Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman, 1995). Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy, 1982). Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor, deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. Pentru o persoană care intră în apă să înoate, apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină, impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme, totul pare firesc şi chiar stimulativ. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil, fără să se simtă în mod direct. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează, atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică, cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă.
Deşi ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională, sau instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv, deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic, cantitativ şi raţional, în organizarea şi conducerea firmelor. Era o reacţie normală la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. De aceea, studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive, în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă.
Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes, 1996). De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Atunci când se reuşeşte, cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură spirituală concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu, 1999b).
În anul 1986, Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă, iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Într-adevăr, Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S.U.A., 30 de laureaţi ai Premiului Nobel, peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni, guvernatori, ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preşedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi, iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith şi alţii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte, dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă, cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat, deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare.
