Functiile managementului si formele de manifestare a lor in sectorul public

Previziunea

            Prima dintre cele cinci funcţii ale managementului, funcţia de previziune este definită în managementul general ca fiind “ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor”.[1]

            Funcţia de previziune are o intensitate mai mare înainte de începerea unei activităţi, a perioadei la care se referă şi ţine de caracterul prospectiv, anticipativ al managementului influenţând în mod decisiv conţinutul şi finalitatea celorlalte funcţii. În concret ea se manifestă printr-un “ansamblu de decizii şi acţiuni prin care se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale, se conturează modalitatea de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor”.[2]

            Analizând conţinutul celor două definiţii în contextul firmei, rezultă complexitatea acestei funcţii în managementul serviciilor publice, unde îmbracă alte dimensiuni.

            Astfel, dacă în organizaţiile private deciziile previzionale constituie apanajul managerului, în managementul public acesta este “încorsetat” de o serie de reglementări, resurse (materiale, financiare, umane, etc.) limitate etc. care îi limitează puterea de decizie. În acelaşi timp însă, obiectivele pe care trebuie să le realizeze sunt mult mai numeroase şi mai diversificate. În consecinţă, previziunea ne apare ca o activitate indispensabilă pentru managementul public local de la toate nivelele: judeţ, oraş, comună.

            Previziunea presupune trei etape de lucru:

• prognozele, care au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii, ele putând fi normative sau exploratorii şi se rezumă la aspectele generale în evoluţia unei colectivităţi locale (ex. amenajarea teritoriului, dezvoltarea serviciilor locale, gama acestora, sursele de finanţare, modul de gestionare etc.);
• planurile, care au o perspectivă temporală mai redusă, de la o lună până la 5 ani. Gradul lor de detaliere variază în funcţie de orizontul în timp pentru care se realizează;
• programele, realizate pentru un orizont de timp foarte redus, caracterizându-se printr-un ridicat grad de certitudine şi maximă

            În practica societăţilor democratice, se poate observa că deşi decizia finală revine factorilor politici, de la centru, administraţiile publice locale şi implicit serviciile publice locale, au dobândit o influenţă tot mai mare asupra strategiilor de dezvoltare pe termen lung, mediu şi scurt. Aşa cum am mai arătat administraţia este guvernată de principiul continuităţii, ea trebuie să asigure dezvoltarea durabilă şi perenă a societăţii, motiv pentru care trebuie să influenţeze stabilirea prognozelor şi programelor.

            Principalele activităţi pe care le presupune funcţia de previziune în managementul serviciilor publice considerăm a fi următoarele:

• definirea obiectivelor serviciului public sau, cu alte cuvinte stabilirea obiectului de activitate al acestuia;
• evaluarea situaţiei existente în raport cu obiectivele definite. În această etapă se impune aprecierea necesităţii înfiinţării serviciului public, estimarea resurselor, efectele pe care le produce în colectivitate etc.
• stabilirea strategiilor în ceea ce priveşte viitorul;
• implementarea strategiilor;
• evaluarea rezultatelor.

            Managementul public românesc, cel de la nivelul colectivităţilor locale în mod special, se confruntă în prezent cu probleme dintre cele mai dificile, datorită unor disfuncţionalităţi ce se manifestă până la neglijarea exercitării previziunii, dintre care semnalăm:

• inexistenţa sau insuficienţa strategiilor la nivel local, care să asigure punerea în valoare a oportunităţilor din fiecare colectivitate locală;
• lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor;
• atitudine ostilă faţă de planificare din partea multor manageri locali;
• multiplele presiuni la care este supusă administraţia şi managementul public, din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.

Spre deosebire de managementul organizaţiilor private care previzionează pentru a-şi putea atinge obiectivele în condiţiile impuse de concurenţă şi a obţine astfel profitul scontat, managementul serviciilor publice, care nu în toate cazurile urmăreşte obţinerea unui profit, este în prezent obligat la activitatea de previzionare de tot mai multe acte normative.

            Astfel:

• 38 lit. c din Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001 stabileşte competenţa consiliilor locale de a aviza sau aproba, după caz, studii, prognoze şi programe de dezvoltare economico-socială, de organizare şi amenajare a teritoriului, documentaţii de amenajarea teritoriului şi urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeţeană, regională, zonală şi de cooperare transfrontalieră, în condiţiile legii;
• 6 alin.4 al Legii finanţelor publice locale nr.189/1998 cu modificările ulterioare, obligă ordonatorii principali de credite, care la nivel local sunt primarii, să elaboreze o dată cu proiectul de buget anual şi o prognoză a acestuia pe următorii ani.
• 14 al Legii privind amenajarea teritoriului şi urbanismul nr.350/2001 prevede că: “Activităţile principale de amenajarea teritoriului şi de urbanism constau în transpunerea la nivelul întregului teritoriu naţional al strategiilor, politicilor şi programelor de dezvoltare durabilă în profil spaţial, precum şi urmărirea aplicării acestora în conformitate cu documentaţiile de specialitate legal aprobate”.

            Legea consacră un instrument de previzionare specific administraţiei publice locale şi anume Planul urbanistic general care cuprinde potrivit art. 46 alin.3 din lege, prevederi pe termen mediu şi lung cu privire la:

1. evoluţia în perspectivă a localităţii;
2. direcţii de dezvoltare funcţională în teritoriu;
3. traseele coridoarelor de circulaţie şi de echipare prevăzute în planurile de amenajare a teritoriului naţional, zonal şi judeţean.

Fără a încerca o enumerare exhaustivă a reglementărilor normative care conferă managementului public local atribuţii în activitatea de previzionare, considerăm că, în prezent există creat sub aspect formal cadrul necesar pentru ca funcţia de previzionare să fie repusă în drepturile sale, fapt ce va avea efecte benefice pentru fiecare colectivitate locală.

Organizarea

            Organizarea este procesul prin care se prefigurează aria de acţiune şi se realizează alocarea resurselor şi disponibilităţilor, odată cu delegarea autorităţii necesare realizării în cele mai bune condiţiuni a obiectivelor previzionate a fi realizate de un serviciu public.

            În literatura de specialitate funcţia de organizare este definită ca fiind “ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentelor lor (mişcări, operaţii, timpi, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.”[3]

            Atunci când este realizată în mod corespunzător, funcţia de organizare clarifică următoarele probleme:

• cine anume şi ce trebuie să facă;
• cine răspunde şi de ce răspunde;
• care sunt canalele de comunicare;
• gruparea optimă a activităţilor omogene şi a celor specializate.

            Ca funcţie a managementului serviciilor publice organizarea se particularizează prin:

• delimitarea proceselor de muncă în componentele sale procesuale cu grad de agregare diferit (sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni);
• corelarea acestor componente procesuale cu componentele sistemelor de obiective (fundamentale, derivate, specifice, individuale, etc.);
• constituirea de componente structurale optime (posturi, funcţii, compartimente etc.) ca suport organizatoric al derulării proceselor de muncă din cadrul serviciului public.

            În doctrină sunt relevate câteva noi tendinţe în ceea ce priveşte evoluţia funcţiei de organizare a managementului serviciilor publice, printre care:

• structurile organizatorice, cu precădere cele din sfera serviciilor publice, tind să devină tot mai descentralizate. Această tendinţă transformată în realitate va elibera de formalism actualele structuri şi le va conferi o independenţă şi o flexibilitate crescânde;
• configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, organizaţiile devenind mai creative şi mai receptive la nou;
• fiind mai puţin rigide, noile structuri organizatorice vor putea să se adapteze mai rapid la schimbările mediului;
• posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;
• delegarea de autoritate va conduce la reducerea birocraţiei şi a ierarhiilor.

            Atribuţiile administraţiei publice în materie de organizare reprezintă în mod indiscutabil, sub aspect cantitativ şi calitativ, una dintre cele mai importante laturi prin care administraţia îşi realizează funcţiile sale în cadrul sistemului social.

            Fiind abilitate de lege cu competenţa de a organiza servicii publice de interes local, autorităţile administraţiei publice locale sunt obligate să asigure şi condiţiile organizatorice şi să aprobe instrumentele manageriale necesare pentru începerea activităţii.

            Astfel, potrivit art. 38 alin.2 din Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001, consiliile locale “aprobă, la propunerea primarului, în condiţiile legii, organigrama, statul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare….ale instituţiilor şi serviciilor publice, precum şi ale regiilor autonome de interes local”, iar potrivit art. 38 lit.n “asigură….condiţiile materiale şi financiare necesare bunei funcţionări a instituţiilor şi serviciilor publice de sub autoritatea sa”.

            Iată deci, că odată cu organizarea serviciului public administraţia locală îi oferă acestuia şi primele instrumente de management, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare şi organigrama.

Ì Regulamentul de organizare şi funcţionare este principalul document de reglementare internă al oricărei organizaţii, de obicei având următoarea structură:

1. Dispoziţii generale

            În acest capitol se vor preciza: actual de înfiinţare al serviciului public (hotărârea consiliului local sau judeţean, după caz) denumirea, sediul şi patrimoniul serviciului public, modul de finanţare, statutul juridic al acestuia, forma de organizare (cu sau fără personalitate juridică), obiectul de activitate şi oricare alte reglementări cu caracter general.

1. Sistemul de management, care va cuprinde caracteristicile constructive şi funcţionale ale componentelor sale, respectiv:

• subsistemul metodologic;
• subsistemul decizional;
• subsistemul informaţional;
• subsistemul organizatoric;

            Aici trebuie reflectate prin intermediul organigramei, toate compartimentele funcţionale, nivelele ierarhice, stabilindu-se în mod obligatoriu relaţiile în care se află unele faţă de altele (ierarhice, funcţionale, cooperare, control, etc.).

• Atribuţiile şi sarcinile compartimentelor

            În acest capitol trebuie să fie înserate componenţa diferitelor organe de conducere, modul lor de organizare şi funcţionare, competenţele, responsabilităţile şi atribuţiile specifice tuturor compartimentelor funcţionale din cadrul organizaţiilor. În situaţiile în care delegarea autorităţii nu rezultă direct din lege, trebuie precizată şi delegarea de autoritate.

            De regulă, la R.O.F. se anexează şi fişele tuturor posturilor existente în cadrul serviciului public.

1. Dispoziţii finale

În acest capitol vor fi prezentate: data aprobării şi intrării în vigoare a regulamentului, organul care i-a aprobat, compartimentul funcţional căruia îi revine sarcina de a face cunoscute prevederile R.O.F.-ului de către tot personalul, modalităţile şi competenţele de modificare şi completarea regulamentului, etc.

            Ì Organigrama este instrumentul organizatoric prin intermediul căruia se prezintă în mod grafic structura organizatorică a serviciului public, nivelele ierarhice, compartimentele funcţionale şi relaţiile dintre acestea.

            Specific managementului serviciilor publice locale îi este faptul că aceste instrumente sunt aprobate de autorităţile administraţiei publice care înfiinţează serviciul public şi nu de conducerea proprie.

            Evident, după organizarea serviciului public şi numirea conducătorului acestora este liber să-şi aleagă mijloacele şi metodele de conducere adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite prin actul de înfiinţare.

 

Coordonarea

            Este strâns legată de primele două funcţii ale managementului (previziunea şi organizarea), ea având menirea de a crea sistemul de relaţii corespunzător între componentele structurii organizatorice, astfel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung.

            În literatura de specialitate funcţia de coordonare este definită ca fiind: “ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.[4]

            Esenţa coordonării o constituie realizarea obiectivelor serviciului public, atenţia managerului trebuind orientată spre nominalizarea sarcinilor şi activităţilor către grup privit ca întreg şi către fiecare angajat în parte. Aşadar, eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţii trebuie să fie consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor, adică a programelor individuale şi colective.

Îndeplinirea corespunzătoare a coordonării este condiţionată de existenţa în cadrul organizaţiei a unui sistem formal de comunicare:

             – în plan vertical, între managerii situaţi la diferite nivele ierarhice şi subordonaţi;

            – în plan orizontal, stabilite între managerii şi executanţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic, între compartimentele funcţionale etc.;

            – oblice, stabilite între manageri situaţi la diferite nivele, care coordonează activităţi diferite.

            Comunicarea managerială include aspecte complexe, corelate cu procesul de schimbare, nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, naţională şi internaţională, cu clienţii, furnizorii, investitorii sau, cu orice grup care are vreun interes în ceea ce priveşte organizaţia.

            Teoria şi practica managerială relevă că pentru a exista o coordonare eficace este esenţială stabilirea unor modalităţi de comunicare adecvate la toate nivelele manageriale, precum şi între acestea şi angajaţi, înţelegându-se prin comunicare, transmiterea de informaţii precum şi receptarea integrală a mesajelor conţinute în acestea.

            Eficienţa comunicării depinde atât de calităţile managerului (nivel de pregătire, stil de conducere, competenţă, realismul obiectivelor etc.), cât şi de cele ale executanţilor, de regulă  funcţionari publici (nivelul de pregătire, competenţă, receptivitate, interesul manifestat etc.).

            Coordonarea ca funcţie a managementului public, se regăseşte la toate nivelurile structurilor administrative şi constă în armonizarea şi sincronizarea acţiunilor desfăşurate în vederea organizării şi executării în concret a deciziilor politice. Fără coordonare nu ar fi posibilă acţiunea eficientă a diferitelor servicii publice, realizarea funcţiilor administraţiei ar fi periclitată, lucru ce ar avea repercusiuni negative asupra întregului mecanism social.

            Managementul serviciilor publice locale se particularizează sub aspectul coordonării prin faptul că se realizează pe două paliere diferite, astfel:

• la nivelul colectivităţilor locale, funcţia de coordonare a tuturor serviciilor publice revine autorităţilor administraţiei publice locale, care au viziunea întregului;
• la nivelul fiecărui serviciu public local, coordonarea se realizează de conducerea executivă a acestuia.

Spre pildă, pentru realizarea serviciilor publice de interes judeţean, coordonarea activităţii consiliilor locale ale comunelor şi oraşelor se realizează de către consiliile judeţene, astfel cum prevăd dispoziţiile art. 104 lit. d din Legea nr.215/2001 – legea administraţiei publice locale.

Antrenarea

Antrenarea este acea funcţie a managementului serviciilor publice locale care, potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate ar trebui să răspundă la întrebarea: de ce personalul angajat participă la realizarea obiectivelor organizaţiei ? şi “constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să participe eficace la realizarea scopurilor ei”.[5]

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţii presupune înţelegerea de către manager a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei, a motivaţiilor acestora şi pe aceste premise, practicarea unui stil de conducere corespunzător, bazat pe o comunicare intensă. O antrenare reală şi efectivă a personalului îl mobilizează şi polarizează pentru atingerea obiectivelor şi obţinerea de performanţe superioare şi, dimpotrivă, deficienţele înregistrate în antrenare risipesc energiile umane, cu implicaţii negative asupra organizaţiei.

Organizaţia publică, aşa cum am mai arătat, are un scop bine definit, o misiune şi obiective care exprimă în formă cuantificată scopul acestuia. Pe de altă parte, membrii oricărei organizaţii au şi ei scopuri, nevoi şi obiective proprii, care îi particularizează şi care nu coincid în toate cazurile cu cele ale organizaţiei. Tocmai pentru aceste considerente, sarcina esenţială a managerului în îndeplinirea funcţiei sale de antrenare constă în a-i face pe angajaţi să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine potenţialul pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele proprii, contribuind în acelaşi timp la realizarea obiectivelor serviciului public pe care îl deservesc.

Pentru a obţine aceste deziderate, managerul trebuie să ţină cont de următoarele aspecte:

• membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile, comportamentul şi activitatea (factori de producţie, consumatori de bunuri şi/sau servicii, membru al unei comunităţi politice, etnice, religioase, familiale, etc.);
• fiecare membru al organizaţiei reprezintă o individualitate unică prin potenţialul, nevoile, interesele, ambiţiile, aptitudinile şi comportamentul său etc., care nu poate fi tratat în bloc, ca o însumare a unei “persoane medii”;
• relaţia manager-subordonaţi trebuie să fie guvernată de principiul respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei;
• să realizeze o motivare corespunzătoare a angajaţilor.

            Motivaţia “exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri: trebuinţe, tendinţe, intenţii, idealuri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi la adoptarea anumitor atitudini”.[6]

            Fiind apreciată ca suport economic al antrenării, motivarea, pentru a fi stimulativă trebuie să realizeze o corelaţie, un echilibru între satisfacerea nevoilor, necesităţilor şi intereselor angajatului, cu rezultatele şi performanţele muncii acestuia, reflectate prin gradul de îndeplinire a obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor ce-i revin. Plecând de la faptul că motivarea presupune corelarea recompenselor şi/sau sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele obţinute în muncă,  funcţia de antrenare a managementului serviciilor publice trebuie să aibă următoarele ţinte:

1. – promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materială, bazat pe o gamă variată de criterii, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor şi a gradului de participare al angajatului;
2. – asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă, premisă obligatorie pentru ca angajatul să-şi poată îndeplini sarcinile de serviciu;
3. – promovarea unor forme organizatorice care să permită cuantificarea şi evaluarea reală a rezultatelor muncii pentru fiecare angajat în parte.

            În acelaşi timp, succesul funcţiei de antrenare este asigurat de stilul de conducere al managerului (autoritar-participativ).

În ceea ce priveşte motivarea personalului, se impune remarca potrivit căreia spre deosebire de sectorul privat unde fiecare manager este liber să-şi stabilească propriile criterii de recompensare a personalului în funcţie de performanţele obţinute, în sectorul public situaţia este radical diferită. Managerul din acest sector este constrâns să aplice normele legale de salarizare, inclusiv recompensele, fapt ce este de natură să aplatizeze performanţa.

            Întrucât acest sistem şi-a dovedit ineficacitatea, apreciem că se impune o nouă reglementare a sistemului de salarizare şi de acordare a stimulentelor în funcţie de responsabilitatea muncii, performanţele individuale ale fiecărui salariat, calitatea şi promptitudinea serviciilor prestate etc. care, cu siguranţă ar avea efecte benefice asupra activităţii administraţiei publice şi a serviciilor pe care aceasta le prestează.

Controlul

            Este funcţia care are menirea de a închide un ciclu al procesului de management şi în acelaşi timp de a crea premisele pentru un nou ciclu, fiind premergătoare previzionării şi reproiectării serviciului public.

Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca: “ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.[7]

Într-o altă opinie, definiţia este strâns legată de managementul resurselor umane, apreciindu-se că “funcţia managerială de control constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul îndeplinirii corespunzătoare a tuturor obiectivelor şi planurilor stabilite”.[8]

            Din analiza definiţiilor prezentate, rezultă că activitatea de control-evaluare presupune în mod obligatoriu parcurgerea unor etape succesive, după cum urmează:

• stabilirea standardelor de performanţă;
• evaluarea performanţelor efective;
• compararea performanţelor efective cu standardele, stabilirea abaterilor precum şi a cauzelor care le-au generat;
• adoptarea măsurilor de reglare a organizaţiei şi a verigilor ei organizatorice.

            Cu alte cuvinte, îndeplinirea în condiţii corespunzătoare a acestei funcţii implică respectarea unor cerinţe esenţiale, astfel:

• controlul reprezintă reversul previziunii şi, în consecinţă, trebuie să urmărească modul de îndeplinire a unor planuri stabilite anterior; cu cât aceste planuri sunt mai clare, detaliate şi integrate la nivelul întregii organizaţii, cu atât controlul va fi mai eficient.
• controlul presupune existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea explicită a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor pentru fiecare salariat în parte; cu cât structura organizatorică este stabilită mai clar, detaliat şi unitar, cu atât controlul va putea fi mai eficace;
• controlul trebuie să aibă un caracter continuu, să se desfăşoare permanent, pe tot parcursul anului şi să vizeze întreaga activitatea a organizaţiei;
• controlul trebuie să fie flexibil, adaptat la particularităţile fiecărei organizaţii, fără să piardă din rigurozitate;
• să aibă un caracter corectiv, prin stabilirea corecţiilor necesare, punctul de plecare constituindu-l eliminarea cauzelor care au generat sau, după caz, au favorizat abaterile;
• să aibă un caracter sancţionator faţă de salariaţii vinovaţi de neîndeplinirea şi/sau îndeplinirea parţială şi defectuoasă a atribuţiilor şi sarcinilor de serviciu.

            Sub aspectul funcţiei de control managementul serviciilor publice locale prezintă, de asemenea, anumite note de particularitate, ea fiind exercitată atât de către conducătorul serviciului public, precum şi de administraţia publică locală.

            Relevante în acest sens sunt dispoziţiile art.13 din Legea nr.326/2001, care prevăd:

            “În exercitarea competenţei şi a responsabilităţii, autorităţile administraţiei publice locale au următoarele obligaţii faţă de utilizatorii serviciilor publice de gospodărie comunală:

            .

            .

1. c) monitorizarea şi controlul periodic ale activităţilor de prestare a serviciilor publice de gospodărie comunală şi luarea de măsuri în cazul în care operatorul nu asigură performanţele pentru care s-a obligat.”

            Din interpretarea textului legal citat se desprind două concluzii:

• autorităţile administraţiei publice locale exercită controlul serviciilor publice pe care le-a organizat în virtutea raporturilor de subordonare;
• activitatea de control apare ca o obligaţie a administraţiei publice faţă de cetăţeni, utilizatorii serviciilor publice, astfel încât aceştia să beneficieze de servicii calitativ superioare şi la termenele prestabilite prin contract.

            Acest control prezintă următoarele caracteristici:

• este un control extern, subiectul activ al controlului fiind reprezentat de consiliul local sau judeţean, după caz, prin compartimentele de specialitate din aparatul propriu, iar subiectul pasiv al controlului este reprezentat de serviciul public local;
• este un control general, în sensul că vizează întreaga activitate a serviciului public local;
• este un control ierarhic exercitat în virtutea raporturilor de subordonare.

            În ceea ce priveşte controlul exercitat de conducătorul serviciului public relevăm că, în conformitate cu dispoziţiile O.G. nr. 119/1999 privind auditul intern şi controlul financiar preventiv, acesta este obligat să-şi organizeze controlul intern. Articolul 2 lit. i din ordonanţă defineşte, controlul intern ca fiind “ansamblul măsurilor intreprinse la nivelul unei instituţii publice cu privire la structurile organizatorice, metodele, procedurile şi sistemele de control şi de evaluare, instituite în scopul: realizării atribuţiilor la un nivel calitativ corespunzător şi îndeplinirii cu regularitate, în mod economic, eficace şi eficient, a politicilor adoptate, respectării legalităţii şi a dispoziţiilor conducerii, protejării activelor şi resurselor; efectuării şi menţinerii de înregistrări contabile corecte şi complete; furnizării la timp de informaţii corecte şi complete pentru fundamentarea deciziilor conducerii”.

            Această formă de control, se organizează de conducătorul serviciului public prin dispoziţie şi prezintă următoarele particularităţi:

• este un control intern, ceea ce înseamnă că atât subiectul activ al controlului, cât şi cel pasiv fac parte din serviciul public respectiv;
• este un control ierarhic, fiind exercitat de şefii ierarhici asupra activităţii desfăşurate de subordonaţi;
• este un control specializat, în cazurile în care vizează un anumit domeniu, exercitat fiind de anumite compartimente specializate (ex. compartimentul de audit intern, contabilul şef în scopul acordării vizei de control financiar preventiv, oficiu juridic, etc.).

            Funcţia de control – evaluare este o funcţie complexă şi deosebit de importantă în managementul serviciilor publice, de eficienţa ei depinzând calitatea şi promptitudinea serviciilor prestate.

 

 

[1] O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, d. Economică, Bucureşti, 1996, pag. 24

 

[2] I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, pag.15

[3] O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.25

[4] O.Nicolesc, I.Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p.5

[5] C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 148

[6] C. Russu, op. citată, p.154

[7] O.Nicolescu., I.Veboncu, op. citată, p.48

[8] C. Russu, op. citată, p.174