Funcţiile managementului şi rolul lor în activitatea de conducere

Deseori conducătorii sistemului sănătăţii consacră o bună parte a timpu­lui de muncă pentru a rezolva probleme operative, adică soluţionează proble­mele care apar în procesul lucrului curent, cu toate că ei ar trebui să se ocupe de realizarea sarcinilor strategice de perspectivă. Care este cauza?

Cauze obiective pot fi următoarele:

1. Conducătorul îndeplineşte activităţi cu un înalt grad de complexitate. El permanent coordonează rezultatele activităţii subsistemelor func­ţionale ale departamentelor, totodată rezolvă probleme organizatori­ce, economice, de personal, tehnice, medicale. În afară de aceasta, cu cît este mai înalt nivelul de dirijare al conducătorului, cu atît mai multe secţii i se supun. Acest fapt duce la mărirea numărului de pro­bleme, a situaţiilor imprevizibile etc.
2. Lipsa unei organizări rigide în munca aparatului de conducere, a inte­grării şi cooperării ei; a unui mecanism de delegare a împuternicirilor şi obligaţiilor de serviciu.
3. Insuficienţa profesionalismului, a competenţei colaboratorilor apa­ratului de conducere, mai întîi de toate în problemele de dirijare, de drept, economice şi psihologice.
4. Activităţile ce frînează suprastructurile de conducere şi unităţile in­termediare.
5. Predominarea principiilor administrative de dirijare.
6. Lipsa documentaţiei corespunzătoare privind interesele înguste, dar nu de ordin global, de importanţă statală.

Abordarea funcţională în teoria managementului pentru prima dată a fost fondată de unul din reprezentanţii şcolii clasice de conducere Henri Fayol, care a descris funcţiile conducerii, rolul lor în activitatea de conducere.

Funcţia conducerii reprezintă:

1. o formă specifică a activităţii de conducere, rezultatul diviziunii mun­cii şi specializării în sfera conducerii;
2. o formă concretă de influenţă dirigistă asupra activităţii sistemului, ce condiţionează şi determină partea de conţinut a relaţiilor de afacere;
3. activităţi pe care le îndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizaţiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.

Funcţiile conducerii se referă la:

1. subiectul şi obiectul conducerii;
2. conţinut şi destinaţie;
3. modul şi etapa activităţii de conducere.

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului studii­lor ciclului de conducere formează funcţiile acestuia, iar totalitatea funcţiilor respective alcătuiesc conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice ce pot fi grupate în cîteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia. Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor.

Care sînt funcţiile conducerii? Aceste funcţii sînt descrise de H. Koontz şi C. O’Donnell în cartea Conducerea: analiza sistemică şi situaţională a funcţiilor conducerii. Aici autorii evidenţiază şase funcţii ale conducerii:

1. planificarea
2. organizarea
3. coordonarea de lider
4. lucrul cu cadrele
5. controlul

În componenţa fiecărei funcţii autorii evidenţiază subfuncţii. De exem­plu, funcţia planificării conţine următoarele subfuncţii: previziunea, stabilirea scopurilor, adoptarea deciziilor, strategia şi politica.

În opinia altor autori, îndeosebi a lui D. M. Cruc, conţinutul activităţii conducerii se realizează în cinci funcţii ale conducerii: planificarea, organiza­rea, coordonarea, conducerea şi controlul.

Henri Fayol clasifică funcţiile manageriale în următoarele categorii, nu- mindu-le elementele managementului – activităţi de bază realizate de mana­geri: prognozarea, planificarea, organizarea, funcţia de personal (coordona­rea), conducerea (comanda), controlul.

În Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specia­liştilor privind funcţiile procesului de conducere:

• previziunea
• planificarea
• organizarea
• motivarea
• controlul.

Aceste funcţii au elemente comune. Astfel:

• activităţile caracteristice fiecărei funcţii sînt specifice în ansamblul lor numai cadrelor de conducere (în munca oricărui conducător există elemente de execuţie şi invers). Diferenţa este că executarea la nive­lul conducătorului priveşte întreaga organizaţie, iar la nivelul execu­tantului – doar pe acesta;
• funcţiile de conducere se realizează în toate tipurile de întreprinderi, indiferent de mărime sau sector de activitate;
• funcţiile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice.

Prognozarea reprezintă preocuparea liderului pentru evaluarea de perspec­tivă a stării de sănătate a comunităţii, a necesarului în asistenţă medicală, a pro­blemelor medicale şi economice, cu care se va confrunta instituţia respectivă. Previziunea stă la baza planificării, asigurînd premisele unui plan real şi eficace.

Planificarea constă în selectarea misiunilor, obiectivelor şi a acţiunilor necesare pentru realizarea activităţii. Activitatea de planificare reclamă luarea unor decizii între mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Planifi­carea orientează managementul în utilizarea resurselor.

Scopul planificării este să dea posibilitatea serviciilor de sănătate să facă faţă prezentului şi să anticipeze viitorul. Aceasta implică luarea deciziei asu­pra a ceea ce trebuie făcut, cînd şi cum trebuie făcut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt. Prin termen scurt se înţelege o perioadă de maximum un an. (Bugetul unui spital este, de exemplu, o planificare pe termen scurt, pentru că anticipează viitorul pe o perioadă de aproximativ un an.)

1. Taylor şi S. Taylor susţineau că „managerii fac planificare atunci cînd proiectează o viziune asupra viitorului şi întreprind acţiuni care au drept scop realizarea anumitor obiective declarate. La niveluri manageriale mai înalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizaţiei, a scopurilor şi obiectivelor adecvate, în timp ce la niveluri mai joase importantă este de­terminarea modului de realizare a acestor aspecte”. De exemplu, planificarea la nivel managerial înalt poate implica pregătirea unui program de acţiune strategică, pe care organizaţia trebuie să-l urmeze pe termen lung (5-10 ani), pentru a oferi servicii medicale pediatrice într-o zonă rurală. Managerul nive­lului inferior poate stabili cum se va desfăşura prima parte a planului (acţiu­nile programate în primul rînd).

Ca să funcţioneze adecvat, o organizaţie are nevoie de un plan care ar avea următoarele caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate şi precizie. Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planificare, echipa mana­gerială trebuie:

• să asigure îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui departament din organizaţie (unitate);
• să combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (con­tinuitate);
• să fie capabilă să adapteze planul la modificările apărute (flexibilitate);
• să încerce să prognozeze corect direcţiile de acţiune (precizie).

Esenţa planificării constă în utilizarea optimă a resurselor.

Organizarea este activitatea prin care se stabileşte structura instituţiei şi

se definesc rolurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organi­zarea presupune şi stabilirea relaţiilor dintre diferite compartimente şi oameni, referindu-se implicit la stabilirea relaţiilor de autoritate şi responsabilitate.

Prin funcţia de organizare, utilizînd într-un mod adecvat resursele umane şi materiale, în strînsă legătură cu condiţiile economico-sociale, demografice şi culturale, liderul trebuie să facă faţă tuturor problemelor apărute în orga­nizaţie, stabilind locul, rolul şi responsabilitatea fiecărui membru al echipei medicale. Scopul organizării este de a crea o structură adecvată pentru orga­nizaţie, astfel încît aceasta să-şi poată atinge obiectivele propuse prin plani­ficare.

Managerii stabilesc relaţiile formale dintre indivizi şi grupuri, formînd unităţi logice. Organizaţiile pot fi structurate după mai multe criterii:

• pe baza funcţiilor (activităţi similare fiind grupate în acelaşi loc); de pildă, laboratorul clinic, radiologia, farmacia se află frecvent în ace­eaşi zonă;
• pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de gardă;
• pe baza „produselor” cînd activităţi din diverse departamente sînt inter­conectate (cum se întîmplă în cazul centrelor de diabet, spre exemplu).

Organizarea poate fi făcută pentru a funcţiona pe termen lung (departamen­te/structuri permanente) sau pe termen scurt, ca în cazul în care se formează un grup de lucru ce se va dizolva în momentul în care sarcina a fost îndeplinită.

Managerul trebuie să fie conştient de multitudinea relaţiilor informale care există într-o organizaţie, de prezenţa liderilor informali ai organizaţiei, în pofida faptului că aceştia nu au o autoritate formală atribuită.

Decizia reprezintă stimularea activităţii prin metode adecvate şi rezol­varea competentă şi la timp a sarcinilor curente sau a situaţiilor neprevăzute.

Este o soluţie adoptată de lider, din mai multe posibile, fiecare avînd avanta­jele şi dezavantajele sale.

Coordonarea (funcţia de personal) este sincronizarea activităţii persoa­nelor, eforturilor individuale ca ele să contribuie la realizarea scopurilor gru­pului şi ale organizaţiei. Realizarea acestei funcţii presupune dezvoltarea unor relaţii interpersonale favorabile, îndeplinirea misiunilor instituţiei medicale.

Coordonarea, de asemenea, include activităţile în legătură cu manage­mentul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al acestei funcţii este de a desemna persoanele cele mai adecvate în posturile co­respunzătoare, deci care au calificarea necesară postului. Angajaţii nu trebuie să fie nici sub şi nici supracalificaţi în postul pe care îl ocupă. Ambele situaţii trebuie evitate în aceeaşi măsură. Totodată, funcţia de personal include recru­tarea angajaţilor, selectarea lor, alocarea personalului în posturile existente, determinarea modului de remunerare, precum şi acţiunile desfăşurate în ve­derea întreruperii activităţii angajaţilor din cauza pensionării, transferului sau a concedierii.

Controlul sau monitorizarea. Funcţia managerială de control se concen­trează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor obţinute. Scopul princi­pal este încercarea de îmbunătăţire continuă a calităţii. Controlul implică, în esenţă, stabilirea de standarde şi compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. Standardele reprezintă o bază măsurabilă, cantitativă, ce poate fi folosită de manageri pentru a monitoriza, ajusta şi îmbunătăţi performanţa.

1. Taylor şi S. Taylor menţionează patru etape ale procesului de control:
2. stabilirea de standarde de timp, calitate şi cantitate;
3. măsurarea rezultatelor;
4. compararea rezultatelor cu standardele;
5. aplicarea modificărilor necesare.

Controlul implică frecvent un mecanism de feedback sistematic, în care intrările sînt comparate cu ieşirile (rezultatele). Cînd apar devieri de la re­zultatele aşteptate, managerii folosesc feedbackul provenit din monitorizarea procesului de producţie şi al rezultatelor, pentru a face schimbările necesare. Dacă există un bun sistem de monitorizare, se pot face ajustări atît la resursele folosite, cît şi la standardele de performanţă aplicate. Repetarea regulată a acestui proces reprezintă premisa îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Evaluarea. În timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are caracter periodic şi final. Ea constă în analiza şi interpretarea rezultatelor obţi­nute. Este necesar însă un sistem informaţional adecvat, pe baza unei evidenţe primare corecte a activităţilor curente, întocmirii şi ţinerii la zi a fişierului medical, a evidenţei şi gestionării resurselor materiale, financiare şi umane.

Conducerea (comanda). Funcţia de conducere presupune orientarea oa­menilor spre ceea ce trebuie să realizeze şi ceea ce nu trebuie să facă, fiind ca­racterizată prin acţiune. Adeseori conducerea implică constituirea unui mediu de motivare, comunicare şi dirijare, astfel încît membrii organizaţiei (secţie, policlinică, spital etc.) să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei în muncă. Condu­cerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul-şef de secţie stabileşte modul în care personalul auxiliar va realiza curăţenia într-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere în funcţie de sarcina de îndeplinit şi de dorinţa angajatului de a o duce la bun sfîrşit. Un pa­rametru important este şi experienţa angajatului în îndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experienţă poate avea nevoie de o direcţionare specială şi de o supervizare continuă chiar pentru o sarcină simplă.

Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferinţele sau pe filozofia personală. Unii manageri adoptă un stil de conducere puternic auto­ritar, în timp ce alţii consideră că o abordare mai democratică funcţionează mai bine. Managerii care posedă mai multă experienţă îşi pot adapta stilul propriu la nevoile momentului. Un stil de conducere directiv este alegerea optimă atunci cînd, de exemplu, evacuezi o clădire în flăcări, iar un stil demo­cratic – cînd se elaborează planul de evacuare în caz de incendiu.

Motivarea este un proces de stimulare personală şi a altora către o acti­vitate pentru atingerea scopurilor personale sau comune.

La nivelul organizaţiei managerul îndeplineşte şi el anumite funcţii. Stu­dierea teoriei managementului devine o necesitate, deoarece realizarea co­rectă a funcţiilor managerului rezolvă problemele conducerii raţionale, iar evoluţia lui corespunde evoluţiei economiei de piaţă: este vorba de o mentali­tate nouă, schimbată, avînd la bază un sistem de valori şi proprietăţi noi, alte metode şi instrumente de dirijare în comparaţie cu cele tradiţionale şi o nouă interpretare a principiilor conducerii şi legăturilor interne.

Apare necesitatea de a caracteriza, în primul rînd, noţiunile de organiza­tor al ocrotirii sănătăţii şi de manager care, împreună luate, definesc funcţiile ce îi revin acestui specialist.

Noţiunea generică de organizator stabileşte că funcţia principală a specialis­tului respectiv este organizarea activităţii unor grupe de oameni în vederea atinge­rii scopurilor fixate pentru instituţia respectivă, în cazul nostru – instituţiile medi­cale. Organizarea activităţii personalului medical în vederea asigurării procesului de tratament este strîns legată de alte funcţii specifice ale organizatorilor, funcţii care, în ansamblul lor, asigură succesul în realizarea scopului fixat.

La baza acestui ansamblu de funcţii ale organizatorului se află funcţia lui principală – definirea obiectivelor propuse spre realizare ca rezultat al des­făşurării activităţilor proiectate. În acest context menţionăm patru funcţii de bază ale organizatorului ocrotirii sănătăţii:

1. Analiza informaţiei referitoare la activitatea instituţiei medicale rea­lizată sub conducerea organizatorului, pe baza căreia se poate efectua reglarea activităţii sistemului;
2. Planificarea procesului de organizare a activităţii lucrătorilor în in­stituţia respectivă;
3. Controlul şi evaluarea nivelului de atingere a obiectivelor propuse spre realizare;
4. Coordonarea eforturilor diferitelor grupuri de specialişti angajaţi în activitatea instituţiei.

Din acest ansamblu de funcţii rezultă destul de clar că ele reprezintă trăsături specifice, caracteristice unei anumite specialităţi, dar care se pot ma­nifesta şi în procesul realizării altor specialităţi subsumate profesiei de medic. Fiind însă în interconexiune în cadrul unui ansamblu organic de funcţii, care are la bază definirea obiectivelor, ele reprezintă o particularitate specifică a specialităţii de organizator al ocrotirii sănătăţii.

În ceea ce priveşte noţiunea de manager, ea indică specificul atitudinii pe care trebuie să o manifeste organizatorul faţă de personalitatea umană, in­diferent de faptul dacă, prin postul ocupat, aceasta se află în relaţii de interde­pendenţă sau în relaţie de subaltern-conducător faţă de organizator. În aceste condiţii, poziţia de manager impune realizarea unei serii de principii, care îşi pun amprenta pe exercitarea funcţiilor menţionate, introducînd schimbări în conţinutul activităţilor. De aceste principii ţin: stima faţă de om, democratismul şi umanismul în conducere, adoptarea hotărîrilor ca proces colectiv, delegarea împuternicirilor, atitudinea individualizată faţă de colaboratori, stimularea per­sonală, egalitatea în drepturi şi obligaţii a membrilor colectivului, perfecţiona­rea permanentă, autonomizarea conducerii, renovarea continuă, creativitatea.