenţiale ale acesteia (contabilitatea operaţiilor de capital); contabilitatea imobilizărilor cu stabilirea modalităţilor şi metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor şi a politicii de stocuri; contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilităţii etc.; conta-bilitatea trezoreriei, organizarea contabilităţii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau prin firme specializate etc.);
• organizarea şi efectuarea inventarierilor (inventarierea susţine realitatea bilanţului contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);
• evaluarea şi reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale reprezintă o informaţie esenţială în procesul managerial, inclusiv şi mai ales în procesul de privatizare);
• constituirea provizioanelor (care reprezintă una dintre cele mai concrete materializări ale conceptului de previziune);
• organizarea circuitului documentelor primare şi de gestiune (care, de asemenea, reprezintă cea mai concretă materializare a organizării, a relaţiilor între structuri şi între salariaţii firmei) etc.
• organizarea punerii în practică a măsurilor stabilite de către Ministerul Finanţelor Publice pentru alinierea contabilităţii la standardele europene şi mondiale.

 

Simpla enumerare a acestor domenii organizaţionale trebuie să situeze pe un alt loc în imaginea şi activitatea managerilor problematica organizării financiar-contabile.

Nu în ultimul rând, se impune atenţiei costul organizării şi al „organizării organizării“, eficienţa acestei activităţi. Organizarea nu este un scop în sine, ci are logică, raţiune, dacă duce la amplificarea volumului activităţii, a eficienţei şi profitabilităţii firmei care, în ultimă analiză, are tot o componentă financiară – reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri şi creşterea absolută sau a ratei profitului.

Organizarea are un cost de concepţie, unul de implementare şi altul de exploatare, cost care înseamnă consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare şi umane. Acest cost trebuie amortizat cât mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporţional cu volumul şi eficienţa activităţii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, atât costul, cât şi volumul activităţii şi profitul obtenabil trebuie să rezulte dintr-un proiect realizat după toate exigenţele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).

Eficienţa însă nu are doar dimensiunea financiară arătată, ci, satisfăcând-o pe aceasta, ea mai poate fi judecată şi prin alţi parametri (eficienţă economică generală, eficienţă socială, eficienţă politică, chiar). În concluzie, funcţia de organizare a managementului financiar, tratată cu atenţia necesară, reaşază întreg conceptul de organizare structurală şi funcţională a firmelor, întreg procesul de management al acestora, într-un cadru de profitabilitate, de performanţă certă.

 

3. Coordonarea financiară

 

Funcţia de coordonare cuprinde activităţile prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul strategiilor, procedurilor tactice şi a sistemului organizatoric, adoptate. Privită în evoluţie, coordonarea este, practic, aşa cum spun majoritatea specialiştilor, organizarea în dinamică a firmei.

 

Activităţile care formează funcţia de coordonare sunt multiple şi complexe. Pentru a fi mai uşor înţelese, organizate şi realizate, ele se împart în două mari grupe:

• activităţi de coordonare bilaterală;
• activităţi de coordonare multilaterală.

 

Se ştie că în cea de-a doua grupă se concentrează activităţile cele mai complexe, mai pretenţioase şi cu rezonanţele cele mai ample şi mai profunde pe toate planurile activităţii firmei, mai cu seamă a activităţii de „producere a profitului“.

Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării – forma concretă prin care se realizează coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor firmei – care, la rândul ei, este condiţionată de calitatea actului managerial, în ansamblu.

Factorii care determină calitatea comunicării sunt deosebit de complecşi şi de mobili, mai ales cei care ţin de calitatea factorului uman, care, aşa cum s-a arătat, are un rol-cheie.

Comunicarea este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi conotaţii atât la emitent, cât şi la destinatar.

Coordonarea înseamnă unire, unirea devine forţă, iar forţa are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dacă sunt bine realizate, înseamnă mai mult decât simpla adiţionare a forţelor.

Toate, dacă avem în vedere că la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul şi economia relativă sau absolută de fonduri.

Dar atât informaţia, cât şi comunicarea costă, iar costul se justifică numai dacă are efect, – adică dacă aduce profit. Din păcate, acest aspect esenţial scapă atenţiei managerilor. Foarte rar se poate vedea „tradusă“ o decizie în acest domeniu în costuri, venituri şi profit. În această viziune, se impune realitatea că, dacă un manager nu poate comunica în mod convingător, nu se poate face înţeles, el nu are ce căuta în acest post, pentru că orice acţiune a sa aduce numai costuri şi nu profitul scontat.

Efectele coordonării se regăsesc stimulativ sau restrictiv, în funcţie de calitatea ei, în gradul de flexibilitate şi adaptabilitate a firmei, în modul de stimulare şi valorificare a potenţialului creativ şi de iniţiativă al oamenilor. Deci se observă ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicării.

Cu atât mai anacronic apare ideea conform căreia comunicarea, ca funcţie a managementului financiar, este tratată de mulţi manageri „ca anexă“, de care, de regulă, se ocupă „doar când s-au încurcat lucrurile“.

În celelalte domenii, canalele şi mijloacele de comunicare, cu răspunderile pe care le antrenează, sunt mai bine aşezate în timp şi funcţionează „din inerţie“. De pildă, comunicarea, în ceea ce priveşte programul de fabricaţie, se rezolvă prin activitatea şi documentele de lansare şi urmărire a producţiei, disciplina tehnologică este transmisă şi urmărită prin tehnologia de fabricaţie, realizarea unei investiţii, prin proiectul de execuţie şi celelalte documentaţii aprobate etc. Numai pentru transmiterea comunicării şi coordonării în domeniul financiar se fac doar invenţii de conjunctură, improvizaţii. Or, unde se pun în mişcare cele mai mari fonduri, dacă nu prin comunicarea de informaţii din acest domeniu? De aceea, în acest spaţiu al managementului, specialiştii trebuie să-şi spună mai răspicat cuvântul, iar managerii să-şi reconsidere radical modul de abordare.

Un început îl reprezintă strategia financiară. Pentru fiecare fond trebuie elaborată o astfel de strategie, cu obiective precis conturate: cum se constituie, cum se repartizează, cum se utilizează, viteza de rotaţie, localizarea răspunderilor, rezultatele finale şi, în primul rând, profitul scontat şi modul de realizare a acestuia, strategii care trebuie să fie cât mai larg cunoscute şi acceptate.

Cu aceste strategii trebuie să înceapă procesul de comunicare, iar, fiind vorba de bani, comunicarea trebuie să îmbrace în toate cazurile o formă oficială. Pe banii acţionarilor nu-şi poate permite nimeni să „comunice la întâmplare“, fără să se poată stabili cauzele şi răspunderile pentru eventualele eşecuri.

Economia de comandă s-a compromis, în primul rând, prin dirijism şi birocraţie, ambele duse până peste limita suportabilităţii. Dirijismul fără justificare şi birocraţia generalizată, pe lângă că obturează iniţiativa şi operativitatea, costă bani, înghit din profitul firmei fără nici un echivalent.

Iată de ce specialiştii în finanţe şi management trebuie să caute acele mijloace de comunicare (oficială) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care să le impună realitatea, necesităţile practice, nu fantezia unor manageri şi, nu în ultimul rând, să li se poată proba eficienţa (costul creării şi vehiculării informaţiilor şi avantajele finale – profitul).

Comunicarea financiară trebuie dezbrăcată de orice formalism gratuit şi costisitor, pentru că altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frână, dintr-o acţiune profitabilă se transformă într-una bugetofagă, dintr-un instrument de propagare a ordinii în unul al dezordinii şi lipsei de răspundere. Dar raţionalizarea şi simplificarea nu trebuie să se transforme, aşa cum am arătat, în simplism, mesajul comunicării trebuie să conţină elementele esenţiale ale fondului, acţiunii şi finalităţii utilizării, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj într-un stimul formându-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de perfor-manţă (la care, de altfel, ne vom referi pe larg pe tot parcursul lucrării).

Revenind la cadrul general al comunicării, ca formă de manifestare a coordonării, concomitent cu exigenţele arătate, specialiştii în domeniul financiar şi în management şi, nu în ultimul rând, cei din domeniul informaticii trebuie să dimensioneze tot pe criterii de eficienţă canalele şi traseele de vehiculare a informaţiei financiare. La această construcţie conceptuală este necesar să se ţină seama că informaţiile trebuie să ajungă şi să plece în funcţie de volumul fondurilor antrenate, de la nivelurile manageriale corespunzătoare, multe dintre ele vizând managementul de vârf al firmei, întrucât decizia financiară antrenează, de regulă, fonduri şi răspunderi mari şi, ca urmare, alocarea se hotărăşte şi se ordonează de la acest nivel. Dar abordarea coordonării financiare trebuie făcută mai pe larg şi, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, în continuarea lucrării. Un lucru însă este esenţial. Coordonarea şi, implicit, comunicarea, mai cu seamă în domeniul financiar, trebuie să fie controlabile şi controlate. De aceea, la construcţia sistemului de comunicaţii cu caracter financiar, trebuie să funcţioneze ireproşabil acel „feed-back“, indispensabil, de altfel, în procesul de management.

 

4. Antrenarea financiară

 

Această funcţie a managementului se referă la activităţile prin care se determină personalul firmei să realizeze obiectivele fixate, în condiţiile de eficienţă stabilite.

Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică împletirea armonioasă a intereselor firmei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi, acţionari etc.).

Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între rezultatele muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea cu reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.

Este un lucru evident că în cea mai mare parte (în special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivaţiei pozitive vizează domeniul financiar atât ca resursă de acoperire (costul şi profitul), cât şi ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri, reducerea fondurilor angajate şi a costurilor şi creşterea profitului).

De asemenea, este cunoscut faptul că cerinţele personale devansează, întotdeauna, posibilităţile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni şi rezonanţe diferite, dacă sunt privite ca soluţii actuale sau ca soluţii de perspectivă.

Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute şi însuşite de către personalul firmei ca motivaţie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluţii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. şi nu doar declarate (cum, din păcate, se întâmplă, frecvent, generând exact contrariul motivaţiei).

În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor firmei, echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în perspectivă, reprezintă argumentele forte.

Nici motivarea negativă nu trebuie făcută brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraţii, în sensul că, dacă nu se vor obţine rezultatele scontate, nu se pot crea condiţiile pentru a se menţine avantajele câştigate, demonstraţie care rezultă dintr-o articulaţie economico-financiară logică şi nu doar dintr-un act administrativ.

În ansamblul argumentelor motivaţionale sau demonstrabile trebuie să domine relaţia piaţă – fonduri – profit, relaţie în care fiecare componentă umană a firmei trebuie să se regăsească, cu posibilităţile şi contribuţia sa, cât mai deplin individualizat, motivaţia individuală în economia de piaţă luând locul, aproape în totalitate, celei colective (mai ales în sensul în care aceasta din urmă a fost înţeleasă şi practicată în trecutul apropiat).

În ceea ce îi priveşte pe manageri şi, în general, pe cei care urmează să ocupe anumite posturi sau funcţii în cadrul firmelor, motivaţia trebuie sa fie şi mai puternică, să fie corespunzătoare răspunderilor şi riscurilor pe care aceştia urmează să şi le asume. Altfel, de ce să şi le asume?

Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonanţe mai puternice în zona financiară a procesului managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire şi utilizare a capitalurilor este major şi cel mai uşor şi simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat şi încadrat între limite rezonabile, acceptabile, însă acest lucru impune decidentului ca, în cadrul însuşirii „artei“ manageriale, să stăpânească managementul financiar şi, mai cu seamă, cultura economică şi legislaţia economico-financiară, proces care este însoţit de dificultăţile majore arătate.

Abordând problema legalităţii, se impune concluzia că un manager care nu cunoaşte legislaţia minimă necesară în domeniul său de activitate este un pericol în colectivul respectiv, pentru că orice iniţiativă a lui, contrară legii, este o risipă de timp şi de energie şi un risc potenţial mare, pe câtă vreme iniţiativele şi deciziile care se concep şi se derulează potrivit legii au din start premise asigurate pentru a fi puse în practică (evident, după crearea condiţiilor necesare: fonduri, bază materială, logistică etc.), care, la rândul lor, devin realizabile tot în perimetrul legii.

Privind lucrurile prin prisma arătată, se poate concluziona că cel mai mare decalaj în formarea managerilor pentru firmele noastre îl constituie managementul financiar şi legislaţia (ca sistem legislativ). Măsurile pentru eliminarea decalajului implică perfecţionarea celor în cauză şi a învăţământului superior, iar legislaţia implică Guvernul şi Parlamentul, dar şi efortul pentru însuşirea şi aplicarea ei.

Desigur, în soluţionarea acestei probleme atât de complexe şi importante, departe de noi gândul să transformăm managerul firmei în jurist şi finanţist. Ceea ce susţinem este mutaţia în mentalitatea managerilor, însuşirea necesităţii reale (indiscutabile) de a acţiona numai în perimetrul conceptual al managementului financiar şi al legii. După ce s-a realizat acest pas, celelalte vin de la sine: însuşirea de către manageri a unei culturi financiare şi juridice minime, formarea unei baze informatice legislative specifice activităţii firmei, funcţionarea ireproşabilă a sistemului de consultanţă etc.

Nu ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare şi urmărire, întrucât teoria generală în acest domeniu este valabilă şi în managementul financiar, cu un plus de atenţionare, făcut deja, şi anume, necesitatea ca înainte de aplicare orice decizie să fie evaluată în eforturi şi efecte. Asupra celorlalte aspecte specifice deciziei financiare ne vom referi la fiecare capitol al lucrării în parte.

1.2.5. Controlul şi evaluarea financiară

 

Controlul şi evaluarea închid un ciclu al procesului managerial şi pregătesc fundamen-tarea şi demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea şi antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii prestabiliţi se cuantifică abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi slabe ale firmei, precum şi măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea repetării fenomenelor negative şi pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive apărute. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează evaluarea firmei în ansamblu şi pe elemente patrimoniale.

Această funcţie are deci valoarea ei teoretică şi practică în toate activităţile manageriale, însă, atunci când este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importanţa ei, a modului în care este concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca un corolar al întregii activităţi economice şi manageriale din cadrul firmei.

În toate domeniile de activitate supuse reformei şi tranziţiei s-au elaborat sau sunt în curs de elaborare strategii adecvate, care să eficientizeze procesele economice şi să le aşeze în cadrul relaţiilor statului de drept şi al principiilor economiei de piaţă.

Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie să se producă şi în domeniul controlului economic şi financiar al firmelor, fără care întregul proces de restructurare a sistemului şi proceselor de management din cadrul acestora este neîncheiat, incomplet, dar, mai ales, este fără finalitatea scontată (controlul fiind, aşa cum am arătat, una dintre funcţiile importante ale managementului firmei).

Abordarea problematicii controlului economic şi financiar în această perspectivă este de mare actualitate, întrucât controlul trebuie conceput, structurat şi exercitat în condiţii de autonomie, libertate, democraţie, de respectare riguroasă a drepturilor omului, de descentra-lizare a deciziilor etc. De asemenea, este actuală întrucât vizează un control care se efectuează în entităţi economice cu o nouă structură şi funcţionalitate.

Instrumentarul de control cu care ne-am obişnuit (pretabil unui control care se impunea nu prin forţa legii şi competenţei, ci prin puterea autorităţii din care provenea controlorul) trebuie, la rândul său, reconsiderat şi adaptat relaţiilor noi din societatea românească.

Localizarea controlului în sistemul firmei, în condiţiile statului de drept şi a economiei de piaţă, când însăşi structura şi funcţionalitatea acestora este în curs de definire, reprezintă un demers dificil, dar care trebuie realizat.

Relaţiile dintre management, control şi gestiunea financiară, în condiţiile în care sursele de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare şi scopul urmărit (profitul) sunt cu totul altele, necesită o aprofundare corespunzătoare.

Fixarea locului şi rolului controlului în cadrul firmei, abordată ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), în această perspectivă, ca singura modalitate corectă de abordare (din păcate, atât de des neglijată), necesită eforturi în continuare.

Când se aşază controlul în cadrul mecanismului concurenţial nu trebuie neglijată teoria lui M. Gervais, potrivit căreia controlul trebuie să te ajute „să te stăpâneşti pentru a te adapta imprevizibilului şi a te menţine în activitate pe linia dreaptă a obiectivelor“.

Iată un drum lung pe care îl avem de făcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la această „descrifrare a imprevizibilului“.

Foarte importantă apare şi în acest cadru relaţia informaţie – eficienţa controlului, care impune definirea clară a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importanţă pentru pregătirea controlului decât a-i contura cât mai precis rezultatele potenţiale (şi apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obţine).

O primă problemă de soluţionarea căreia depinde, hotărâtor, realizarea funcţiei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parame-trilor de evaluare are importanţă deci nu numai în faza de măsurare finală a rezultatelor obţinute de către firmă, ci este utilă mai ales în faza de antrenare, de comunicare şi stimulare a personalu-lui. Aceşti parametri trebuie să fie nu numai expresivi şi concludenţi, ci, mai ales, antrenanţi să determine mutaţiile calitative, de eficienţă, scontate, în activitatea personalului firmei.

Revenind asupra celor arătate, şi anume asupra faptului că funcţia de control şi evaluare cuantifică finalitatea tuturor celorlalte funcţii ale actului managerial, aducem în atenţie un aspect arhicunoscut, adică acela că controlul şi evaluarea trebuie să se realizeze, sub aspectul momentului derulării operaţiilor financiare, în toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent şi postfaptic.

 

În legătură cu rolul şi sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta să elucideze toate problemele care ţin de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei şi mai cu seamă:

• constituirea, repartizarea şi utilizarea fondurilor;
• modul de întocmire şi realizare a bugetelor firmei;
• modul de elaborare şi de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;
• politica şi gestiunea stocurilor;
• gestiunea ciclului de exploatare;
• gestiunea clienţilor;
• strategia financiară;
• procesul investiţional;
• evaluarea riscului şi a provizioanelor etc.

 

Evident, toate cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc. şi, nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară.

Specialiştii care sunt însărcinaţi cu aceste atribuţii trebuie să se situeze la niveluri de pregătire profesională corespunzătoare, întrucât, altfel, controlul se transformă într-o sursă de tensiuni interne şi într-o frână în dezvoltarea normală a firmei. Cunoaşterea rezultatelor firmei printr-un control performant este o premisă esenţială determinantă pentru un management performant. Supravieţuirea firmei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaţiile care se produc, de capacitatea ei de a-şi adapta funcţiile şi activităţile de concepţie, producţie, comercializare, de personal şi financiar-contabile în raport de aceste mutaţii, deziderate care nu pot fi atinse fără un control performant.