Una dintre cheile dezvoltării în managementul global în ultimul deceniu a
fost reţeaua mai întinsă distribuită de operaţiile internaţionale din interiorul
organizaţiei. La un moment dat afacerile internaţionale erau în principal
preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajaţii de la aproape orice nivel se
pot găsi în relaţii de afaceri cu clienţi străini sau muncind într-o echipă care include
membrii ai organizaţiei din câteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din
personalul întreprinderii înfruntă consideraţii inter – culturale ca parte a
activităţilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului internaţional implică o gamă
mai largă de aptitudini din partea unui număr mai mare de angajaţi ai organizaţiei,
care sunt confruntaţi cu interpretarea şi receptivitatea la acţiunile şi atitudinile
indivizilor şi organizaţiilor care operează în contexte destul de diferite de contextul
propriu angajaţilor. Adăugarea aspectului internaţional a complicat nu numai
funcţiile conducătorilor, ci şi pregătirea şi conducerea angajaţilor pentru a îndeplini
aceste activităţi extinse.
Spre sfârşitul anilor `80 şi în decursul anilor `90, a avut loc o schimbare
majoră în domeniul MRU dinspre preocuparea faţă de sistemele şi procedurile de
conducere a personalului către o abordare orientată mai mult strategic. Până aici se
pare că atât oamenii de ştiinţă cât şi practicienii au căutat să redefinească scopul
funcţiei de RU.
Domeniul MRU a apărut în anii `80 ca reacţie împotriva abordării mai
funcţionale întruchipate de managementul personalului. Provocările competitive,
înfruntate de firmele americane şi diferenţele clare dintre practicile privind
personalul în America şi în Japonia, au dus la un sistem mai integrat şi orientat
strategic pentru conducerea angajaţilor. Aparenta noutate în MRU este supoziţia Cultura organizaţiei şi managementul că utilizându-şi complet RU, organizaţia va câştiga un avantaj competitive.
